Tema 2 Economia

Economía de la Empresa en el
sector de las Telecomunicaciones

Economia de la Empresa en el
MISIÓN
¿Cuál es nuestro negocio? equivale a preguntarse
¿Cuál es nuestra Misión?
La Misión es la * razón de ser* de una empresa.
Se relaciona con el comportamiento de la empresa

en el presente.
Ejercicio: ¿Cuál es la razón de ser de su empresa o

instituciones?
Elementos de la Misión
Describe:
* El propósito
* Los clientes
* Los productos o servicios
* Los mercados
* La filosofía
* La tecnología básica
Una orientación al cliente:
-El cliente es quien determina lo que es una

empresa
-Lo que el cliente compra y considera valioso nunca es un
producto, siempre es su utilidad; lo que un producto o
servicio hace por él
-Identificar las necesidades del cliente y ofrecer un
producto o servicio que satisfaga esas necesidades
-El cliente es el fundamento de una empresa y la
mantiene en existencia
Declaración de la Misión
Expresa la utilidad que tienen los productos de una
empresa para sus clientes.
No me ofrezca cosas:
No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva

No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis
pies y placer al caminar
No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad
y un lugar limpio y en armonía
No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones,

ambientes, sentimientos y beneficios.
Por favor no me ofrezca cosas
EJEMPLOS DE MISIÓN: BIMBO
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el
valor de nuestras marcas.
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.

Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción
de nuestros clientes y consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a

largo plazo.
EJEMPLOS DE MISIÓN: GRUMA
Generar un crecimiento dinámico y rentable de largo plazo

y crear el máximo valor para sus accionistas, enfocándose
primordialmente en su negocio base: tortilla, harina de maíz
y harina de trigo.
GRUMA llevará a cabo su misión a través de los más

eficientes sistemas de manufactura y comercialización y un
incomparable servicio a clientes.
EJEMPLOS DE MISIÓN: FEMSA
"Satisfacer las necesidades del cliente que

quiere hacer una compra rápida de productos de
consumo frecuente, en una tienda cercana“.
EJEMPLOS DE MISIÓN: Dell Computer
Llegar a ser la empresa de computo mas exitosa del mundo

al proporcionar la mejor experiencia al cliente en los
mercados donde servimos.
Dell Computer satisface las expectativas del cliente en cuanto

a mejor calidad, tecnología líder, establecimiento de precios
competitivos, responsabilidad individual y corporativa, mejor
servicio y apoyo en su clase, capacidad de adaptarse a las
necesidades y estabilidad financiera.
1-Permite la creación y consideración de una variedad de

objetivos y estrategias
2- Es una declaración de actitudes y puntos de vista
3-Paso importante hacia la eficacia de la gerencia
4- Participación del personal para generar compromiso y crear
un * vínculo emocional* entre empresa y empleados
5- Proporcionar una base para la distribución de los recursos
6- Indica la atención relativa que una empresa dedicará para
cumplir las exigencias de los diferentes grupos de interés
Proceso para desarrollar una declaración de la misión:
a) Seleccionar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir

a los gerentes que los lean como información previa y solicitarles
después que preparen una declaración de la misión.
b) Un comité de gerentes debe integrar estas declaraciones en un
solo documento y distribuir esta declaración de la misión inicial a
todos los gerentes.
c) Se requiere revisar el documento en una junta para modificar,
agregar o eliminar alguna de sus partes.
d) Debe permitir la participación de tantos gerentes como sea
posible, para que las personas se comprometan con la empresa a
través de su participación y de este modo las empresas obtienen con
mayor facilidad el apoyo de los gerentes en las actividades de
formulación, implantación y evaluación de la estrategia.
Ejercicio.
Responda las siguientes preguntas:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece?
¿Cuál es el mercado donde compite la empresa?
¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones,
prioridades de la empresa?
¿Cuál es su capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva?
¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?
¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
VISIÓN
La visión es * la condición posible y deseable de
una empresa en el futuro*
Una declaración de Visión debe responder a la

pregunta básica:
¿Qué queremos llegar a ser?
VISIÓN
Mantener una visión sencilla pero elevada.
Algo que haga sentir mejor a la gente, sentirse

parte de algo.
Visión es el arte de ver las cosas invisibles. Jonathan

Swift
Donde no hay visión el pueblo perece. Proverbios

29:18
Ejemplos de Visión:
GRUMA
Seguir siendo el líder absoluto en la producción, comercialización y

distribución de harina de maíz y tortilla a nivel mundial, así como ser
uno de los principales procesadores de granos y productos
alimenticios básicos en México, Centroamérica y
Venezuela.
FEMSA.
Continuar siendo la cadena líder en número de tiendas de proximidad

en América Latina.
Poner un hombre en la luna. John F. Kennedy
DECLARACION DE UNA VISION BIEN FORMULADA
1- Es breve, de preferencia con menos de diez palabras

2- Es fácil de captar y recordar
3-Inspira y plantea retos para su logro
4-Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la
misión
5- Sirve como punto de consenso de todas las personas
importantes
6- Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su
compañía
7- Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Se podrían definir como los resultados específicos que una

organización intenta alcanzar para cumplir con su MISIÓN
básica.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS .
Desafiantes
Fáciles de medir
Consistentes
Razonables
Claros.
Beneficios de los objetivos a L.P.
Establecen las prioridades de la empresa

Estimulan al desempeño y a los logros
Sirven como normas para evaluar a los empleados
Proporcionan la base para la organización y el diseño de tareas.
Reducen la incertidumbre
Objetivos a Largo Plazo
Crecimiento en activos
Crecimiento en ventas
Participación en el mercado
Rentabilidad
Utilidades
Ejemplos de Objetivos a L.P.
* Incrementar para el 2010 la participación del mercado en un 40%

