Enfoque humanista de la

Administración

Promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría

administrativa
 ENFOQUE HUMANISTA
ENFOQUE CLÁSICO
KURT LEWIN

ELTON
TAYLOR
MAYO

LA MÁQUINA Y EL
ÉNFASIS EN
METODO DE
LAS TAREAS
LOS TRABAJO
INDIVIDUOS Y
ASPECTOS TÉCNICOS
LOS GRUPOS
ÉNFASIS EN
ENFOQUE
ENFOQUE SOCIALES
LAS PERSONAS
CLÀSICO DE
HUMANISTA DELA
LA ASPECTOS
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
PSICOLOGICOS
FORMAL
ÉNFASIS EN
SOCIOLOGICOS
PRINCIPIOS DE
LA ESTRUCTURA
ADMINISTRACIÓN
ASPECTOS FORMALES

ROETHLISBERGER
FAYOL

JHON DEWEY
 ORÍGENES DEL ENFOQUE HUMANISTA
O TEORÍA DE LA RELACIONES HUMANAS

PUNTO DE PARTIDA: 1930 U.S.A : DESARROLLO DE LAS CIENCIAS SOCIALES

ESPECIALMENTE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO O INDUSTRIAL

• 1.- NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR

LA ADMINISTRACIÓN
– LIBERARLA DE CONCEPTOS RÍGIDOS Y MECANICISTAS DE
LA TEORÍA CLASICA
– MOVIMIENTO TIPICAMENTE NORTEAMERICANO
– SURGIMIENTO DEL SINDICALISMO
• 2.- EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS HUMANAS
– LA PSICOLOGÍA
– INFLUENCIA INTELECTUAL Y SU APLICACIÓN A LAS
ORGANIZACIONES
– LAS CIENCIAS SOCIALES DEMOSTRARON LO
INDADECUADO DE LA TEORÍA CLÁSICA
 ORÍGENES DEL ENFOQUE HUMANISTA
• 3.- LAS NUEVAS IDEAS DE OTROS AUTORES QUE
ESTUDIARON EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y
ELINDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES
– LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA (JHON DEWEY)
– LA PSICOLOGÍA DINÁMICA (KURT LEWIN)
– SOCIOLOGÍA (PARETO)
 ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

• ANÁLISIS DEL TRABAJO Y LA ADAPTACIÓN • ADAPTACIÓN DEL TRABAJO AL

DEL TRABAJADOR AL TRABAJO TRABAJADOR
– PROBLEMAS PRODUCTIVOS
– CARACTERISTICAS HUMANAS QUE CADA PROBLEMAS SOCIALES E
TAREA EXIGE A SU EJECUTOR INDIVIDUALES
• TEST PSICOLOGICOS PERSONALIDAD DEL
– SELECCIÓN DE PERSONAL TRABAJADOR
– ORIENTACIÓN PROFESIONAL PERSONALIDAD DE DIRECTIVO
– CAPACITACIÓN Y MÉTODOS DE APRENDIZAJE
MOTIVACIÓN
– FISIOLOGÍA DEL TRABAJO
– ESTUDIO DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO INCENTIVOS DEL TRABAJO
– LA FATIGA LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
Y SOCIALES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
 ORÍGENES DEL ENFOQUE HUMANISTA

• 4.- LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE
– WSTERN ELECTRIC: FÁBRICA DE EQUIPOS Y
COMPONENTE TELEFÓNICOS
– EN SU FÁBRICA DE HAWTHORNE (CHICAGO)
– ESTUDIO PARA CONOCER MEJOR A LOS EMPLEADOS
– ENTRE 1927 A 1932
 1.- EL TRABAJO = ACTIVIDAD TIPICAMENTE GRUPAL
LAS NORMAS DE GRUPO EN LA PRODUCCIÓN TIENEN MAYOR
INFLUENCIA QUE LOS INCENTIVOS Y LOS SALARIOS

2- EL OPERARIO ES UN SER SOCIAL

LE TECNOLOGÍA AISLA AL INDIVIDUO, ATENTAN CONTRA LA
CAMARADERIA, LA AMISTAD Y LA COOPERACIÓN

3.- EL ADMINISTRADOR = COMPRENDER Y COMUNICAR

ENTENDER AL TRABAJADOR, PERSUADIR, CON DEMOCRACIA Y
PUNTOS VISTA SIMPATIA
DE
ELTON MAYO
4.- DE LA SOCIEDAD ESTABLE A LA SOCIEDAD ADAPTABLE
DETERIORO DE LA CAPACIDAD SOCIAL Y DE COLABORACIÓN
COMPETENCIA LABORAL, INCOMPETENCIA SOCIAL

5.- EL SER HUMANO REQUIERE RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN

DESCUBRIR, LOCALIZAR Y SATISFACER LAS NECESIDADES
SICOLÓGICAS DEL TRABAJADOR (NO AL HOMUS ECONOMICUS)

6.- INDUSTRIALIZACIÓN = DESINTEGRACIÓN DE LOS GRUPOS

DE LA SOCIEDAD, DE LA FAMILA, POR LA FÁBRICA (ES EL CENTRO)
El experimento de Hawthorne
 Enfoque humanístico de la Administración

 En 1927 el Consejo Nacional de

Investigaciones inició un experimento en una
fábrica de la Western Electric Company en el
barrio Hawthorne para determinar la relación
entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de obreros en la producción
 EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE
DATOS DE LA EMPRESA
 WESTERN ELECTRIC (FILIAL AT&T)
 LLEGÓ A OCUPAR ENTRE 25.000 Y 45.000 EMPLEADOS.

