OLEH :

PROF.DR.H.AT.SOEGITO,SH.MM
 SEBUAH PROSES YG KHAS,YG TERDIRI DARI TINDAKAN-
TINDAKAN :
* PERENCANAAN
* PENGORGANISASIAN
* MENGGERAKAN DAN PENGAWASAN
YG DILAKUKAN UTK MENENTUKKAN SERTA
MENCAPAI SASARAN-SASARAN YG TELAH
DITETAPKAN MELALUI PEMANFAATAN SUMBER
DAYA MANUSIA SERTA SUMBER-SUMBER LAIN
 MANAGEMENT

AS: THE PROCESS OF ALLOCATING AN ORGANIZATIONS INPUTS

(HUMAN AND ECONOMIC RESOURCES) BY PLANNING, ORGANIZING, DIRECTING,
AND CONTROLLING FOR THE PURPOSE OF PRODUCING OUTPUTS
(GOODS AND SERVICES) DESIRED BY ITS CUSTOMERS SO THAT ORGANIZATION
OBJECTIVES ARE ACCOMPLISHED IN THE PROCESS, WORK IS PERFORMED
WITH AND TROUGH ORGANIZATION PERSONNEL IN AN EVER-CHANGING
BUSINESS ENVIRONMENT

(ROBERT J.THIEARAUF (1997) : 11)

 MANAGEMENT
STUDI PEMBUATAN
TENTANG LATAR BELAKANG KEPUTUSAN
MANAJEMEN DASAR I II

MENGGERAKKAN PENGORGANISASIAN
V IV PERENCANAAN III

PANDANGAN ASING PENGETAHUAN

PENGAWASAN DAN PANDANGAN DAN SKILL
VI KEMUKA VII MANAJEMEN
 STRATEGI
ADALAH RENCANA YG DISATUKAN,
MENYELURUH DAN TERPADU MENGAITKAN
KEUNGGULAN STRATEGI PERUSAHAAN
DENGAN TANTANGAN LINGKUNGAN DAN
YANG DIRANCANG UNTUK MEMASTIKAN
BAHWA TUJUAN UTAMA PERUSAHAAN
DAPAT DICAPAI MELALUI PELAKSANAAN
YANG TEPAT OLEH PERUSAHAAN
(JANCH.LAWRENCE.R.1993)
 STRATEGI
 STRATEGI BERSKALA BESAR DAN BERORIENTASI
KEPADA MASA DEPAN UTK BERINTERAKSI DENGAN
LINGKUNGAN PERSAINGAN GUNA MENCAPAI
SASARAN- SASARAN PERUSAHAAN
 “RENCANA MAIN” SUATU PERUSAHAAN
 MEMBERI KERANGKA UTK KEPUTUSAN-KEPUTUSAN
MANAJERIIL;
 MENCERMINKAN KESADARAN PERUSAHAAN
MENGENAI BAGAIMANA, KAPAN, DAN, DI MANA IA
HARUS BERSAING, MELAWAN SIAPA DAN UTK
MAKSUD APA
(PEARCE & ROBINSON, 1988 )
 STRATEGI IS A RULE FOR MAKING DECISIONS UNDER
CONDITIONS OF PARTIAL IGNORANCE, WHEREAS
POLICY IS A CONTINGENT DECISION.
BUSINESS STRATEGY IS THE BROAD COLLECTION OF
DECISION RULES AND GUIDELINES THAT DEFINE A
BUSINESS’ SCOPE AND GROWTH DIRECTION
Ansoff ( 1965 ) Corporate Strategy

Strategy refers to the formulations of basic

organisational missions, purposes and objectives ;
policies and program strategies to achieve them; and
the methods needed to ensure that strategies are
implemented to achieve organisational ends
Steiner and Miner ( 1977) Management Policy and Strategy
Strategy formulations involves the interpretations of the
environment and the development of consistent patterns in
streams of organisational decisions
Mintzberg ( 1979 ) The Structuring of Organisations

Strategi is a broad based formula for how business is going to

compte, what its goals should be, and what policies will be needed to
carry out those goals.he essence of formulating competitive strategy
is relating a company to its environment
Porter ( 1980 ) Competitive Strategy
 Quinn ( 1980 ) Strategic for Changes
 Strategy is the pattern or plan that integrates an organisation’s major
goals, policies and action sequences into a cohesive whole.
A well – formulated strategy helps to marshal and allocate an
organisation’s resources into a unique and viable posture based on its
internal competencies and shortcomings, anticipanted changes in the
environment, and contingent moves by intelligent opponents.
Goals ( objectives ) state what is to be achived and when results are
to be accomplished, but they do not state how the results are to be
acchived.
Policies are rules or guidelines that expresss the limits within which
an action that determine its viability- are called strategic policies.
Programs specify the step by step sequence of actions necessary to
achieve major objectives within the limits set by the policy.
Strategic Decisions are those that determine the overall direction of
an enterprise and its ultimate viability in light of the predictable and
unpredictable and the unknowable changes that may occur in its most
important surrounding environment
The essence of strategy is for a firm to achieve a
long-term sustainable advantage over its
competitors in every business in which it
participantes.A firm’s strategic management has,
as its ultimate objective, the development of its
corporate values, managerial capabilities,
organisational responsibilities, and operational
decision making, at all hierarchical levels and
across all business and functional lines of
authority. Hax ( Ed ), ( 1987 ) Planning Strategic That Work
There is no single,universally accepted definition of strategy.
There is no one best way to create strategy, nor is there one best form
of organisation.The world is full of contradictions and the effective
strategist is one who can live with contradictions, learn to
appreciate their causes and effects and reconcile them sufficiently
for effective action.
No single model or theory can incorporate all the factors that influence
major business decisions or all the possible combinations of these
factors that could be faced. Nor can any anticipate the bizarre
changes that occur in real world environments, or even more
important, the impact of your own or others’ creative innovations.

Quinn and Mintzberg ( 1991 ) The Strategy Process

Strategic decisions are concerned with :
 The scope of an organisation’s activities
 The matching of an organisation’s activities to its
environment
 The matching of an organisation’s activities to its
resource capability
 The allocation and reallocation of major resources in an
organisation
 The values, expectations and goals of those influencing
strategy
 The direction in which an organisation will move in the
long term
 Implications for change throughout the organisation.

Johnson and Scholes ( 1993 ) Exploring Corporate Strategy

 Strategic Management is a systematic approach to major
and increasingly important responsibility of general
management to position and relate the firm to its
environment in a way which will assure its continued
success and make it secure from surprises.
Ansoff ( 1990 ) Implanting Strategic Management.