* Incrementar las ventas de la línea X para el 2012 en un 50%
* Obtener para 2009 una utilidad del 25% sobre el monto de la
inversión en activos fijos
* Incrementar la producción de X en una 40% para el 2011
* Duplicar los ingresos de la empresa en tres años a través del
desarrollo de nuevos productos.
Los Objetivos Anuales (corto plazo)
Son las metas a corto plazo que deben alcanzar las organizaciones para
lograr objetivos a largo plazo.
Son importantes porque:

* Representan la base para la distribución de recursos
*Constituyen un mecanismo para evaluar a los gerentes
*Son el instrumento para supervisar el cumplimiento de los objetivos a
L.P.
* Establecen prioridades en las áreas o departamentos.
Ejemplos de Objetivos anuales:
Desarrollar en el 2008 dos nuevos productos que se comercialicen

con éxito.
Incrementar la eficiencia de la producción de X producto en un 30%
en este año.
Aumentar el número de vendedores en una cifra de 40 para el 2008
Obtener un financiamiento de $ 200,000.00 en el 2008
Reducir el ausentismo laboral del 15% al 5% en el 2009
Una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona
estrechamente con su entorno empresarial que le sirve de contexto.
Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan

directamente a la empresa y que son:
• Entorno próximo.
• Entorno general.
Entorno próximo es el término que se utiliza para definir todos
aquellos factores de
producción y distribución "próximos" a la empresa. Así, la mano de
obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el mercado
objetivo para la promoción y venta de sus productos, podemos
considerarlos "próximos" o "cercanos". Este entorno también
comprende las organizaciones de tipo económico, gremiales y
sindicales, la comunidad autónoma a la que pertenece y las empresas
de la competencia. La empresa tendrá además que relacionarse con los
organismos oficiales que tengan relación con su actividad económica,
como Industria, Seguridad, Sanidad, Educación, etc.
Entorno general es el que tiene efectos directos e indirectos en la
gestión general de la
empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque
pueden aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras áreas
geográficas, tanto del propio país como de otras comunidades
internacionales.
EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatológico, el clima económico puede cambiar en muchos

países y éste necesita de un barómetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio
que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres años, la economía de un país puede
variar, de una situación satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes
y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesión económica" (desempleo, escasa
demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)
Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos

tener problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la dirección
deberá tomar la decisión de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una
mayor eficiencia.
Los Gobiernos deben velar por la economía del país, y esto complica aún más las
perspectivas del empresario. Según las teorías económicas, el gobierno será
"intervencionista", controlando amplias partes de la economía, o de "laissez-faire",
tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economía. Durante
estos periodos un mismo Gobierno puede cambiar sus políticas de intervención.
Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los países donde esta implantado. El
ambiente legal que rodea a una empresa condicionará sus relaciones, tanto internas
como externas.
1. Conceptos generales sobre organización.
2. Modelos estructurales.
3. Configuración o diseños organizacionales.
4. Diferentes tipos de organización en la empresa. El organigrama.
5. Influencia de la evolución de la tecnología en las estructuras
organizativas
Alta dirección
Dpto. A Dpto. B Dpto. C
 La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

SINERGIA: El TODO es mayor que la suma individual

de sus partes.
 Una estructura de organización debe estar diseñada
de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
Elementos de la organización:
-División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
 La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia.
 La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y

actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
-Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.
¿Qué es Organización?
 Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse

a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
 El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones, menciona

que la organización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de
normas en función de determinados fines".
Como actividad:
La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles

(humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera,
que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca productos de valor y
sea competitiva en el mercado o la organización de un evento para el lanzamiento de
un nuevo producto.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se

sirve una organización cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Eficiencia: Utilización óptima de los recursos.
Eficacia: Éxito en el logro de los objetivos.
Marcamos objetivos
(Planificamos)
Establecemos estructura
Combinamos
Recursos Recursos
humanos materiales
Se genera
Estructura formal de tareas y autoridad
(que depende de)
Complejidad Centralización
Formalización
 Complejidad: variará en función de las diferencias existentes en la organización,
como niveles jerárquicos, centros de trabajo, etc .
 Formalización: normas y procedimientos existentes.
 Centralización: concentración de la autoridad.
CONCEPTOS GENERALES SOBRE ORGANIZACIÓN
• Organizar: es el proceso de delegar y coordinar tareas y recursos para

alcanzar objetivos.
• Estructura: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

determina formalmente las misiones que cada unidad de la organización
debe cumplir y los modos de colaboración entre dichas unidades.
• Autoridad: es el derecho de tomar decisiones, dar órdenes y usar

recursos.
CONCEPTOS GENERALES SOBRE ORGANIZACIÓN
• Unidad de mando: cada empleado debe responder ante un solo

jefe.
• Unidad de dirección: todas las actividades deben ser dirigidas

hacia los mismos objetivos.
• Cadena de mando: es la línea clara de autoridad desde lo más

alto a lo más bajo de la organización.
• Delegación: es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad

para cumplir los objetivos.
• Ángulo de control: número de empleados que dependen de un

mismo directivo.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
 Detallar y analizar el trabajo a realizar.
 Dividirlo en tareas por grupos o individuos.
 Combinar las tareas lógica y eficientemente.
 Coordinar las diversas especializaciones.
 Seguimiento, evaluación y si es necesario reorganizar.
1persona (20 alfileres)-10 personas (48.000 alfileres)
Mayor destreza de cada operario
Ahorro del tiempo de paso de operación a otra
Intervención de un gran nº de máquinas
Tiempo Coste Precio