 CONSIDERACIÓN HACIA EL OBRERO E INTERÉS POR SU

BIENESTAR.
 SERVICIOS MÉDICOS, FONDOS DE PENSIONES, VACACIONES
PAGAS, ADECUADOS SALARIOS Y HORARIOS.
 INDICE DE PRODUCTIVIDAD MÁS ALTO DE SU RAMA.
 CAMPO DE ACCIÓN
EXPERIENCIAS DE HAWTHORNE.

1. EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN
2. SALA DE PRUEBAS DE ARMADO DE
RELÉS

3. PROGRAMA DE ENTREVISTAS

4. SALA DE OBSERVACIÓN EN MONTAJE DE

BOBINADOS.
 1. EFECTOS DE LA ILUMINACIÓN.

 FIN : CONOCER EL EFECTO DE LA ILUMINACIÓN SOBRE EL

RENDIMIENTO.

 EXPERIENCIA : UN GRUPO DE OBSERVACIÓN CON LUZ

VARIABLE Y UNO DE CONTROL CON INTENSIDAD CONSTANTE,
REALIZANDO TODOS LA MISMA TAREA.

 RESULTADO : NO HUBO DIFERENCIAS ENTRE LOS GRUPOS, EN

TÉRMINOS DE RENDIMIENTO.
 2. SALA DE ARMADO DE RELÉS.
FIN : CONOCER EL EFECTO DE CAMBIOS EN LAS
CONDICIONES DE TRABAJO, BUSCANDO EXPLICAR FATIGA Y
MONOTONÍA; EVALUAR DESEMPEÑO DE MUCHOS OBREROS.
EXPERIENCIA : UN GRUPO DE OBSERVACIÓN DE 6 JÓVENES
DE NIVEL MEDIO CON UN OBSERVADOR QUE COLABORABA Y
UNO DE CONTROL FORMADO POR EL RESTO DEL GRUPO
TRABAJANDO NORMALMENTE. EXISTÍA UN SUPERVISOR
COMÚN A AMBOS.
SE CAMBIÓ LUGAR DE TRABAJO, FORMA DE PAGO Y HUBO
AUMENTO Y REDUCCIONES EN DESCANSOS, HORARIOS, DÍAS
DE TRABAJO. SE LES DIO INFORMACIÓN Y PARTICIPACIÓN.
 RESULTADO : TRABAJAN CÓMODAS, SIN PRESIONES,
DESARROLLO SOCIAL DEL GRUPO, SE SIENTEN PARTICIPANDO
DEL TRABAJO, SIN TEMOR AL SUPERVISOR, EVITAN LA
MONOTONÍA, SURGIÓ EL LIDERAZGO.
 3. PROGRAMA DE ENTREVISTAS.

 FIN : CONOCER MÁS A LOS EMPLEADOS, ESCUCHAR SUS

OPINIONES Y SUGERENCIAS.

EXPERIENCIA : ENTREVISTAS EN VARIOS SECTORES

PRIMERO CON CUESTIONARIOS SOBRE LOS GUSTOS
RESPECTO A SU TRABAJO Y LUEGO SE LES DEJABA
HABLAR LIBREMENTE.

 RESULTADO : SE DETECTÓ UNA ORGANIZACIÓN INFORMAL

DE OPERARIOS PARA PROTEGERSE DE LA EMPRESA.
 4. SALA DE BOBINADOS.
 FIN : ANALIZAR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS
OBREROS.
 EXPERIENCIA : SE COLOCÓ UN GRUPO EXPERIMENTAL
CON UN OBSERVADOR EN UNA SALA ESPECIAL EN IGUALES
CONDICIONES DE TRABAJO QUE EL RESTO; AFUERA
ALGUIEN HACÍA ENTREVISTAS (TEMAS GRUPALES);
EL OBSERVADOR ANALIZABA LAS RELACIONES
RECÍPROCAS Y LAS ACTIVIDADES DEL GRUPO EN
CONJUNTO.