 Strategic Management is a stream of decisions and

actions which leads to the development of an effective
strategy or strateies to help achieve corporate objectives
Gleck and Jaunch ( 1994) Business Policy and Strategic Manag.
 Strategic management is the decision process that aligns
the organisation’s internal capability with the
opportunities and threats it faces in its environment
Rowe et al.( 1994) Strategic Management

 Strategic Management is concerned with the overall

long-range direction of organisation…….. And
consequently also provides a framework for operational
management.
Greenley ( 1989 ) Strategic Management

 Strategic Management is concerned with deciding on

strategy and planning how that strategy is to be put into
effect via :
* strategic analysis * strategic choice * strategic Implementation
Johnsons and Scholes ( 1993) Exploring Corporate Strategy
 DIDEFINISIKAN SEBAGAI
SEKUMPULAN KEPUTUSAN DAN TINDAKAN
YANG MENGHASILKAN PERUMUSAN
( FORMULASI ) DAN PELAKSANAAN
( IMPLEMENTASI) RENCANA-RENCANA YG
DIRANCANG UTK MENCAPAI SASARAN-
SASARAN PERUSAHAAN. ( JOHN A PEARCE II,(1994):3)
 IS DEFINED AS THE SET OF
DECISIONS AND ACTIONS THAT
RESULT IS THE FORMULATION AND
IMPLEMENTATION OF PLANS
DESIGNED TO ACHIEVE A
COMPANY’S OBJECTIVE

(JOHN A PEARCE II. (1994) :3 )

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

1. KEGIATAN PERUMUSAN ( FORMULASI )

STRATEGIK MEMPERKUAT KEMAMPUAN
PERUSAHAAN UNTUK MENCEGAH
MASALAH
2. KEPUTUSAN STRATEGIK YG
DIDASARKAN PADA KELOMPOK
MUNGKIN SEKALI DIHASILKAN DARI
ALTERNATIF TERBAIK YANG ADA
LANJUTAN

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

3. KETERLIBATAN KARYAWAN DLM PERUMUSAN
STRATEGI MENINGKATKAN PEMAHAMAN MEREKA
AKAN ADANYA HUBUNGAN PRODUKTIVITAS –
IMBALAN DI SETIAP RENCANA STRATEGIK, DAN
DENGAN DEMIKIAN AKAN MEMPERTINGGI
MOTIVASI MEREKA
4. SENJANG DAN TUMPANG TINDIH KEGIATAN
DIANTARA INDIVIDU DAN KELOMPOK BERKURANG
KARENA PARTISIPASI DLM PERUMUSAN STRATEGIK
MEMPERJELAS ADANYA PERBEDAAN PERAN
MASING- MASING
5. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN AKAN
BERKURANG
 MANAJEMEN STRATEGIK (PERKEMBANGAN)

KOMPONEN DAHULU SEKARANG

TUJUAN IDENTIFIKASI PASAR SWOT AGAR MAMPU
MEMAKSIMUMKAN LABA BERTAHAN &
MENANGKAP PELUANG

ASUMSI KEBERATURAN,
DISKONTINUITAS,
TDK FLEKSIBEL
FLEKSIBEL

SPEKULASI TERENCANA &

FILOSOFIS MENGURANGI SPEKULASI &
SEIRING DG
KETIDAKPASTIAN,
KETIDAKPASTIAN,
ANALISIS & RASIONAL
ANALISIS, RASIONAL,
INTUISI, & SENI
KOMITMEN HASIL AKHIR,
ADMINISTRASI PROSES PERUMUSAN,
PENEGUHAN KOMITMEN
LANJUTAN

MANAJEMEN STRATEGIK
( PERKEMBANGAN )
BENTUK KOMPLEKS, SEDERHANA, SINGKAT,
EKSTENSIF PADAT

ISI DATA
DATA KUALITATIF,
KUANTITATIF, PENDAPAT,
HASIL PENILAIAN, EVALUASI
PRAKIRAAN
WAKTU JANGKA PANJANG RELATIF
PENDEK

PERENCANA EKSEKUTIF BERSAMA

PENYUSUN
PERENCANA
 U
N
STRATEGIK PLANNING PROCESS E
S

( KLASIK )
C
O

COLLECTION & PROCESSING

OF DATA
REVISION & DIAGNOSIS
REPLANNING

FORMULATION OF POCY
EVALUATION

ASESSMENT OF
MONITORING &
FUTURE NEED
SUPERVISION

COSTING
PLAN IMPLEMENTATION

PLAN ELABORATION TARGET SETTING

PLAN FORMULATION
 CHOICE MODEL OF THE STRATEGIC MANAGEMENT
PROCESS
STRATEGIC ISSUES

ENVIRONMENTAL
ASSESSMENT
CHOICE
OF CHOICE OF
DOMAINS MISSION
INTERNAL
STRATEGICCHOICE OF
CAPABILITIES GOALS AND
ANALYSIS PLANS AND
STRATEGYFUNCIONAL
STRATEIE CHOICE
OF CHOICE OF
STRUCTURE LEADERSHIP
AND
REWARD
INFLUENCE SYSTEMS

FEEDBACK

CONTROL AND EVALUATION PROCESSES

 STRATEGIC MANAGEMENT MODEL

Ekternal
Environment

Task
Environment

Social
Environment
Strategi formulation Strategi Implementation Evaluation
& control
missio
Internal n objecti
ves
Environment
strategi
policies
Structure progra
m budgets
procedu
Culture res
performance
Resources
 BAGAN
ANALISIS PIHAK BERKEPENTINGAN
S

PROLOG
PERUMUSAN MISI,VISI & TUJUAN T

I
PERUMUSAN BIDANG HASIL POKOK R
A
T

PRA PERENC.
FAKTOR Analisis posisi FAKTOR
INTERNAL EKTERNAL E
KEKUATAN PELUANG G

II
KELEMAHAN ANCAMAN
I
K
ISSUE STRATEGIK
P
KEBIJAKAN
ASUMSI PERUMUSAN SASARAN L

III
PERENC.
PENYUS.
STRATEGI A
PROGRAM N
N
I

IMPLEMENTASI
N
IMPLEMENTASI
G

IV
P
R
O

UMPAN BALIK
S

EVALUASI
PENGENDALIAN
E

V
EVALUASI S
STRATEGIC – PLANNING – PROCESS MODEL
VALUES, CONSTRAINTS STRENGTHS,
CAPABILITIE SITUATION AUDIT VULNERABILITY
UNSATISFIED NEEDS

PURPOSE MISSION, DEFINITION OF BUSINESS

OPORTUNIES, THREATS, GOALS
STAKEHOLDERS FUTURE SCOPE
OBJECTIVES

COMPETITIVE COMPETITIVE ADVANTAGE

DISTINCTIVE COMPETENCE
STRATEGY NICHES, GENERIC
MARKET POTENTIAL
STRATEGIC
COMPETITORS

RESOURCE
FINANCIAL RESOURCES STRATEGIE FUNDING, BUDGETS ,
MANPOWER, TECHNOLOGY SCHUDELES

DEVELOPMENT AND
Performance measuremen
MANAGEMENT SYSTEMS IMPLEMENTATION
policies, plants , feedback
PROCEDURES CORPORATE OF PLANS
CULTURE
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
ANALYSIS CURRENT STATUS (1)
Identify mission

Diagnose
Identify
Present and Past
Present and Past
Performance
Strategy
EXAMINE PROSPECTS FOR THE FUTURE (2)
Set Long – range
Objectives
Environmental Internal
analysis analysis

SET THE FUTURE COURSE (3)

Compare strategic alternatives

Corporate Business
alternative alternative

PUT THE STRATEGY TO WORK (4)

Functional strategies Organization factors

EVALUATE AND CONTROL THE STRATEGY (5)

Identify trouble spots
The basic strategic management process model

FORMULATION

Mission
determination
THE ORGANIZATION

Strategic Strategic
control activation

Strategic
evaluation

IMPLEMENTATION
 STRATEGIC FOUR – FACTOR MODEL
EKTERNAL ENVIRONMENT

STRATEGIC
PLANNING

RESOURCE ORG
AVAILABI C
RESOURCE STRATEGIC ORGANIZATIONAL U
LITY
REQUIREMENTS MANAGEMENT STRUCTURE L
T
U
R
E
STRATEGIC
CONTROL

INTERNAL ENVIRONMENT
 Strategic Management Model
Company mission

Ekternal Environment
•Remote Company
Possible ?
•Industry (global Profile
And domestic)
•Operating Desired ?