Nombre del Proceso Trabajador (1 libra de (1 libra de Ganancias del (*)
alfileres) alfileres) trabajador/día
Tirar de Alambre Hombre 0,3636 1,25 3 3 225
Enderezar alambre Mujer 0,3 0,2840 1 0 51
Chica 0,3 0,1420 0 6 26
Puntear Hombre 0,3 1,7750 5 3 319
1/2
Enroscar y Cortar Chico 0,04 0,147 0 4 3
Cabezas Hombre 0,04 0,2103 5 4
1/2
38
Encabezado Mujer 4 5 1 3 901
Tinte o Blanqueo Hombre 0,1071 0,6666 6 0 121
Mujer 0,1071 0,3333 3 0 60
Embalaje Mujer 2,134 3,1973 1 6 576
Total 7,6892 12,8732 2320
Número de personas Hombres (4), Mujeres (4), Niños (2)
empleadas Total (10)
(*) Precio de hacer cada parte de un solo alfiler en millonésimas de penique
(5546 alfileres pesan 1 libra)
La división del trabajo tiene límites naturales, o basados en las necesidades del
consumo, la importancia del capital y la facilidad de los transportes,
pudiéndose decir:
 Primero, que a mayor consumo, más capital y mayor transporte, hay mayor
separación de operaciones, o sea más divisibilidad;
 Segundo, que a menor consumo, menos capital y mal transporte, hay menor
separación de ocupaciones, es decir menos divisibilidad.
De aquí que en una capital populosa, rica y frecuentada, existan almacenes en

los que solo se vende café, dulces, paños, relojes, sedas, vinos, alfombras,
muebles, etc.; y que en una aldea pequeña, pobre y aislada, exista tienda en la
que se venden telas, quincalla, calzado, aceite, vino y otros numerosos
artículos.
Inconvenientes de la división del Trabajo:

1.° Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operación, que es muchas veces mecánica.
2.° Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto
desempeñar por completo ese oficio.
3.° Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que
una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y

repetición constante.
5.° Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las
crisis industriales.
Cadena de mando: flujo de autoridad desde la alta dirección de la
organización hasta el último empleado, conexión entre subordinados y
superiores.
Superior
Autoridad Responsabilidad
Comunicación
Subordinados
CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA DE MANDO
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
SUPERIOR ALTA ALTA

DIRECCIÓN DIRECCIÓN
Autoridad
MANDOS MANDOS
INTERMEDIOS INTERMEDIOS
Comunicación
Responsabilidad MANDOS MANDOS

OPERATIVOS OPERATIVOS
SUBORDINADOS
TRABAJADORES TRABAJADORES
DE 1ª LÍNEA DE 1ª LÍNEA
MODELOS ESTRUCTURALES
Es en este proceso de adaptación y ensamblaje de todos los agentes que intervienen,

desde el punto de vista interno en una organización, dónde es necesario
establecer los procedimientos de división y coordinación del trabajo necesarios
para que pueda desarrollar su actividad con eficacia. Estos procedimientos dan
lugar a los llamados:
MODELOS ORGANIZATIVOS.
 1 – Modelo mecánico.
 2 – Modelo orgánico.
 3 – Modelo de proceso.
 Interpreta la organización de forma determinista: todas sus características son
predecibles y controlables.
 Sus objetivos son claros y precisos: maximizar beneficio.
 Para alcanzar los objetivos se realiza un análisis científico de las tareas a

desempeñar en la organización.
 A partir del análisis se establecen los procedimientos formales para ganar en

EFICIENCIA
 Parte de la premisa: “ el entorno en el que se mueve la organización es

controlable”.
 Organización como un ser vivo ( no determinista).
 No se pueden hacer predicciones exactas de su evolución.
 El entorno deja de ser controlable para convertirse en una variable

más que influye en la organización.
 Se considera a la organización como un sistema abierto que se

relaciona con el entorno y se encuentra en constante evolución.
 Concibe la organización como un conglomerado de interacciones que no definen una
estructura claramente identificable.
 La organización pierde relevancia frente a los procesos:

REALES: producción, ventas, administración
VIRTUALES: toma de decisiones, relación
 Las estructuras de organización pasan a ser simples mecanismos para distribuir el

trabajo y la autoridad.
 Los procesos son la base del funcionamiento de la organización.
 La tecnología es un proceso más, y un cambio en ella puede provocar un cambio en la

organización, la cual queda supeditada a la tecnología.
 Proceso de Venta en una Empresa de Ordenadores.
 Proceso de Aceptación de Pedido.
 Proceso de Montaje de Ordenadores.
 Proceso de Planificación.
 Proceso de Compras No Planificadas.
 Otros…
D.F.P. DEL PROCESO VENTA DE ORDENADORES
Cliente Expediciones Comercial Montaje Sistema
Pedido AceptarPe
Ordenadores dido
Montar
Pedido
No
Pedido Rechazar Aceptado
rechazado Pedido
Pasar a
Si Expediciones
Pedido Pasar al
aceptado sistema
Pedido en espera de
transferencia
Pedido Servir
servido Pedido
Realización de Validar
pago Pago
No
Contactar con
Válido
cliente
Si
Pasar al
sistema
D.F.P. DEL PROCESO ACEPTAR PEDIDO
Cliente Comercial Compras Planificación Sistema