 RESULTADO : LUEGO DE ALCANZADA SU PRODUCCIÓN

NORMAL, REDUCÍAN SU RITMO DE TRABAJO, COMPENSANDO
CON DÍAS DE ESCASA PRODUCCIÓN; PENALIZABAN A QUIEN
NO ACATABA.
 CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO
1.- EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN
SOCIAL. NO ESTA DETERMINADO POR LA CAPACIDAD FÍSICA
DEL EMPLEADO, SINO POR NORMAS SOCIALES Y
EXPECTATIVAS GRUPALES.
POR EL RECONOCIMIENTO, SEGURIDAD Y CONCIENCIA DE
PERTENECER A UN GRUPO, MÁS QUE LAS CONDICIONES
FÍSICAS.
LA EXTREMA ESPECIALIZACIÓN, DEFENDIDA POR LOS
CLÁSICOS, NO BENEFICIABA LA PRODUCTIVIDAD.
2.- EL TRABAJO ES UNA ACTIVIDAD DE GRUPO. LOS GRUPOS
SOCIALES DEBEN SER CONSIDERADOS POR LA TEORÍA DE
LA ADMINISTRACIÓN PUES EL COMPORTAMIENTO DEL
INDIVIDUO SE APOYA POR COMPLETO EN SU GRUPO.
 CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

3.- LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES DEL GRUPO INFLUYEN

EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS TRABAJADORES MUCHO
MÁS QUE LAS DE LA EMPRESA, INCLUSO LAS
ECONÓMICAS.
4.- LOS GRUPOS INFORMALES CONSTITUYEN LA
ORGANIZACIÓN HUMANA DE LA EMPRESA Y PUEDE
SUCEDER QUE ESTÉ EN CONTRAPOSICIÓN DE LA
ESTRUCTURA FORMAL, LO QUE DEBE SER TENIDO EN
CUENTA POR LA DIRECCIÓN.
** LA EFECTIVIDAD Y ACTITUDES DEL TRABAJADOR ESTÁN
CONDICIONADAS POR ASPECTOS SOCIALES INTERNOS Y
EXTERNOS.
** LOS GRUPOS INFORMALES TIENEN GRAN INFLUENCIA
SOBRE LOS HÁBITOS DE TRABAJO Y ACTITUDES DEL
INDIVIDUO
 CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

6.- LOS TRABAJOS SIMPLES Y REPETITIVOS SE VUELVEN

MONÓTONOS AFECTANDO NEGATIVAMENTE LAS
ACTITUDES DEL TRABAJADOR Y POR ENDE LAS DEL
GRUPO.

LAS QUEJAS SOBRE EL TRABAJO, NO SON SIEMPRE

OBJETIVAS, SINO QUE A VECES SE RELACIONAN A LA
PERSONA.
 Enfoque humanístico de la Administración

La civilización industrial y el hombre Roethlisberger y Dickson

 El trabajo es una actividad típicamente grupal.

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como
miembro de un grupo social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz
de comprender y de comunicar, compuesta de jefes
democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la
necesidad de “estar en compañía”, de “ser reconocida”, de
acceder a una comunicación adecuada.
 La civilización industrial origina la desintegración de los
grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos
informales y la religión.
 Enfoque humanístico de la Administración

Función económica:
Producir bienes o servicios Equilibrio externo
Organización Formal

Organización Industrial Subsistemas entrelazados

Función social: Brindar

satisfacciones a los
Participantes Equilibrio interno
Organización Informal

Figura 1: Funciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson

 Enfoque humanístico de la Administración

Funciones básicas de la Organización Industrial

 La organización industrial está conformada por una
organización técnica y una organización humana
(organización social).
 La organización técnica y la organización humana, las
organizaciones formal e informal, son subsistemas
entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos,
se producen modificaciones en los demás.
 La colaboración humana esta determinada por la
organización informal más que por la organización formal, así,
para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y
sociales son más importantes que las condiciones materiales
o económicas
DIFERENCIAS BÁSICAS ENTRE LA TEORÍA CLÁSICA Y LA
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

LA ORGANIZACIÓN LA ORGANIZACIÓN
COMO MÁQUINA COMO GRUPOS DE PERSONAS

ENFÁSIS EN LA TAREA Y ENFASIS EN

LA ESTRUCTURA LAS PERSONAS

INSPIRADA EN SISTEMAS INSPIRADA EN SISTEMAS

DE INGENIERÍA DE LA PSICOLOGÍA

AUTORIDAD DELEGA
CENTRALIZADA AUTORIDAD

MANDO, ORDEN AUTONOMÍA

Y JERARQUÍA DEL EMPLEADO

ESPECIALIZACIÓN Y CONFIANZA Y
COMPETENCIA TÉCNICA APERTURA

ACENTUADA RELACIONES
DIVISIÓN DEL TRABAJO ENTRE PERSONAS

CONFIANZA EN LAS CONFIANZA EN

REGLAS Y REGLAMENTOS LAS PERSONAS

CLARA SEPARACIÓN DINÁMICA GRUPAL

ENTRE LINEA Y PERSONAL E INTERPERSONAL