Feedback
Strategic analysis and choice

Long-term objectives Grand strategy

Annul objectives Operating strategies Policies

Instituonalization
Of strategy

John A.Pearce II & Richard B.R,JR(1994)) Control and evaluation

 Johnsons and
Scholes ( 1993)
Expectations, Exploring
objectives and Corporate
The power : culture Resources Strategy
environments

Strategic
Formulation of strategy itself analysis Often referred to as tactics

Resources
Generation
planning
Of options Strategic Strategic
choice implementation

Organisation
Evaluation structure
of options
Selection People and
Of strategy systems
Planning Plan Key question
element component

Mission What should we be doing ?

Strategic
analysis Goals Where are we going ?

Strategic
Strategies What routes have we selected ?
choice
How do we guide our collective
Policies decisions to get there ?

Strategic Decisions What choices do we have ?

implementation

Actions Shall we do it ?
 SEMBILAN LANGKAH MANAJEMEN STRATEGIK

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan ( purpose ), filosofi (philosophhy ), dan tujuan ( goal )
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern
dan kapabilitasanya
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan , meliputi baik pesaing maupun
faktor – faktor kontesktual umum ;
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya
dengan lingkungan ekstern ;
5. Mengindentifikasikan opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi
setiap opsi yabg ada berdasarka misi perusahaan ;
6. Memilih seperangkat sasaran jangka oanjang dan strategi umum
[ grand strategy ] yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih ;
8. Menginplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan
sumber daya anggaran yang menekankan pada kesuaian antara tugas ,
SDM , struktur , teknologi , dan sistem imbalan ;
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi
pengambilan keputusan yang akan datang .
 ADALAH GAMBARAN ( WAWASAN ) ATAU
PERNYATAAN TENTANG LEMBAGA
PENDIDIKAN YANG INGIN DIWUJUDKAN
DI MASA JAUH KE DEPAN

PENGEMBANGAN
VISI MISI STRATEGI PERUBAHAN &
KEBERHASILAN

MISI STRATEGI PENGEMBANGAN

TANPA ARAH
CIRI – CIRI RUMUSAN VISI :
•Mudah dipahami
•Bahas sederhana, jelas , sarat makna
•Bersifat menantang dan dapat dicapai
•Ideal, tapi dapat dihayati
•Menimbulkan motivasi dan kegairahan untuk melaksana
kan.
•Tidak menyebut dan tidak terikat pada angka definitif,
•Memberikan nuansa kinerja bermutu bagi para karyawan

Contoh :
•Menyajikan pendidikan yang bermutu tinggi
•Mencari dan memberi yang terbaik
•Mewujudkan masyarakat yang sadar akan kebesaran Tuhan dan alam
sekitarnya
•Membangun masyarakat yang ber IM-TAQ dan ber-IPTEK
 VISI :
KEADAAN IDEAL ORGANISASI DI MASA DEPAN

• Menguraikan jenis organisasi yang Anda ingin

wujudkan atau bagaimana Andaingin dilihat atau diingat

• Menetapkan arah yang dituju oleh setiap orang

• Memberdayakan orang dan menciptakan antusiasme

dengan menyoroti kontribusi khusus bagi organisasi

•Memberikan dasar untuk mengenali jurang pemisah

antara keadaan sekarang dan keadaan di masa depan
ADALAH
PERNYATAAN YANG DITETAPKAN DENGAN
MEMPERTIMBANGANKAN RUMUSAN
PENUGASAN, DAN KEINGINAN DARI DALAM
( BERKAITAN ERAT DENGAN VISI ),SERTA
MEMBERI ARAH YANG JELAS YANG AKAN DITEMPUH
SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG

PENGEMBANGAN
VISI MISI STRATEGI PERUBAHAN &
KEBERHASILAN

PENGEMBANGAN
VISI STRATEGI
TERSENDAT
 •Mudah di hafal
•Mudah dikomunikasikan
•Sifat bidang garapan jelas
•Ada komitmen pada mutu
•Fokus pada pelanggan
•Mengandung maksud jangka panjang
•Fleksibel
* Misi harus dapat dijabarkan menjadi tindakan –
tindakan dengan memanfaatkan kesempatan-
kesempatan yang ada bagi institusinya

* Bila MISI didukung oleh adanya strategi mutu jangka

panjang, tidak perlu khawatir MISI tidak akan dapat
dilaksanakan
 MISI :
ALASAN ORGANISASI UNTUK TETAP ADA
•MENGURAIKAN KERJA ORGANISASI DENGAN JELAS , RINGKAS ,
DAN NYATA

• RELEVAN DAN DIMENGERTI DENGAN JELAS OLEH TIAP ORANG

• HARUS BERORIENT - PELANGGAN , MEMFOKUSKAN PADA

PRODUK DAN LAYANAN

• MELETAKKAN FONDASI UNTUK KOMPONEN RANCANGAN DAN

PENGARAHAN YANG LAIN

• MEMBERIKAN PENGARAHAN DAN TUJUAN BAGI SEMUA YANG

TERLIBAT
 PENYAMPAIAN
MISI
MISI YG PERSEPSI MISI YG DIGUNA
DIGUNA PERSEPSI
TERHADAP TERHADAP KAN OLEH PIHAK
KAN OLEH PIHAK MISI LUAR ORG.
DLM ORG. MISI

NILAI NAMA
PILHAN
KEGIATAN PHILOSOPHY I
M INVESTASI
SLOGAN M
SELF CONCEPT BUDAYA I
ETIKA A KONSUMEN
S
MEANING G AFFILIASI
LEVEL OF INTERNAL I
STATEMENT
PUBLIK E
COMMITMENT STATEMENT
MISI
* Pernyataan atau rumusan umum yg luas & bersifat tahan
lama ( enduring ) tentang keinginan atau maksud
perusahan
* Menyandang filosofi bisnis dari pengambil keputusan
strategik perusahaan
* Menyiratkan citra yg ingin dipancarkan perusahaan
* Mengidentifikasi bidang produk atau jasa utama
perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yg akan
dipenuhi perusahaan
Menguraikan :
1.produk
2.pasar dan
3.tehnologi
PENTINGNYA MISI:
 MENYATUKAN PANDANGAN
 MENGHINDARKAN KONFLIK
 DASAR ALOKASI SUMBER DAYA
 KEJELASAN TANGGUNG JAWAB

CONTOH :
 MISI IBM
 RESPECT TO INDIVIDUAL
 CUSTOMER SERVICE
 EXCELLENCE
SASARAN MISI
1. Memastikan kesamaan tujuan ( purpose ) dlm
organisasi
2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan
sumber daya org.
3. Mengembangkan landasan, atau standar, untuk
mengalokasikan sumber daya organisasi
4. Menetapkan warna iklim organisasi
5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat
dengan tujuan umum ( purpose ) dan arah organisasi
6. Memudahkan penterjemahan sasaran dan tujuan ke
dalam suatu suatu struktur kerja yang mencakup
penetapan tugas kepada elemen-elemen yang
bertanggung jawab dalam organisasi
7. Menegaskan tujuan umum organisasi dan perwujudan
tujuan-tujuan yang lebih spesifik sehingga parameter
biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan
dikendalikan
 KODE ETIK ORGANISASI