Pedido Consultar stock
Ordenadores
No No
Válido Consultar a Se Acepta
compras
Si Si
Consultar
capacidad
No No
Válido Preguntar a Se Acepta
planificación
Si Si
Consultar forma
de pago
Crédito
Forma pago
Contado
Lo Si
supera
No Consultar a No
Se Acepta
compras
Si
Anotar pedido y
condiciones de pago
Pedido
aceptado
Pedido Rechazar
rechazado Pedido
D.F.P. DEL PROCESO MONTAJE DE ORDENADORES
Comercial Montaje Sistema
Sí Seleccionar la
Pedido ¿ Se ajusta a
CBO
aceptado CBO ?
adecuada
No
Montaje de Coger de almacén

Configuración piezas de CPO
Básica
Montaje de
Configuración
Particular
Expediciones
Testeo de
CBO + CPO
Pedido en espera de Pasar pedido a

transferencia expediciones
Avisar a
comercial
D.F.P. DEL PROCESO DE PLANIFICACION Y MONTAJE DE ORDENADORES CBO
Comercial Compras Planificación Montaje Sistema
Históricos de ventas Previsión de ventas de

por gamas gamas de ordenadores
Tendencias y
evolución del
mercado Elaboración del Plan de
Producción
Sistema
Planificación de Elaboración del Plan
Compras Agregado Producción
Compra de
componentes
planificables Elaboración del Programa
Maestro de Producción
Entrada,
numeración y
clasificación de
componentes Elaboración de las Ordenes
planificables de Fabricación
Montaje de
ordenadores
CBO
D.F.P. DEL PROCESO DE COMPRA DE COMPONENTES NO PLANIFICABLES
Comercial Compras Sistema
Niveles de Stock de componentes no Elección de los

planificables componentes a
comprar
Tendencias y evolución del Estudios de precios de los

mercado Proveedores habituales
Pedidos de
componentes no
planificables Elección de las
cantidades a compras
Históricos de ventas
comp. no planificables
de 2 últimas semanas
Compra de
componentes no
planificables
Entrada, numeración y clasificación de

componentes no planificables
PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN
(Según H. Mintzberg)
Vértice estratégico
(Alta dirección)
Componente
administrativo
Línea
de mandos
intermedios
Núcleo operativo o técnico
CONFIGURACIONES O DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRUCTURAS H. MINTZBERG
Los Modelos Organizativos: Mecánico, Orgánico y de Proceso, se resumen, según

H. Mintzberg en:
A) Estructura Simple
B) Burocracia Mecánica
C) Burocracia Profesional
D) Estructura Divisional
E) Adhocracia
CONFIGURACIONES O DISEÑOS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRUCTURAS H. MINTZBERG
A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión

directa. Mínimo de personal y de línea media. Ej.: Pequeña empresa.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace

que sea creada toda la estructura administrativa. Ej.: Coches, acerías, trenes.
C) Burocracia Profesional: coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo

que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable
personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados. La Organización
descentraliza la autoridad para dejarla en manos de estos profesionales.
Ej.: Universidad, Hospital.
D) Estructura Divisional: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de

productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades
o divisiones tiene gran autonomía. Ej.: Grandes Multinacionales.
E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos

a traves de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la
línea y el personal de apoyo ( staff ). Ej.: Consultoría, Cine, Publicidad.
ESTRUCTURA SIMPLE
 Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que

realizan el trabajo básico.
 La mas común: organización del pequeño empresario.
 Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una pequeña parte de
los comportamientos están estandarizados o formalizados y el
planeamiento es mínimo.
 Hay poca necesidad de analistas asesores.
 Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la
administración superior.
 Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un
medio dinámico.
 El control es altamente centralizado.
 Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECANICA
 Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la estandarización

del trabajo. Elabora su administración.
 Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado
de autoridad informal ( lo que genera cierta diferenciación horizontal ).
 Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalización.
 En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la
cúspide.
 Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
 Integración vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ).
 Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
 En general, empresas controladas externamente.
 Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión
 por el control. Maquinas hechas para propósitos específicos.
 Ej: Automoviles, de seguros, ferrocarriles. McDonald’s.
BUROCRACIA PROFESIONAL
 Se persigue la coordinación a través de la normalización de los

conocimientos y no de los procesos o resultados.
 Hospitales, Universidades, Auditorias, etc.
 Los trabajadores son expertos que actúan con un alto grado de
autonomía (descentralización).
 Los procedimientos de trabajo son muy normalizados pero
complejos.
 Aparece un “Staff” de apoyo a los profesionales.
 Hay así dos jerarquías paralelas:
 Profesionales.
 Personal de apoyo.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
 Conjunto de entidades que funcionan de una forma casi independiente (divisiones).
 Están unidas mediante una estructura administrativa (la central).
 Cada división tiene:

 Su Propia organización.
 Sus departamentos (I+D, Compras, Prod., etc).
 Por necesitar una medida del rend. Global crea una estructura central que ejerce el
control. Se pierde la capacidad de innovación para evitar el riesgo.
 Está basada en la diversidad de mercados, basada en tres tipos:

 Productos, Servicios, Clientes, Zonas Geográficas.
 Configuración típica de las grandes multinacionales.
ADHOCRACIA
 Es la mas compleja y estandarizada.

 Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la
coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales e interacción de
expertos.
 Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo. Pero a
diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo separados. Es
decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de
mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura matricial.
 En la adhocracia los expertos están dispersos a trabes de toda la estructura ( y no solo en el centro
operativo como en la burocracia profesional ). La autoridad esta distribuida en forma dispareja. No
fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en ese momento se
necesita para tomar una decisión determinada.
 Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del
tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma
tradicional, sino mas bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
 La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff.
Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
 Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la toma de
decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan
nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.
 Ej: Consultoría, Cine, Publicidad.
ADHOCRACIA: Se identifican 2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes. Trata

cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y
la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se
separa el proyecto mismo de su ejecución real.
2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes.

La parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
La parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que
su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Esta mas de moda, sin embargo tiene como desventaja conseguir ser efectiva a
costa de la eficiencia.
DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA.
EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.
Organigrama Alta dirección
Dpto. A Dpto. B Dpto. C
DEPARTAMENTALIZACIÓN
1. Por funciones
2. Por productos
3. Por áreas geográficas
 Un organigrama refleja de forma gráfica cuáles son los diferentes departamentos
que tiene la empresa y quién está en cada departamento, al igual que las
relaciones que hay entre estos.
 En este documento se muestran diferentes modelos de organigrama, con sus

correspondientes departamentos. Además de encontrar una descripción de cada
tipo de organigrama y su utilidad, podréis en el otro documento, personalizarlo y
visualizarlo de forma gráfica, añadiendo a cada uno de los departamento los
nombres de las personas que formarán parte a vuestra empresa.
 Recoge tres aspectos principales
◦ Relaciones jerárquicas entre los miembros de una
organización
◦ Unidades y departamentos, que reflejan el tipo de
actividad que realiza cada empleado
◦ Forma en que se relacionan las distintas unidades y
departamentos
Sin embargo no muestra:

•Las relaciones informales,
•La importancia de las diversas
áreas funcionales,
•Los mecanismos de coordinación
y control. Economia de la Empresa en el
 Organigrama funcional
 Organigrama jerárquico

 Organigrama por tareas


 La estructura matricial
En este organigrama, los departamentos se estructuran por áreas: Área
comercial, Recursos Humans, Técnica i Económico-Financiera. Ideal
para empresas donde la división funcional sea muy importante
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
JEFE
Escribir el nombre
RESPONSABLE COMERCIAL
Escribir el nombre
RESPONSABLE TÉCNICO
Escribir el nombre
RESPONSABLE FINANCIERO
Escribir el nombre
RESPONSABLE DE RRHH
Escribir el nombre
En este tipo de organigrama, se detallan todas las relaciones jerárquicas que hay en
la empresa, desde el director de la empresa hasta el último operario que haya.
Adecuado para empresas donde además de una división funcional o por tareas,
existan diferentes categorías de trabajadores con dependencia entre ellas
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO
JEFE
Escribe el nombre
RESPONSABLE A RESPONSABLE B
Escribe el nombre Escribe el nombre
OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 1 OPERARIO 2

Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre
RESPONSABLE C
Escribe el nombre
OPERARIO 1 OPERARIO 2
Escribe el nombre Escribe el nombre
 En este organigrama, la división organizativa se basa en las tareas y/o
proyectos en los que toman parte trabajadores o promotores.
 Este organigrama es adecuado para empresas que trabajan bajo proyectos

concretos y aquellos que utilizan trabajo temporal.
ORGANIGRAMA POR TAREAS
JEFE
Escribir nombre
TAREA/PROYECTO A TAREA/PROYECTO B TAREA/PROYECTO C
TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR

Escribir nombre Escribir nombre Escribir nombre Escribir nombre
Este tipo de estructura organizativa es una de las más utilizadas actualmente. Los
trabajadores y promotores de una empresa se distribuyen por funciones de las
diferentes áreas de la empresa y a la vez por tareas y/o proyectos a realizar.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Área
RRHH
Área
comercial
Área
Técnica
Área .
Financiera
Organigrama parcial de una empresa cerámica
Gerente
Director de Director de Director de Director de Director de Controler I+D

Ingenieria Fabrica Recursos Humanos Compras y Trafico Marketing
Jefe Ingenieria Jefe Ingenieria Jefe Ingenieria Jefe Dpto. Analista de Publicidad Administracion Director
de Fabricas de Ventas Construcciones Serv. Clientes Marketing Precios Ventas
Calculista Ing. de Ventas Delineante Delineante Corresp. ventas Precios Mecanografia Jefe Zona A Jefe Zona B Jefe Zona C Jefe Zona D
Vendedor Vendedor Vendedor
INFLUENCIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
 Se introducen tecnologías en los procesos productivos.
 Objetivo: aumentar la productividad produciendo un efecto multiplicador sobre

la capacidad del trabajo del ser humano.
 Tecnologías de larga vida, cambios evolutivos lentos y entorno competitivo

estable.
 La organización se estructuró sobre la base de las necesidades que imponía la

nueva tecnología, sólo desde el punto de vista de la producción: división y
especialización del trabajo.
 Se mantiene el efecto multiplicador del esfuerzo humano + coste + gestión
administrativa..
 Aparición de competencia entre industrias.
 Necesidad de diferenciación: ser más barato, mejor, etc.
 Nuevas tecnologías que mejoran costes y calidad.
 La organización modificó su estructura en el control administrativo y financiero.
 Se mantiene la especialización del trabajo.
 Surge supervisión y control en las áreas no productivas.
 Organigramas complejos, estructuras divisionales, multiplicidad de mando.
 Nuevas tecnologías buscan el efecto multiplicador del conocimiento.
 Sustitución del factor “fuerza” por el factor “ conocimiento”.
 Innovación importante en las estructuras organizacionales: las
organizaciones basadas en la división jerárquica, por funciones, productos o
procesos, perderán valor frente a los individuos que aporten conocimiento,
información y capacidad para mejorar información.
 Disminuye la necesidad de especialización, introduciéndose aspectos más
creativos y multifuncionales.
 Objetivo: transformar los datos en información y esta en conocimiento.
 Mayor capacidad de innovación individual.
Actualidad. 3ª REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
 Línea media de la organización tiende a reducirse al disminuir la

