ATELIER DE FORMATION À

LA GESTION DES PROJETS

PUBLICS
Application sous MS Project
 Programme de formation
• Module 1: Technique de conception de
projet

• Module 2: Méthodologie de rédaction du

dossier technique de projet

• Module 3: Planification opérationnelle et

suivi/évaluation du projet
Module 1: Technique de conception d’un
projet
I. Le cycle de vie du projet
II. L’analyse de l’environnement
III. La matrice d’analyse des parties prenantes
IV. L’arbre d’analyse des problèmes
V. L’arbre d’analyse des solutions
VI. L’analyse des alternatives et le choix du projet
VII. La matrice du cadre logique du projet
 Qu’est-ce qu’un projet?

Un projet n’est jamais une fin en soit, mais un moyen pour

réaliser de manière efficace et efficiente un changement
permettant à un demandeur d’atteindre un ou des objectifs
désiré(s)
La norme X-50 de l'AFNOR définit le projet comme :
« Une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir »
 Schématisation d’une situation projet

Situation future Problème

(si rien n’est fait)
à
Extrapolation résoudre
-Scénarii,
tendances

Situation actuelle Forces pour et Situation désirée

-Environnement
forces contre - Objectifs
-- parties prenantes
le changement - extrants
-- problématique

PROJET
 Le cycle de vie du projet

• Tout projet a un cycle de vie

• Le cycle de vie d’un projet est divisé en phases afin d’en
faciliter la gestion
• Chaque phase se distingue des autres par ses livrables, ses
ressources et les outils techniques qu’elle utilise
Les grandes phases du cycle de vie d’un projet sont:

• L’identification et la définition du projet

• La planification du projet
• La réalisation du projet
• La terminaison ou clôture du projet
• Les opérations et maintenance du projet
 Le cycle de vie du projet

Livrables aux différentes phases du projet:

• Identification du projet MIP
• Planification du projet MAP
• Réalisation Produits/services
• Terminaison Implantation, évaluation ex-post
Cycle de vie du projet
 La planification de projet

• Pour un chef de projet, la planification c’est:

• La prévision des tâches à réaliser à l’intérieur d’un
calendrier donné, en tenant compte des ressources
humaines, techniques, et financières dont il dispose
pour réaliser l’objet du projet à la satisfaction des
parties prenantes.
• La planification permet le suivi rigoureux de
l’avancement d’un projet.
Spécificité de la planification opérationnelle
Définition
« Programmation des tâches et des ressources
nécessaires à leur exécution qui respecte les
différentes contraintes techniques du projet et les
disponibilités des ressources utilisées ; elle vise à
permettre au projet d’atteindre ses objectifs de
délai, coûts et performances techniques .»

Les gestionnaires parlent de : PO de projet

 Les phases (cycle de vie) du projet
PHASES :

ETAPES :

DOCUMENTS :
 La phase de l’identification
• La phase d’identification du projet comprend deux
étapes :
• L’étape de la recherche de l’idée de projet:
Identification d’une idée ou une stratégie d’action pour
répondre à un besoin ou résoudre un problème de santé
dans un environnement.
• L’étape de la conception du projet
Description et analyses de faisabilité du projet
(Risques,avantages, coûts, rentabilité financière et
économique).
• (A faire par le promoteur)
 La phase la phase de planification
Opérationnelle
• La phase de la planification
Préparation du plan d’exécution: définition des
travaux, des responsabilités, des ressources, du
budget et ordonnancement des tâches.
(A faire par le mandataire)
 La phase de réalisation

• La phase de l’exécution:
Produire et livrer les extrants du projet:
Travaux, leadership, team building,
coordination, gestion des risques et des
changements.
 La phase de clôture