• MENCIPTAKAN KEYAKINAN DASAR ORGANISASI,

PRINSIP YG MENJADI PETUNJUK BAGI BUDAYA
PERUSAHAAN
• MEMUSATKAN SETIAP ORANG PADA MODEL
PERILAKU BERSAMA
• MENEKANKAN KEPUASAN PELANGGAN,
MANAJEMEN MUTU, PERBAIKAN MUTU,
PERBAIKAN YG BERKESINAMBUNGAN,
PEMBERDAYAAN KARYAWAN DAN HUBUNGAN
KERJA SAMA
 *Tata nilai institusi adalah prinsip – prinsip yang digunakan
dalam mencari dan mewujudkan VISI dan MISInya
*Tata nilai institusi menyatakan keyakinan – keyakinan dan
aspirasi – aspirasi dari Institusi yang bersangkutan
*Pernyataan nilai harus singkat, mudah dihafal dan
dikomunikasikan
*Tata nilai mendorong dan memberi arah bagi institusi, serta
menjamin adanya maksud yang konsisten
Contoh :
-Mengutamakan kepentingan pelanggan
-Bekerja dengan jujur sesuai standar profesional yang tinggi
-Bekerja sambil melakukan perbaikan mutu secara berlanjutan
VISI , MISI DAN TATA NILAI DIJABARKAN MENJADI
TUJUAN – TUJUAN YANG DAPAT DICAPAI:
Ciri – ciri TUJUAN yang baik :
1. Jelas bagi semua pihak yang bersangkutan
2. Berfokus pada kepentingan dan kebutuhan para pelanggan
3. Pencapaian TUJUAN harus dapat diamati, ditunjukkan ata
dibuktikan dengan nyata dan obyektif
4. Harus dapat dirasakan sebagai suatu yang BERHARGA
5. Harus dapat bersifat REALISTIK

JENIS TUJUAN : ( a ) STRATEGIS, ( b ) TEKNIS

 TUJUAN YANG REALISTIK

 KESETARAAN ANTARA
HARAPAN SEMUA PIHAK YANG
TERLIBAT DALAM
PENCAPAIANNYA, DENGAN
KEPUASAN DAN MOTIVASI
KERJA UNTUK MENCAPAI
TUJUAN
 CONTOH TUJUAN ( DIKTI )
 TUJUAN STRATTEGIS :
* MENATA SISTEM PENDIDIKAN TINGGI
* MENINGKATKAN RELEVANSI DAN MUTU
* MENINGKATKAN PEMERATAAN PENDIDIKAN
 TUJUAN TEKNIS :
* MENYUSUN PERATURAN TENTANG OTONOMI
* MENYUSUN PERANGKAT ALAT AKREDITASI
* MENYUSUN PERANGKAT ALAT EVALUASI
* MENYUSUN PERANGKAT ALAT KOMUNIKASI
 PEMIKIRAN FILOSOFIS
•Mengapa Lembaga Pendidikan ada ?
• Apa yang ia lakukan ( misi )
•Untuk apa dan untuk siapa Lembaga
pendidikan ini ?
•Kemana
•Apakah Lembaga iaPendidikan
menuju (inivisi )
mengejar
pencapaian tujuan –tujuan yang benar dan
tepat ?
•Bagaimana ia akan bertindak ( nilai )

•Di mana ia berada ( penilaian )

•Siapa yang akan memimpin ( QLT )

 VISI

MISI

WHAT IS DESIRED ?

PROFIL
LINGKUNGAN

WHAT IS POSSIBLE
S W O T

STRATEGI
•PERENCANAAN
•IMPLEMENTASI
•PENGAWASAN
 FAKTOR INTERNAL :
STRENGTHS MANAJEMEN FUNGSIONAL =
( KEKUATAN ) •MAJ. PEMASARAN
•MAJ. KEUANGAN
•MAJ. OPERASI
•MAJ. SDM
WEAKNESSES T
•LITBANG
( KELEMAHAN ) •SIM U
BUDAYA J
U
OPORTUNITIES FAKTOR EKSTERNAL: A
( PELUANG ) LINGKUNGAN INSTITUSI N
LINGKUNGAN MAKRO :
LINGK.EKONOMI
LINGK.TEKNOLOGI
THREATS LINGK.POLITIK
( ANCAMAN ) LINGK.HUKUM
LINGK.SOSBUD
 NUMEROUS
ENVIRONMENTAL
OPPORTUNITIES

SUPPORTS A TURN SUPPORTS AN

AROUND-ORIENTED AGGRESSIVE
STRATEGY STRATEGY

CRITICAL 3 1 SUBSTANTIAL
INTERNAL INTERNAL
WEAKNESSES 4 2 STRENGTHS
SUPPORTS
SUPPORTS A
DIFENSIVE
DIVERSIFICATION
STRATEGY
STRATEGY

MAJOR
ENVIRONMENTAL
THREATS
FIGURE 8-3
Grand Strategy Selection Matrix
Overcome
Weaknesses

Turnaround or retrenchment Vertical Integration

Divestiture Liquidation Conglomerate Diversification

Internal External
II I
(redirected resources (acquisition or merger
Within the firm) For resource capability)
III II
Concentrated growth Horizontal Integration
Market development Concentric diversification
innovation Joint venture

Maximize
strengths
FIGURE 8 – 4
Model of Grand Strategy Clusters

Rapid market
growth
1. Reformulation of
1. Concentrated growth
concentrated growth
2. Vertical Integration
2. Horizontal Integration
3. Concentric diversification
3. Divestiture
Strong I II 4. Liquidation
Weak
Competitive
Competitive
position IV III 1. Turnaround or position
1. Concentric retrenchment
diversification 2. Concentric
2. Conglomerate diversification
diversification 3. Conglomerate
3. Joint ventures diversification
4. Diverstiture
5. Liquidation
Slow market
growth
 ANALISIS TERHADAP FAKTOR LINGKUNGAN

Adalah :Proses untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang, baik

terhadap kondisi sekarang maupun masa mendatang yang
mungkin mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuan.

MENGAPA ?

PADA DASARNYA PERUSAHAAN MENGANUT OPEN SYSTEMS.

TUJUANNYA ?
AGAR PERUSAHAAN DAPAT BEREAKSI SECARA TEPAT DAN
MENDORONG KEBERHASILAN PERUSAHAAN.
 ENVIRONMENT SECTORS, ELEMENT AND STAKEHOLDERS ( Richard .L.Daft,1989)

Competitive sector input sector human resources

sector
Sociol Industry size and real estate Laber Market
Characteristics, related unionzation
Cultural industries
Financial
sector Age, values, Resources
Education, Compe Supliers Employ Sector
Religion work Stock market,
titors Manifa Ment Bunk,saving
Ethnic, Urban tures gencies
Birth rate And loan
investors associations
organization
Laws and R
Regulation gout
Market
Services,courts,
Gouver- Political,proces- sector
ment sector es
Business cycles, production telh,science,
Unemployment, inflation, automation, new materials
Economics,growth,rate of
investment

Economic conditions sector technology sector

 ANALYSIS OF SOCIETAL ENVIRONMENT

MARKET
ANALYSIS

COMPETITOR
COMMUNITY
ANALYSIS
ANALYSIS

SUPPLIER
ANALYSIS

SELECTION OF
INTEREST GROUP STRATEGIC FACTORS GOVERNMENTAL
ANALYSIS •OPPORTUNITIES ANALYSIS
•THREATS
 THE ENVIRONMENTAL SCANNING PROCESS
NO
EXPLO
IS THE ISSUE RELEVANT EXIT
RATORY
SEARCH
YES
DECISION
IS MORE INFORMATION NO TO
NEEDED? PROCEED

NO YES
SOURCE ARE INFORMATION
SEARCH SOURCES KNOWN ?