especialización horizontal.
 La organización se encamina hacia estructuras planas.
 Se controlan los resultados no las tareas, estas son ejecutadas por las
nuevas tecnologías.
 La información fluye rápido, pasando a ser compartida.
 Estructuras organizativas que propician la gestión del conocimiento:

organización virtual
 1- Organización de posición fija.
 2- Organización orientada al proceso.
 3- Organización de oficinas.
 4- Organización de detallista / comercio.
 5- Organización de almacenes.
 6- Organización orientada al producto.
 Apropiada para las necesidades de organización de proyectos grandes y
voluminosos, como barcos y edificios.
 El proyecto se lleva a cabo en un solo lugar.
 Los trabajadores y los equipos acuden a esa área específica.
 Factores que complican las técnicas de trabajo con una organización de

posición fija:
◦ Espacio limitado en cualquier ubicación.

◦ Se necesitan materiales diferentes.
 Se da en la producción de bajo volumen y alta variedad.
 Diseño de departamento con grandes flujos de material o gran

cantidad de personas.
 Las distintas áreas llevan a cabo procesos similares y están juntas.
 Ej: todas las máquinas de rayos X en la misma área.
 Dispone a los empleados, sus equipos y espacio / despachos para favorecer el
movimiento de la información.
 Distribución por procesos o productos: ej, el departamento de nóminas está

distribuido por procesos.
 Distribuye el espacio de los estantes y responde al comportamiento del
cliente.
 Trata de poner al cliente frente a la mayor cantidad posible de artículos.
 Tipos:
◦ Diseño de cuadrícula.
◦ Diseño de flujo libre.
 Busca el equilibrio entre las necesidades de espacio y manejo de materiales.
 Los artículos se transportan desde las dársenas a distintas zonas de

almacenamiento.
 La organización óptima depende de:

◦ La variedad de los productos almacenados.
◦ La cantidad de artículos.
 Busca la mejor utilización del personal y la maquinaria en una producción
repetitiva o continua.
 La instalación se organiza en torno al producto.
 Se minimiza el desequilibrio de la cadena de montaje: retraso entre las estaciones

de trabajo.
 Tipos:
◦ Cadena de fabricación.
◦ Cadena de montaje.
Introducción, ¿Qué es el liderazgo?
Habilidad de los mandos que puede ser innata a la persona,

y también puede aprenderse
No debe confundirse mando y liderazgo,una persona puede ser

mando y no un líder
MANDO VS. LIDER
MANDO LÍDER
· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un · Considera la autoridad un
privilegio de mando. privilegio de servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!. · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Maneja a las personas como · No trata a las personas como
fichas. cosas.
· Llega a tiempo. · Llega antes.
· Asigna las tareas. · Da ejemplo.
¿Qué es el liderazgo?. Definición.
“capacidad para influir en otras personas buscando alcanzar

determinadas metas”.
Desde el comportamiento organizativo:
“un proceso de influencia, cuya dinámica es función de las
características personales del líder y de sus seguidores y de
la naturaleza de unas determinadas circunstancias”.
“Intento de influir en las actividades de los seguidores a través del
proceso de comunicación para el logro de algún objetivo”
(Stogdill, 1974).
Elementos comunes y básicos
Líder y seguidores: Nadie puede ser líder si no tiene seguidores.

El líder influye mas sobre sus seguidores que éstos sobre él.
El objetivo del liderazgo es lograr los objetivos del grupo
 Factores individuales (conciernen únicamente al líder ): rasgos, las creencias y valores del líder,
y el estilo de liderazgo.
 Factores empresariales (relativos a la organización ): son la naturaleza del grupo de trabajo,
la autoridad formal otorgada al líder, la naturaleza de la tarea
y el poder concedido al líder por el grupo.
 Factores de interacción (entre el líder y sus seguidores ): advierten si el líder es idóneo para
ejercer su función.
la figura del líder debe poseer tres tipos de capacidades:
de influencia,
de iniciativa, y
de liderar la acción
Influencia de los factores individuales en el liderazgo
•Rasgos
características de la personalidad del individuo (para cada tipo de
líder se precisan diferentes tipos)
•Creencias y valores
ideas que tienen las personas acerca del mundo que les rodea+
conjunto básico de creencias que tienen trascendencia
Douglas. McGregor : Teoría X y Teoría Y
• Estilo o comportamiento
dos tipos : orientados hacia el trabajo y hacia el empleado
Influencia de las culturas nacionales en el liderazgo
El entorno social también influye sobre el estilo de dirección
tres tipos diferentes
cultura burocrática, (p.ej. Japón, Francia), impersonal y normalizado,
con jerarquía centralizada y rígida.
cultura tecnológica, (p.ej. Alemania, Inglaterra), con empresas
pertenecientes a sectores tradicionales; paternalista, un técnico como
mando típico.
cultura de "management” (p.ej.Suiza, Holanda),tradición de libre
mercado, sectores muy innovadores; estilo de dirección flexible
y adaptativo.
Los factores organizativos
Naturaleza del grupo: si hay espíritu de equipo responderá al líder

mejor que otro sin cohesión. La confianza entre mando
y subordinados suele afectar al logro de los objetivos del grupo.
Naturaleza de las tareas asignadas al grupo: los puestos de trabajo