• La phase de clôture :
Livraison des extrants, transfert de propriété
entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage;
Préparer des rapports, évaluation finale,
dissolution de l’équipe, clôture administrative
du projet.
L’identification d’un projet par la
méthode participative
• Les techniques d’identification de projets sont
nombreuses et variées. Les différentes
variantes de ces méthodes sont les suivantes :
• PPO : Planification des Projets par Objectifs
• PPOO : Planification des Projets Orientés
Objectifs
• PPPO : Planification Participative de Projets
par objectifs
• ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung
• ACL : Approche Cadre Logique.
 Les étapes du processus
d’identification d’un projet
Les techniques d’identification de projets se réalisent
à travers les grandes phases suivantes :
 Diagnostic du problème (analyse de l’environnement)
 Analyse des parties prenantes
 Arbre des problèmes
 Arbre des objectifs
 Analyse des stratégies et choix du projet
 Matrice du cadre logique du projet
Les grandes étapes de mise en place d’un projet

Stimulus de départ: prb de santé

 Analyse des parties prenantes

 Analyse participative du problème
 Choix de l’action projet

Livrable: l’énoncé de projet (le MIP)

 Le stimulus de départ:

• Le stimulus de départ pour entreprendre un projet peut être:

Une idée à mettre en œuvre

 Une opportunité du marché
Un problème à résoudre (problème de santé)
Un appel de proposition
Une crise conjoncturelle, sectorielle ou macro-
économique (conflit armé)
Une action découlant d’un plan stratégique
Le prolongement d’un projet initial (projet relais)
Etc.
 Le stimulus de départ:
Cas des projets privés:
 Sources externes
Besoins, désirs, attentes ou suggestions de la population
Crise sociale (reconstruction, DDR, etc.)
Pandémie
Crise alimentaire (famine, guerre, catastrophe naturelle)
Opportunité dans l’environnement économique
 Sources internes
Direction (ONG, Ministère, etc.)
Unité(s) organisationnelle(s)
Initiateur(s) isolé(s)
 Le stimulus de départ:
Cas des projets de développement:

 Analyse macro-économique
Etudes sectorielles et études globale de la conjoncture économique et
sociale du pays à un moment donné. Analyse des études générales de
planification du développement.
 Analyse micro-économique
 Opportunités du marché
 Analyse d’un projet en cours ou déjà réalisé
(projets relais)
 Le diagnostic environnemental
• Il s’agit de la prise de contact avec le terrain
pour s’imprégner du problème majeur de santé
vécues par les populations.
• "Photographie" de la situation du moment
Grille d’analyse de l’environnement

État actuel Variables Impact sur État futur

clés les désiré
populations
Analyse des parties prenantes
Tout individu, groupes de personnes, institution
ou société susceptible d’avoir un lien avec un
projet / programme donné.

Les parties prenantes sont susceptibles d’influencer ou

d’être affectées par le projet ou le programme, et ce de
manière directe ou indirecte, positive ou négative.

Face à un projet, ils développent leur propre stratégie

convergente, divergente, contradictoire.
 La matrice d’analyse des PP
Parties prenantes Caractéristiques Problèmes/besoins Attentes/Intérêts Potentialités
- Qui sont-ils? actuels (% au projet) (Actions
- Que font-ils ? ou contributions
possibles)
 L ’arbre des problèmes

EFFET Pénurie de nourriture

Diminution des Diminution de la

productions des collines production de riz

CAUSES CAUSES
Érosion sur les Destruction des Réseau Irrégularité
pentes des collines récoltes d ’irrigation en d’approvisionneme
mauvais état nt en intrants
 L ’arbre des solutions

OBJECTIF Amélioration de la
situation alimentaire

Productions des collines Production de riz

augmentée augmentée

MOYENS MOYENS
Érosion sur les Destruction des Bon Approvisionnement
pentes des collines récoltes diminuée fonctionnement du des intrants plus
diminuée réseau d ’irrigation régulier
  L ’analyse des stratégies

Situation alimentaire
améliorée

Augmentation des Augmentation de la

productions des collines production de riz

Erosion sur les Destruction des Bon Application des

pentes des collines récoltes diminuée fonctionnement du intrants plus
diminuée réseau d ’irrigation régulier
STRATEGIE STRATEGIE
« PRODUCTIONS DES COLLINES » « PRODUCTION DE RIZ »
Étapes de l’analyse des alternatives
Etape 1 : Avantages contre inconvénients
Alternatives A B
Les "pour"