YES NO
DECISION
IS MORE INFORMATION
NEEDED?

SECON
DARY YES
SEARCH YES
CAN THE DECISION BE
MADE WITH EXISTING DECISION
INFORMATION

NO NO
ARE FORMAL SEARCH
CAPABILITIES AVAILABLE

PRYMARY YES
SEARCH
2/19/2019 Manajemen Strategik DECISION 57
 tambahan

PENGAMATAN PERUMUSAN IMPLEMENTASI EVALUASI &

LINGKUNGAN STRATEGI STRATEGI PENGENDALIAN

2/19/2019 Manajemen Strategik 58

 Lingkungan Sosial

Lingk.Kerja ( Industri ) Kekuatan

Kekuatan
Ekonomi
Sosialkultural
Pemasok
Pemegang Saham

Lingkungan
Pemerintah Internal
Pekerja /Serikat
Kel.Kepentingan Buruh
Khusus
Struktur
Budaya Pesaing
Pelanggan Sumber Daya
Asosiasi
Kreditur
Perdagangan
Kekuatan
Politik –Hukum Komunitas Kekuatan
Tehnologi
2/19/2019 Manajemen Strategik 59
 3(a) 3(b)
Sumber:T.L Wheelen & D.J Hunger , Stragetic Decision-Making Process
Mengamati Menyeleksi
Lingkungan Faktor-faktor
Ekternal Strategi
• Sosial • Peluang
• Kerja • Ancaman

1(b) 2 5(a) 5(b) 6(a) 6(b) 7 8

Menguji & Meninjau Menganalisis
Menyeleksi
Mengevaluasi Manajer Faktor-faktor Meninjau &
Menghasilkan Menyeleksi & Faktor-faktor
• Nilai Strategis Strategis Merivisi jika
& mengevaluas Merekomendasi Strategi Evaluasi &
• Tujuan • Dewan ( SWOT) Perlu :
Alternatif Alternatif • program Pengendalian
• Strategi Komisaris Berdasarkan • Misi
strategisi Yg terbaik • anggaran
• Kebijakan • Manajemen Kondisi • Tujuan
• prosedur
• Saat ini Puncak Sekarang

1(a) 4(a) 4(b)

Mengamati
Menyeleksi
Mengevaluasi Lingkungan
Faktor-faktor
Hasil Internal :
Strategi
Kerja • struktur
• kekuatan
Saat ini • budaya
• kelemahan
• sumber daya

Perumusan strategi : Langkah 1-6

Implementasi Evaluasi &
strategi : Pengendalian
2/19/2019 Manajemen Strategik langkah 7 60 8
Langkah
 POHON KEPUTUSAN UTK MELIBATKAN ETIKA DLM
TIDAK PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Apakah alternatif-alternatif menghasilkan
optimalisasi yg efesien terhadap kepuasaan
pihak-pihak yg berkepentingan di dlm
maupun di luar organisasi
YA Adakah faktor-faktor yg menekan yg
YA membenarkan suboptimasi tujuan &
kepuasaan tersebut
TIDAK
Apakah alternatif-alternatif menghargai TIDAK
hak-hak semua pihak yg terpengaruh
Alternatif Ditolak
YA
YA
Apakah alternatif menghargai Adakah faktor-faktor yg menekan yg
perundang-undangan membenarkan pencabutan hak

TIDAK TIDAK
YA
Alternatif Ditolak

YA
Alternatif Diterima Adakah faktor-faktor yg menekan yg
membenarkan pelanggaran
perundangan-undangan keadilan

TIDAK
Sumber: G.F.Cavanagh, D.J Moberg & M Velasques
2/19/2019 Manajemen Strategik 61
Alternatif Ditolak
 Analisis Lingkungan Sosial
Faktor-faktor Ekonomi Sosiokultural, Tehnologi, Politik-Hukum

Analisis
Pasar
Analisis Analisis
Komunikasi Pesaing

Analisis
Memilih Pemasok
Faktor-faktor
Strategis
Analisis Analisis
• Kesempatan
Kelompok Berkepentingan Pemerintahan
• Ancaman

2/19/2019 Manajemen Strategik 62

 Pendatang baru
yang potensial

Ancaman
Kekuatan dari pendatang baru
serikat,pemerinta
h, dsb.
Stakeholde Kekuatan
Pesaing industri penawaran
r lainnya pembeli
Pembeli
Kekuatan
penawaran Persaingan di antara
pemasok
Pemasok perusahaan yg telah ada
Ancaman
produk atau
jasa pengganti

Produk pengganti
2/19/2019 (substansi )
Manajemen Strategik 63
4. Pilih satu strategis yg
mengeksploitasi sumber STRATEGI
daya & kapabilitas relatif
perusahaan terhadap
peluang-peluang
eksternal
3. Menilai potensi sumber
daya kapabilitas dari
seg:
KEUNGGULAN
a.Potensi KOMPETITIF
untukkeunggulan 5. Identifikasi
kompetitif yg kesenjangan sumber
dptbertahan daya yang harus
b.Kelayakan
2. Identifikasihasil
kapabilitas dipenuhi.Investasi pada
kembaliannya
perusahaan : Apa yg dpt pemolesan,penambahan
dilakukan perusahaan dan peningkatan
dengan lebih baik dari sumber daya
KAPABILITAS
persaingannya?
Identifikasi input sumber
daya pada setiap
kapabilitas &
kompleksitas masing-
masing
1.Identifikasi dan
kelompokkan
sumber daya perusahaan
.Nilailah kekuatan & SUMBER DAYA
kelemahan
relatif terhadap pesaing.
Identifikasi peluang utk
2/19/2019
pemanfaatan sumber daya yg Manajemen Strategik 64
l
 3(a) 3(b)
Sumber:T.L Wheelen & D.J Hunger , Stragetic Decision-Making Process
Mengamati Menyeleksi
Lingkungan Faktor-faktor
Ekternal Strategi
• Sosial • Peluang
• Kerja • Ancaman

1(b) 2 5(a) 5(b) 6(a) 6(b) 7 8

Menguji & Meninjau Menganalisis
Menyeleksi
Mengevaluasi Manajer Faktor-faktor Meninjau &
Menghasilkan Menyeleksi & Faktor-faktor
• Nilai Strategis Strategis Merivisi jika
& mengevaluas Merekomendasi Strategi Evaluasi &
• Tujuan • Dewan ( SWOT) Perlu :
Alternatif Alternatif • program Pengendalian
• Strategi Komisaris Berdasarkan • Misi
strategisi Yg terbaik • anggaran
• Kebijakan • Manajemen Kondisi • Tujuan
• prosedur
• Saat ini Puncak Sekarang

1(a) 4(a) 4(b)

Mengamati
Menyeleksi
Mengevaluasi Lingkungan
Faktor-faktor
Hasil Internal :
Strategi
Kerja • struktur
• kekuatan
Saat ini • budaya
• kelemahan
• sumber daya

