Safari

a la
Estrategia
 Contenido

•Análisis de Caso
•Análisis de escuelas
•Contrastes
Caso
“Safari a la Estrategia”:
HENRY MINTZBERG, BRUCE AHLSTRAND, JOSEPH LAMPEL
Ed. Adelphi, 1989

Si se le pide a alguien que defina la estrategia, probablemente

le dirá que es un plan, o algo equivalente: una orientación, una
guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar
de aquí hasta allí.
Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente
aplicada durante los últimos cinco años en su propia
organización o la de su competidor: no lo que pretendían hacer,
sino lo que verdaderamente han hecho.
Descubrirá que la mayoría de las personas responden
alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras
no coinciden en lo más mínimo con su propia definición del
término.
“Estrategia” es una de esas palabras
que, inevitablemente, se definen de
una manera pero se usan de otra. La
estrategia es un patrón, es decir,
coherencia de conducta en el
tiempo.
 10 escuelas de pensamiento

ESCUELA… LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…

1. DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN

2. DE PLANIFICACIÓN FORMAL

3. DE POSICIONAMIENTO ANALÍTICO

4. EMPRESARIAL VISIONARIO

5. COGNOSCITIVA MENTAL

6. DE APRENDIZAJE EMERGENTE

7. DE PODER DE NEGOCIACIÓN

8. CULTURAL COLECTIVO

9. AMBIENTAL REACTIVO

10. DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN

1 ESCUELA DE DISEÑO
La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN
1 ESCUELA DE DISEÑO
La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN

Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso

deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia
con la situación externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metáfora.
En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en
entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.
Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La
Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja. Desvía el
aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el
riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).
1 ESCUELA DE DISEÑO
MODELO BÁSICO – Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)

Evaluación Evaluación
externa interna

Amenazas y Virtudes y
oportunidades FODA flaquezas de la
del entorno organización

Factores Claves Competencias

de Éxito características
Creación de
estrategia

Responsabilidad Valores Directivos

Social
Aplicación
de estrategia
1 ESCUELA DE DISEÑO
Premisas
1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento
consciente.
2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO.
3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal.
4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular:
lo importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el
proceso corrector para formularla.
5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como
perspectiva (versión bíblica, la elección suprema).
6. La estrategia debe ser explícita.
7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.
Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al diagnóstico sigue
la prescripción y sólo entonces llega la acción—, esta escuela separaba
claramente el pensamiento de la acción. Por lo tanto, si la estructura sigue a la
estrategia deberá reformularse con cada cambio estratégico.
2 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
2 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
La creación de estrategia como un proceso FORMAL

Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis

de la situación hasta la ejecución de la estrategia.

Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema

En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”

Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de

recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las
estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática.

Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil.
Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre
de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.
2 ESCUELA DE PLANIFICACIÓN
MODELO Steiner (1969)

PREMISAS PLANIFICACIÓN APLICAR Y REVISAR

Estudios de
planificación
Objetivo Organización
Socioeconómico para la
Fundamental Planes y Programación y Planificación y
aplicación de
Planificación Programas de planes de
Estratégica corto alcance planes
mediano
Valores de los Misiones de la Alcance Metas,
directivos compañía; Sub-objetivos objetivos,
objetivos procedimientos,
superiores Sub-políticas
políticas y planes tácticos,
estrategias a Sub-estrategias planes Revisión y
largo plazo programados evaluación
Evaluación de planes
FODA
Pruebas de
Factibilidad
3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo
la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa
industria.

Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.

En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,

permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática,
contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos
verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de
desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales.

Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los
números.
 3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Análisis del microentorno de Porter

Competidores Barreras
Barreras Potenciales
de Salida
de
Entrada
Competidores
de la industria
Proveedores Compradores
Intensidad de la
rivalidad

Sustitutos
3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Estrategias genéricas de Porter (1985)
Tamaño de los segmentos apuntados

Liderazgo Liderazgo en
Grande diferenciación
en costos

Chico Enfoque Enfoque

en costos diferenciado

Menor costo Diferenciación

Pilar de la ventaja competitiva

 3 ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

Actividades
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
de Apoyo
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
MARGEN
ADQUISICIONES
Actividades LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS
primarias DE DE SALIDA Y VENTAS
ENTRADA
4 ESCUELA EMPRESARIAL
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
4 ESCUELA EMPRESARIAL
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder
carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de
los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.

Base: Economía.

En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”

Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede

ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto

de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al
líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es
un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
4 ESCUELA EMPRESARIAL
Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)

Al costado

Desde arriba Más allá

A través
Hacia atrás Hacia delante

Desde abajo Al costado

4 ESCUELA EMPRESARIAL
LIDERAZGO VISIONARIO
5 ESCUELA COGNOSCITIVA
La creación de estrategia como un proceso MENTAL
5 ESCUELA COGNOSCITIVA
La creación de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se

concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él
procesa la información.

Base: Psicología.