sencillas y rutinarios suelen disponer de manual, lo que permite
al mando simplificar su trabajo de forma notable.
las tareas complejas necesitan un liderazgo eficaz
El poder del líder para influir sobre los subordinados
El modelo de Tannenbaum de estilo de dirección
(Tannenbaum-Schmidt, 1973
Autoridad y actitudes de lo subordinados
ESTILOS de Liderazgo
AUTOCRÁTICO: o autoritario en el que la tendencia es centralizar la

autoridad y reforzar el poder legitimo, el de recompensar y el coercitivo. El
lider tiene la responsabilidad, solo da políticas y planifica.
DEMOCRÁTICO: favorece la descentralización de autoridad y

fomenta la participación, apoyándose en el poder de referencia y en el
derivado de la experiencia para influir sobre los subordinados. Se comparte la
responsabilidad.
LIBERAL: se transfiere la responsabilidad al subordinado, dejándole

actuar libremente hacia los objetivos marcados previamente.
Diversas teorías y modelos sobre el liderazgo
Teorías sobre los rasgos del líder [No tiene en cuenta a los seguidores]
(Geier, 1967)
Teorías conductistas [Basadas en el comportamiento del Lider]
Estudios de Universidad Ohio (Stogdill, l951)
Estudios de Kahn (1960)
Estudios de Blake y Mouton (1964)
Estudios de Ekval (1991)
Teorías contingentes
Modelo de Fiedler (1964)
Teoría situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1974)
Teorías modernas
Líderes carismáticos
Liderazgo transaccional vs. transformacional
TEORÍAS SOBRE LOS RASGOS DEL LÍDER
(Geier, 1967)
Tratan de identificar determinados rasgos de la personalidad del

líder para diferenciar a los individuos líderes de los que no lo son
1. Estas teorías no tienen en cuenta a los seguidores,

2. No identificaban la importancia de unos rasgos frente al resto,
3. Tampoco identificaban relaciones causa efecto, y
4. Finalmente, ignoraban los factores relativas a las situaciones
TEORÍAS CONDUCTISTAS
son las conductas especificas las que diferencian los líderes

de los que no lo son.
Estudios de Universidad Ohio (Stogdill, l951)
Dos dimensiones en la conducta del líder:
a) Las que actúan como iniciadoras de la estructura.
El líder define y articula su rol y el de los subordinados creando una
estructura
b) La actitud de consideración y relación con los seguidores.
El líder es establece relaciones con sus seguidores caracterizadas por un
mutuo respeto, respeto a las ideas de los seguidores y consideración por sus
sentimientos.
Estudios de Kahn (1960)
Dos dimensiones en la conducta del líder:

(a) Aquella orientada al empleado
(b) Aquella orientada a la producción
Los líderes caracterizados por la primera actitud se asocian a una
productividad mayor del grupo y a una satisfacción mayor de
los empleados a su cargo.
Estudios de Blake y Mouton (1964)
Estudios de Ekval (1991)

Liderazgo centrado en el cambio
Las anteriores teorías no son válidas en tiempos de crisis.
En los tiempos turbulentos actuales los líderes parecen exhibir
conductas orientadas al desarrollo; la experimentación,
la búsqueda de nuevas ideas, en fin, parecen ser la generación del
cambio en la empresa.
LIBRO sobre el CAMBIO: “¿Quién se ha llevado mi queso?”.
TEORÍAS CONTINGENTES
Deben considerarse los factores situacionales como la estructura, la

calidad de la relación líder miembros, la información disponible,
etc
El modelo de Fiedler (1964)
Los trabajos de Fiedler han pretendido ajustar el estilo de los

mandos a las circunstancias o situaciones de la organización
para colocar en cada puesto a la persona idónea.
El estilo de mando se sabe por un cuestionario

con el que se obtiene una determinada
puntuación
Fiedler opina que el comportamiento de un
mando se funda en dos tipos de necesidades,
el éxito en la tarea y las relaciones.
Cada líder da mas importancia a una u otra.
El modelo de Fiedler (cont.)
Las tres variables que sirven para valorar el entorno son:

 Relación Líder- miembros: Es el grado en que el grupo respeta
y apoya a su líder.
 Estructuración de las tareas: grado en que las tareas están
bien definidas, con procedimientos específicos y objetivos claros
 Poder en el puesto: Es el grado de autoridad formal que tiene
el líder.
Esquema del modelo de Fiedler sobre liderazgo (1964)
Teoría situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
(1974)
TEORIAS MODERNAS SOBRE
LIDERAZGO
TEORIA ATRIBUCIÓN
SE ATRIBUYEN A AQUELLAS PERSONAS
PERCIBIDAS COMO LÍDERES RASGOS Y CUALIDADES
DETERMINADAS INDEPENDIENTEMENTE DE QUE LAS
POSEAN O NO
TEORIAS MODERNAS SOBRE LIDERAZGO
(CONT)
Teoria del Liderazgo Carismático