Perumusan strategi : Langkah 1-6

Implementasi Evaluasi &
strategi : Pengendalian
2/19/2019 Manajemen Strategik langkah 7 65 8
Langkah
 FAKTOR-FAKTOR
INTERNAL( IFAS )
Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )
Daftarkan 5 – 10 Daftarkan 5 – 10
Kekuatan Internal disini Kekuatan Internal disini
FAKTOR-FAKTOR
Eksternal( IFAS )

Peluang ( O ) Strategi Strategi

Daftarkan 5 – 10
peluang Eksternal disini Buat strategi disini yang Buat strategi disini yang
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang untuk
memanfaatkan peluang mengatasi kelemahan

Ancaman ( T ) Strategi ( ST ) Strategi WT

Daftarkan 5 – 10 Buat strategi disini yang Buat strategi disini yang

Ancaman Eksternal disini menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
2/19/2019 Manajemen
menghindari peluang Strategik menghindari ancaman 66
 KENDALA – KENDALA INTERNAL
TAHAP I KE TAHAP II
Kecilnya ambisi dan semangat dari dlm diri
wiraswastawan
Alasan-alasan yg bersifat pribadi dr pemilik
sekaligus manajer dlm menghindari perubahan thd
status quo
Rendahnya efesiensi operasi
Kurangnya jumlah & kualitas sumber daya
manusia utk operasi perushn.
Minimnya sumber daya seperti daya pinjam
dana, pabrik dan perlengkapan, wiraniaga dll.
Masalah produk dan kelemahannya
Minimnya kemampuan perencn & pengorg.
2/19/2019 Manajemen Strategik
TAHAP II KE TAHAP IIII
Ketidaksedian mengambil resiko yg ada
Manajemen menolak utk berubah dgn berbagai
alasan spt usia tua, enggan mengambil resiko,
hasrat utk melindungi kekuasaan pribadi dll.
Alasan pribadi di antara para manajer utk
mempertahankan status quo
Kurangnya sistem pengawasan yg berkaitan dgn
penilaian investasi atas operasi-operasi yg
didesentralisasi
Minimnya kemampuan mengawasi anggaran
Ketidakluwesan oganisasi
Minimnya visi manajemen dlm melihat
kesempatan ekspansi
Minimnya pengembangan manajemen, spt tdk
cukupinya manajer yg tersedia utk menangani
ekspansi
Perputaran manajemen & hilangnya manajer-
manajer muda yg menjanjikan
Minimnya kemampuan utk merumuskan &
mengimplementasi strategi yg dpt membuat
perusahan sesuai & cocok thd kondisi yg 67
 KENDALA – KENDALA EKSTERNAL
TAHAP I KE TAHAP II
Kondisi ekonomi yg tdk
menguntungkan
Minimnya pertumbuhan pasar
Sulitnya dana yg bisa diperoleh /
minimnya underwriter yg bersedia
membantu perusahaan utk “ go public:”
Keterbatasan jumlah & kualitas tenaga
kerja
Keusangan teknologi produk
2/19/2019 Manajemen Strategik
TAHAP II KE TAHAP IIII
Trend ekonomi,politik, teknologi dan
kondisi sosial yg tdk menguntungkan
Minimnya akses kpd sumber keuangan
& manajemen
Sikap konservatif yg berlebihan pd
para akuntan, ahli hukum, bankir,
investasi dll
Minimnya para domestik yg diperlukan
utk mendukung perusahaan yg
terdiversifikasi dgn luas
Mentalitas konservatif sbg contoh :
budaya berpuas diri dgn kondisi status
quo & minimnya hasrat utk bertumbuh
dan berkembang.
68
FAKTOR – FAKTOR YG MEMBEDAKAN PERUSAHAAN-PERUSAHAAN PADA TAHAP I, II, III

FUNGSI TAHAP I TAHAP II TAHAP III

1. Pembentukan / Membangun
: problem-problem utama
2. Tujuan /Sasaran
Bertahan hidup & Bertumbuh,rasionalisasi & Melepaskan kendali atas
bertumbuh kembang dgn ekspansi guna
menghadapi masalah- memperoleh sumber daya,
manajemen & investasi &
pengawasan yg lebih luas,
masalah operasi jangka memberi perhatian lebih peningkatan &
pendek pd masalah yg berhub.dgn diversifikasi sumber
produk daya.juga penting utk
mendiagnasis &
mengambil tindakan atas
problem yg muncul pd
tingkat divisi
Pribadi & bersifat Keuntungan & secara ROI, keuntungan, laba per
subyektif fungsional berusaha saham
memenuhi orientasi
anggaran & target kinerja
yg tlh ditetapkan

3. Strategi Implisit & bersifat Berorientasi fungsional & Bertumbuh & melakukan
pribadi;mengekloitasi dgn beroperasi terbatas pd diversifikasi
segera peluang yg muncul “satu produk” produk;eksploitasi
yg terlihat oleh pemilik saja;eksploitasi pd satu kesempatan muncul dlm
sekaligus manajer basis produk/bidang jasa bisnis umum

2/19/2019 Manajemen Strategik 69

FAKTOR – FAKTOR YG MEMBEDAKAN PERUSAHAAN-PERUSAHAAN PADA TAHAP I, II, III

FUNGSI TAHAP I TAHAP II TAHAP III

4. Organisasi karakteristik
utama dlm struktur
Satu unit “one man show “ Satu unit,terbagi-bagi scr Multiunit dgn kantor yg
fungsional dlm klpk
khusus
berisi staf umum &
operasi divisi yg
terdesentralisasi

5.(a) Pengukuran & Bersifat Pribadi & Pengawasan tdk lagi Sistem formal yg komplek
pengawasan pengawasan bersifat dilakukan oleh satu orang: disesuaikan dgn ukuran
subjektif berdasarkan melakukan penilaian penilaian kinerja yg dpt
sistem akuntansi berdsrkan fungsi bila diperbandingkan, media
sederhana & observasi & diperlukan; sistem utk menunjukkan problem
komunikasi harian pengawasan berstruktur & kesempatan yg muncul
mulai tumbuh & menilai kemampuan
manajemen dari para
manajer divisi

5.(b) Indikator kinerja Kriteria bersifat Kriteria yg bersifat Perbandingan yg lebih pd

kunci pribadi,hub dgn fungsional & internal spt aplikasi yg bersifat umum
pemilik,beroperasi dgn penjualan,kinerja seperti laba, ROI, rasio
efesien,kemampuan utk dibandingkan dgn harga saham thd
memecahkan masalah anggaran,ukuran dividen,penjualan,pangsa
operasi perusahaan,status dlm pasar,produktivitas,domin
kelompok usaha yg lain, asi produk pasar
2/19/2019 hub pribadi dll.
Manajemen Strategik 70
MERUMUSKAN SASARAN JANGKA PANJANG
DAN STRATEGI UMUM

SASARAN JANGKA PANJANG

1. PROFITABILITAS
2. PRODUKTIFITAS
3. POSISI BERSAING
4. PENGEMBANGAN KARYAWAN
5. HUBUNGAN KEKARYAWANAN
6. KEPEMIMPINAN TEKNOLOGI
7. TANGGUNGJAWAB SOSIAL
KUALITAS SASARAN JANGKA PANJANG