En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del

estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la
realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de
un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son
imperfectas

Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico

concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir
procesos estratégicos colectivos.
5 ESCUELA COGNOSCITIVA
Estilos cognoscitivos – Myers (1962)

Extroversión (vigorizado por el Introversión (vigorizado por el

mundo exterior) mundo dentro de la propia cabeza)

Sensitividad (la información proviene Intuición (la información proviene de

de confiar en los sentidos) captar los patrones esenciales)

Pensamiento (confiar en el análisis Sentimientos (confiar en lo que se

para las decisiones) siente para las decisiones)

Criterio (vivir de una manera Percepción (vivir de una manera

planificada, ordenada, controlada) flexible, espontánea)
6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que
trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción
general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos
pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.

Base: Educación, teoría del aprendizaje.

En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”

Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en

la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna
necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en
condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer
cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en
todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un
abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
 6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
Procesos de estrategias según estrategias
Estrategia como

Plan Planificación Visión

premeditado

Patrón Empresas Aprendizaje

emergente
de Riesgo

Conjunto de posiciones Perspectiva unificada

Estrategia como
 6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socialización Externalización
Conocimientos
tácitos
de

Conocimientos
explícitos
Internalización Combinación

Conocimientos tácitos Conocimientos explícitos

a
6 ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje
organizacional (1997)
Nivel Proceso Información recibida /
resultados
Experiencias
Intuición Imágenes
Individual Metáforas
Lenguaje
Interpretación Mapa cognitivo
Conversación / Diálogo
Grupo Compresión compartida
Integración Adaptación mutua
Sistemas interactivos
Planes / rutinas / normas
Organización
Institucionalización Sistemas diagnósticos
Reglas y procedimientos
7 ESCUELA DE PODER
7 ESCUELA DE PODER
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el
juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que
predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o
en alguna organización externa (macro).

Base: Ciencia política.

En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”

Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación.

Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por
completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede
ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido
y para hacer un análisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa

despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a
no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel
del poder en la formación de la estrategia.
7 ESCUELA DE PODER
Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)

Juego de:
1. La insurrección 10. Los rivales de campo

2. La contrainsurrección 11. Los candidatos estratégicos

3. Patrocinio 12. Silbato

4. Alianzas 13. Los pichones

5. Creación de imperios
6. Presupuesto
7. Pericia
8. Dominación
9. Managers de línea vs. personal
7 ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry
Nalebuff (1990)

Modelo PARTS
Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tácticas)
Scope (Alcance)
7 ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores

Entorno
Institucional
8 ESCUELA CULTURAL
La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO

Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen

dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo.

Base: Antropología.

En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”

Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias

y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la
estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de
valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante
fusiones y adquisiciones.

Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser

empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben
transformarse las cosas.
8 ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg
(1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)

2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor,
nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber
nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es
mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos
(en particular, contrate y despida empleados así como compra y
vende máquinas… todo es una “cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
9 ESCUELA AMBIENTAL
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
9 ESCUELA AMBIENTAL
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO

Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por

el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la
escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biología.

En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la

estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y

agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia.
Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco
realista.
 9 ESCUELA AMBIENTAL
Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS TÁCTICAS EJEMPLOS
Hábito Seguir normas invisibles, dadas por sentadas

Aquiescencia Imitación Remendar modelos institucionales

Acatamiento Obedecer reglas y aceptar las normas

Equilibrio Equilibrar las expectativas de las múltiples partes

Concesiones Pacificación Aplacar y reconciliar los elementos institucionales

Negociación Negociar con las partes interesadas institucionales

Ocultamiento Disimular la disconformidad

Evitación Intercesión Aflojar los lazos institucionales

Escape Cambiar de objetivos, actividades o dominios

Indiferencia Pasar por alto normas y valores explícitos

Desafío Reto Cuestionar reglas y requisitos

Ataque Acometer contra las fuentes de presión institucional

10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la

organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”

Contribuciones: La estrategia y la forma de organización

(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser
reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo
en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias.
Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto
proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí
misma tiene varias configuraciones.
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un

número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el
ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones,
usted está torciendo la realidad para explicarla.
10 ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)

2
6 Conservación
5
Cadena
creativa Liderazgo
carismático

7
Decisión
1
Management 3
8
estratégico Crisis
Acción
empresarial
La bestia entera

Lic. Sebastián San Juan

 SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creación de la estrategia

Imprevisible, Teoría evolutiva y del caos Cognitivo

Ambiental
confuso Aprendizaje
Teoría institucional
Mundo externo visto como

Poder (micro)
Maniobras
estratégicas,
estrategia negociada Cultural

Intraempresarial
Análisis de Configuración Poder (macro)
partes
Cambio
interesadas
revolucionario

Posicionamiento
Diseño Empresarial
Compresible, Planificación
Controlable
Racional Natural
Proceso interno propuesto como
 “…además de investigar
sus partes, debemos
prestar más atención a toda
la bestia… Nunca la
encontraremos, nunca
llegaremos a verla toda.
Pero sin duda podemos
apreciarla mejor.”

Henry Mintzberg.
Lic. Sebastián San Juan