* Los seguidores atribuyen habilidades heroicas o
extraordinarias a sus lideres cuando observan
determinadas conductas
* Diversos autores han tratado de investigar
características de la personalidad del lider
carismático: Autoconfianza elevada,
Dominancia
Convicciones acentuadas
(CONT)
Características Clave del Lider Carismático :
(Conger & Kanungo, 1.988)
•Autoconfinaza en su juicio y habilidades
•Poseen una visión de un futuro prometedor
•Habilidad para articular la visión en términos comprensibles
•Comprometidos con esa visión y dispuestos a asumir riesgo
•Percibidos como agentes del cambio
•Sensibles al medio y a los recursos necesarios para generar el
cambio
Los expertos opinan que se puede entrenar a los Individuos a

exhibir conductas carismáticas
(CONT)
LOS LÍDERES TRANSACCIONALES identifican qué necesitan sus subordinados

para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización
con toda eficiencia y eficacia.
LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES articulan una visión e inspiran a sus

seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de
que sean más sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas
semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primeros
se distinguen particular por promover el cambio y la innovación.
(CONT)
Liderazgo trasaccional vs. transformacional
Características
Tipo de líder
Transformacional Carisma: Visión sentido de misión, inspira orgullo, promueve

respeto y confianza
Inspiración. Unica espernza, usa símbolos para enfocar el esfuerzo,
expresa las metas de foma simple.
Estímulo intelectual: promueve inteligencia, racionalidad y la
resolución de problemas creativa.
Consideración individual: proporciona atención personal, trata al
subordinado de forma individual, aconseja, etc.
Transaccional Recompensa contingente: intercambia esfuerzo por recompensas,
promete recompensas por el rendimiento, reconoce logros.
Dirección por excepción (activa): observa y vigila las desviaciones
de las reglas y las normas, toma acción correctiva.
Dirección por excepción (pasiva). Sólo interviene si no se cumplen
las reglas o los objetivos.
Deja hace: abdica de sus reponsabilidades, evita la toma de
decisiones.
Liderazgo, Poder y Política
¿Qué es poder? “tener expedita la facultad o potencia de
hacer una cosa”(DRAE)
Para el comportamiento organizativo “la capacidad de un
individuo para influir en el comportamiento de otro (o de otros)
y lograr que éste haga algo que no haría de otro
modo”.
Implica dominancia y discrecionalidad
El elemento distintivo entre el liderazgo y el poder está

relacionado con las metas a alcanzar
TIPOS DE PODER
Poder coercitivo o basado en el miedo, en el temor
Poder de recompensar, capacidad para distribuir recompensas (no es
necesario ser jefe para ejercer este poder)
Poder legítimo. adquirido por la posición que se ocupa en la escala
jerárquica. abarca tanto el coercitivo como el de recompensar
claramente influenciado por el grado de autoritarismo emanado
de la cultura de la organización.
Poder experto. emana de la influencia que se ejerce
como consecuencia de la habilidad, experiencia,
conocimientos, destrezas especiales que se poseen.
Poder de referencia. O de identificación
Política
“arte con el que se conduce un asunto para alcanzar un

fin determinado”. dentro del contexto del comportamiento
organizativo como “las actividades que no se requieren como
parte de las funciones formales del individuo, pero que influyen
o tratan de hacerlo, en la distribución de ventajas y desventajas
dentro de la organización”
Buscar una empresa del sector en Internet y aplicar
cada uno de los puntos explicados en el tema.

Tema 2 Economia

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Economía de la Empresa en el

sector de las Telecomunicaciones

La Misión es la * razón de ser* de una empresa.

Se relaciona con el comportamiento de la empresa

Ejercicio: ¿Cuál es la razón de ser de su empresa o

-El cliente es quien determina lo que es una

No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva

No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones,

Por favor no me ofrezca cosas

Comprometiéndonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana.

Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a

Generar un crecimiento dinámico y rentable de largo plazo

GRUMA llevará a cabo su misión a través de los más

"Satisfacer las necesidades del cliente que

Llegar a ser la empresa de computo mas exitosa del mundo

Dell Computer satisface las expectativas del cliente en cuanto

1-Permite la creación y consideración de una variedad de

a) Seleccionar varios artículos sobre declaraciones de la misión, pedir

Una declaración de Visión debe responder a la

¿Qué queremos llegar a ser?

Mantener una visión sencilla pero elevada.

Algo que haga sentir mejor a la gente, sentirse

Visión es el arte de ver las cosas invisibles. Jonathan

Donde no hay visión el pueblo perece. Proverbios

Seguir siendo el líder absoluto en la producción, comercialización y

Continuar siendo la cadena líder en número de tiendas de proximidad

Poner un hombre en la luna. John F. Kennedy

1- Es breve, de preferencia con menos de diez palabras

Se podrían definir como los resultados específicos que una

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS .

Establecen las prioridades de la empresa

* Incrementar para el 2010 la participación del mercado en un 40%

Son importantes porque:

Desarrollar en el 2008 dos nuevos productos que se comercialicen

Podemos identificar los dos tipos principales de entornos que afectan

Al igual que el tiempo climatológico, el clima económico puede cambiar en muchos

Si en nuestra empresa se producen estas dos coordenadas, en el primer caso podremos

Dpto. A Dpto. B Dpto. C

SINERGIA: El TODO es mayor que la suma individual

 La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y

-Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

 Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse

 El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones, menciona

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles

La estructura organizacional en un medio del que se

Eficiencia: Utilización óptima de los recursos.

Eficacia: Éxito en el logro de los objetivos.

 Formalización: normas y procedimientos existentes.

 Centralización: concentración de la autoridad.

• Organizar: es el proceso de delegar y coordinar tareas y recursos para

• Estructura: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que

• Autoridad: es el derecho de tomar decisiones, dar órdenes y usar

• Unidad de mando: cada empleado debe responder ante un solo

• Unidad de dirección: todas las actividades deben ser dirigidas

• Cadena de mando: es la línea clara de autoridad desde lo más

• Delegación: es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad

• Ángulo de control: número de empleados que dependen de un

 Detallar y analizar el trabajo a realizar.

 Dividirlo en tareas por grupos o individuos.

 Combinar las tareas lógica y eficientemente.

 Coordinar las diversas especializaciones.

 Seguimiento, evaluación y si es necesario reorganizar.

Tiempo Coste Precio