1. ACCEPTABLE (dapat diterima)

2. FLEKXIBLE (fleksibel)
3. MEASURABLE (dapat diukur)
4. MOTIVATING (memotivasi)
5. SUITABLE (cocok)
6. UNDERSTANDABLE (dapat dipahami)
7. ACHIEVABLE (dapat dicapai)
GENERIC STRATEGY (Michael Porter)

: Strategi jangka panjang harus diturunkan dari upaya

memperoleh kesungguhan bersaing dari salah satu
dari tiga strategi generik:

1. KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH (overal – cost

leadership dalam lembaga)
2. Menciptakan dan memasarkan PRODUK UNIK/KHAS
bagi
berbagai kelompok pelanggan;
3. Melayani KEBUTUHAN KHUSUS satu atau beberapa
kelompok konsumen
STRATEGI UMUM (GRAND STRATEGIES)

: ancangan umum menyeluruh yang memedomani

tindakan-tindakan penting suatu lembaga

1. Pertumbuhan terkonsentrasi (concentrated growth)

2. Pengembangan pasar (market development)
3. Pengembangan produk (product development)
4. Inovasi (innovation)
5. Integrasi horisontal (horizontal integration)
6. Integrasi vertikal (vertical integration)
7. Diversifikasi konsentrik (concentric diversification)
8. Diversifikasi konglomerat (conglomerate
diversification)
7. Berbenah diri (turnround)
8. Divestasi (divestiture)
9. Likuidasi (liquidation)
10. Usaha patungan (joint venture)
11. Aliansi generik (strategic alliance)
12. Konsursium (consortia)
STRATEGI OPERASIONAL

“merencanakan kerja” ke “mengerjakan kerja”

Dari “formulasi strategi” ke “Implementasi strategi”

Tugas :
1. Mengidentifikasi sasaran tahunan yang dapat diukur;
2. Mengembangkan strategi fungsional spesifik;
3. Mengkomunikasikan kebijakan yang ringkas untuk
memedomani keputusan.
 SASARAN = menterjemahkan aspirasi jangka
TAHUNAN panjang ke dalam target tahun ini

STRATEGI = strategi umum secara keseluruhan

FUNGSIONAL menjadi kegiatan-kegiatan unit-unit

= pedoman spesifik bagi para manajer

KEBIJAKSANAAN
operasional dan bawahannya
STRATEGI FUNGSIONAL STRATEGI UMUM

1. Cakupan waktu (time frame)

2. Kespesifikan
3. Keterukuran

= kegiatan jangka pendek yang harus dilaksanakan oleh setiap

bidang fungsional dalam suatu lembaga untuk
mengimplementasikan strategi umum
 STRATEGI FUNGSIONAL

Bidang-bidang kunci manajemen =

1. Pemasaran
2. Keuangan
3. Produksi/Operasi
4. R & D
5. SDM
(harus konsisten dengan sasaran jangka panjang dan
strategi umum
IMPLEMENTASI STRATEGI

(1)STRATEGI MENJADI PEDOMAN

(2) STRATEGI DAN LEMBAGA HARUS MENJADI SATU
(3) MANAJER MENYERAHKAN SESUAI STRATEGI

Pemikiran Strategik
ke Tindakan Organisasi
(1)IDENTIFIKASI SASARAN STRATEGI
(2) PENGEMBANGAN STRATEGI FUNGSIONAL YANG SPESIFIK
(3) KOMUNIKASI KEBIJAKAN
IMPLEMENTASI STRATEGI

(1)STRUKTUR
MELALUI (2) KEPEMIMPINAN
(3) KULTUR
(4) IMBALAN
 IMPLEMENTASI MELALUI STRUKTUR
STRUKTUR PRIMER UTAMA : (1) ORGANISASI FUNGSIONAL
(2) ORGANISASI GEOGRAFIS
(3) ORGANISASI DIVISI
(4) UNIT USAHA TSRATEGIK
(5) ORAGNISASI MATRIK
STRUKTUR FUNGSIONAL : DIJUMPAI PADA PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI PRODUK
TUNGGAL ATAU LINI PRODU TERBATAS
STRUKTUR GEOGRAFIS : PENGEMBANGAN PENJUALAN PRODUK ATAU JASA KE
DAERAH BARU
STRUKTUR ORGANISASI DIVISI : PERUSAHAAN MENDIVERSIFIKASIKAN LINI PRODUK /
JASANYA, MEMANFAATKAN SALURAN PASAR YANG
BERBEDA DENGAN KELOMPOK PELANGGAN
HETEROGIN
STRUKTUR ORGANISASI MATRIK : PERUSAHAAN MEMANFAATKAN ORANG
BERKEMAMPUAN DG MEMADUKAN KEUNGGULAN
SPESIFIKASI FUNGSIONAL DAN PRODUK
 STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL

Keunggulan Strategik Kelemahan Strategik

1. Efisiensi spesialisasi 1. Spesialiasi yg sempit

2. Keahlian fungsional dan konflik antar
3. Keputusan fungsi
operasional 2. Sulit koord fungsional
4. Pengendalian 3. Membatasi manajer
keputusan strategik umum
4. Potensial konflik antar
5. Struktur terkait
fungsi dan prioritas
dengan strategi
STRUKTUR PRGANISASI GEOGRAFIS

 KEUNGGULAN  KELEMAHAN
STRATEGIK STRATEGIK
1. Sesuai pasar geografis 1. Kantor pusat sulit
2. Laba / rugi ke jenjang kapan keseragaman
strategik terendah geografis di bolehkan
2. Sulit menjaga citra ke
3. Koord fungsional di daerah
pasar sasaran
3. Menambah lapisan
4. Memanfaatkan manajemen di daerah
ekonomi lokal 4. Duplikasi pekerjaan
5. Landasan pelatihan kantor pusat dan
bagi manajer umum daerah
 STRUKTUR ORGANISASI DIVISI

 KEUNGGULAN  KELEMAHAN
STRATEGIK STRATEGIK
1. KOORDINATIF 1. PERSAINGAN TIDAK
2. STRATEGI DEKAT SEHAT
DENGAN LINGKUNGAN 2. MASALAH WEWENANG
3. CEO TIDAK MANAJER DIVISI
MEMUTUSKAN YG LEBIH
3. TIDAK KONSISTEN
LUAS
KEBIJAKAN ANTAR
4. MEMUSATKAN KEPADA
DIVISI
KINERJA
5. SPESIALISASI 4. PENDISTRIBUSIAN
FUNGSIONAL PD DIVISI BIAYA PADA MANAJER
6. LANDASAN PELATIHAN YG BERTANGGUNG
BAGIS MANAJER JAWAB ATAS LABA
STRATEGIK
 STRUKTUR ORGANISASI UNIT USAHA
STRATEGIK
 KEUNGGULAN  KELEMAHAN
STRATEGIK STRATEGIK

1. Koordinasi antar divisi 1. Membentuk lapisan

2. Mengetatkan manajemen baru
manajemen dan 2. Persaingan tidak sehat
pengendalian strategik 3. Sulit mendefinisikan
3. Perencanaan bisnis yg peran wakil presiden
mendalam di tk group
korporat dan bisnis 4. Sulit menetapkan
4. Menyebarkan tanggung otonomi bagi wakil
jawab ke berbagai unit presiden group dan
usaha yg berbeda manajer divisi
STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS
KEUNGGULAN STRATEGIK KELEMAHAN STRATEGIK

1. Akomodasi beragam 1. Menimbulkan kebijakan

kegiatan yg kontradiktif
2. Pekatihan manajemen untuk
manajer strategik
2. Menuntut koordinasi
3. Memaksimalkan manajer horizontal dan vertical
fungsioanal 3. Lalu lontas informasi
4. Memupuk kreatifitas dan dan pelaporan yg
sumber keragaman berlebihan
5. Manajemen menengah 4. Memicu konflik
memahami masalah-
masalah strategik
 MEMILIH STRUKTUR ORGANISASI YANG
EFEKTIF
URUTAN STRATEGI STRUKTUR (ALFRED CHANDLER) :

(1) PEMILIHAN SUATU STRATEGI BARU

(2) MASALAH ADMINISTRATIF DAN PENURUNAN
KINERJA
(3) PERUBAHAN KE SUATU STRUKTUR ORGANISASI YG
LEBIH SESUAI DENGAN KEBUTUHAN STRATEGI
(4) PENINGKATAN PROFITABILITAS DAN PELAKSANAAN
STRATEGI
 KESIMPULAN PEMILIHAN STRUKTUR

(1) PERUSAHAAN PRODUK TUNGGAL ATAU PERUSAHAA DOMINAN

HENDAKNYA MENGGUNAKAN STRUKTUR FUNGSIONAL
(2) PERUSAHAAN DALAM BEBERAPA LINI BISNIS YANG MASIH
BERKAITAN HENDAKNYA MENGGUNAKAN STRUKTUR MULTIDIVISI
(3) PERUSAHAAN YANG BERERAK DALAM BEBERAPA LINI BISNIS YANG
TIDAK BERKAITAN HENDAKNYA DIORGANISASI BERDASARKAN UNIT
USAHA STRATEGIK
(4) KESESUAIAN STRATEGI-STRUKTUR YANG DICAPAI SECARA DINI
DAPAT MERUPAKAN KEUNGGULAN BERSAING
 KEPEMIMPINAN ORGANISASI
• STRUKTUR ORGANISASI MEMBERI KERANGKA
MENYELURUH BAGI IMPLEMENTASI STRATEGI
• TETAPI STRUKTUR ORGANISASI YANG TEPAT BELUM
MENJAMIN IMPLEMENTASI YANG BERHASIL
• ADA 3 FAKTOR POKOK YANG MENDORONG ATAU
MENGHAMBAT TINDAKAN YANG EFEKTIF :
1.KEPEMIMPINAN
2. KULTUR
3. IMBALAN
 KEPEMIMPINAN ORGANISASI
PERTANYAAN
(1) SIAPAKAH YANG MENDUDUKI POSISI KEPEMIMPINAN UNTUK PELAKSANAAN
STRATEGI ?
(2) KARAKTERISTIK APAKAH YANG DIBUTUHKAN UNTUK MENJAMIN IMPLEMENTASI
STRATEGI YANG EFEKTIF

JAWABAN
(1) KEMAMPUAN DAN PENDIDIKAN
(2) JALUR KARIR DAN PENGALAMAN SEBELUMNYA
(3) KEPRIBADIAN DAN TEMPERAMER
 PENUNJUKAN EKSTEKUTIF
DALAM PENUGASAN MANAJERIAL UNTUK MENGEMPLEMASIKAN STRATEGI BARU

KEKUATAN KELEMAHAN

1. Sudah mengenal 1. Kurang adaptif thp

karyawan, praktek dan perubahan strategi
EKSEKUTIF kondisi 2. Komitmen masa lalu
LAMA
2. Kwalitas pribadi sudah di menghamabat keputusan
kenal untuk strategi baru
3. Sudah memiliki 3. Kurang memiliki
hubungan yg mengakar kemampuan
4. Menunjukkan komitmen
org thp karir individu
 KEKUATAN KELEMAHAN

1. Mungkin sudah meyakini 1. Butuh waktu utk belajar

dengan strategi baru bekerja sama
2. Tidak terbebani 2. Pemilihan lebih bersifat
EKSEKUTIF
BARU
komitmen thp karyawan kompromi
3. Tugas baru dg komitmen 3. Ketidak pastian dlm
dan semangat yg tinggi seleksi
4. Sebagai isyarat yg 4. Biaya moral lebih tinggi
ampuh bagi organisasi 5. Ada masalah terhadap
orang lama
 KULTUR ORGANISASI

KULTUR ORGANISASI ADALAH SEKUMPULAN ASUMSI PENTING

(SERINGKALI TIDAK DIUNGKAPKAN ) YG DIANUT SEMUA ANGGOTA
SUATU ORGANISASI

SETIAP ORGANISASI MEMILIKI KULTUR SENDIRI

KULTUR SUATU ORGANISASI SERUPA DENGAN KEPRIBADIAN

SESEORANG TANWUJUD (INTANGIBLE) TETAPI SELALU ADA YG
MEMBERI MAKNA, ARAH, DAN DASAR BERTINDAK
 KANDUNGAN KULTUR

KULTUR ORGANISASI BERSUMBER PADA :

(1) PENGARUH LINGKUNGAN ORGANISASI, MERUPAKAN FAKTOR
PENENTU DARI ASUMSI BERSAMA (SHARED ASSUMPTION)
(2) PENDIRI, PEMIMPIN, DAN KARYAWAN MEMBAWA POLA ASUMSI
MEREKA SENDIRI KETIKA BERGABUNG DENGAN ORGANISASI,
YANG SERINGKALI BERGANTUNG PADA PENGALAMAN ORANG-
ORANG ITU DLM KULTUR MASYARAKAT NASIONAL, REGIONAL,
ETNIK, AGAMA, PEKERJAAN, DAN PROFESI TEMPAT MEREKA
BERASAL
(3) ASUMSI BERSAMA (SHARED ASSUMPITON) DIBENTUK OLEH
PENGALAMAN AKTUAL
 SISTEM IMBALAN
• MEMOTIFASI PELAKSANAAN SRATEGI
• TIDAK ADA SISTEM IMBALAN YG SEMPURNA
• WAKTU (TIMING) MERUPAKAN PERTIMBANGAN PENTING DALAM SISTEM IMBALAN

PEDOMAN MENYUSUN STRUKTUR SISTEM IMBALAN YG EFEKTIF :

1. KAITKAN DG RENCANA SRATEGIK
2. GUNAKAN INSENTIF VARIABEL
3. KAITKAN DG PEKERJAAN DAN HASIL SESEORANG
4. BERDASARKAN PRESTASI DAN PERAN BAGI KEBERHASILAN
5. UNTUK SETIAP ORANG
6. ADIL, AKURAT, DAN INFORMATIF
7. ROYAL BILA BERHASIL, MNIMAL JIKA TIDAK
8. PERHATIKAN NILAI LINGKUNGAN YG MENYENANGKAN DAN MEMOTIFASI
9. TERBUKA UNTUK MENGUBAH SISTEM IMBALAN
 PENGENDALIAN STARTEGIK
ADA 4 JENIS DASAR PENGENDALIA STRATEGIK :
1. PENGENDALIAN ASUMSI (PREMISE CONTROL)
2. PENGENDALIAN IMPLEMENTASI (IMPLEMENTATION
CONTROL)
3. PENGAWASAN STRATEGIK (STRATEGIC
SURVEILLANCE)
4. PENGENDALIAN PERINGATAN KHUSUS (SPECIAL
ALERT CONTROL)