Les "contre"

Conclusion
Étape 2 : Développement et spécification de critères e sélection
Rapidité de mise en œuvre
Effet immédiat et à long terme
Coût le moins élevé
Solution la plus convenable pour les bénéficiaires

Alternatives (stratégies possibles)

A B
Critères de choix Note Pondération Note Note Pondération Note
pondérée pondérée
1
2
3
4
Total
 L’élaboration du cadre logique

La logique d’intervention

Les indicateurs de performance
Les sources de vérification
Les hypothèses critiques du projet
 Le cadran des 07 questions pour l’élaboration
de la matrice du cadre logique
1- Pourquoi du projet ?
2- Quels résultats le projet se propose d’atteindre ?
3- Comment le projet compte s’y prendre ?
4- Quels sont les principaux facteurs externes d’importance
pour le succès du projet ? (Hypothèses ou risques)
5- Comment évaluer le succès/la réussite du projet ?
(Indicateurs objectivement vérifiables)
6- Où trouver les données nécessaires à l’évaluation du
projet ? (Sources de vérifications)
7- Combien coûtera le projet ? (Moyens)
But de la méthode du cadre logique et facteurs de
qualité

But de la méthode:
 distinguer de manière précise les objectifs et les moyens
pour les atteindre
 définir de manière claire et réaliste l’objectif spécifique
(avec des bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s)
 identifier les risques et les hypothèses
 La matrice du Cadre Logique de projet est une démarche
systématique permettant d’arriver à la formulation précise et
à une compréhension uniforme du projet par toutes les
parties prenantes.
• Le cadre logique permet d’éviter:
• La formulation vague et confuse du projet
• La diversité de compréhension et d’interprétation du projet
• L’absence de référence pour la prise de décision et pour
l’évaluation adéquate du projet
• L’ambiguïté des responsabilités et les conflits de
compétences
• Etc.
 La logique d ’intervention

OBJECTIFS
OBJECTIFS PLUS GENERAUX AUXQUELS
CONCOURRE LE PROJET
GLOBAUX

OBJECTIF DU
OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET
PROJET

PRODUIT DES ACTIVITES QUI MOYENS PHYSIQUE ET

CONCOURRENT A L ’OBJECTIF DU
RESULTATS NON PHYSIQUES
PROJET NECESSAIRES POUR
REALISER LES
ACTIVITES
TACHES EXECUTEES DANS LE
CADRE DU PROJET ACTIVITES MOYENS
 Les indicateurs objectivement vérifiables

Indicateurs mesurables qui montrent si les objectifs ont

été atteints aux trois plus haut niveaux du cadre logique.
Les IOV servent de point de départ à la mise en place
d ’un système de suivi approuvé

Quantité……………..Combien ?
Qualité……………….Quoi ?
Groupe cible………….Qui ?
Le temps/période……. Date début/quelle durée ?
L’endroit……. ………Où ?
 Les sources de vérification

Indiquent l ’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont

disponibles les informations sur la réalisation des IOV

Internes au projet (rapports,…)

 Externes au projet (statistiques, études…)

Les hypothèses

Facteurs externes susceptibles d ’influencer la réussite

d ’un projet, qui échappent au contrôle direct du
gestionnaire de projet
 Format du cadre logique
Logique Indicateurs Sources de
objectivement Hypothèses
d ’intervention vérification
vérifiables

Objectif global

Objectif
spécifique

Résultats

Activités Moyens Coûts

Conditions
préalables
Architecture
 La logique de la conception du projet

Briser le cycle de la faim

Buts ou objectifs à long terme entre les générations
en matière de développement
Diminuer le nombre
d’enfants ayant un poids
Objectifs du projet insuffisant
Alimentation des mères et
Extrants des enfants, soins
prénataux fournis
Activités Formation, distribution des
vivres
Produits alimentaires,
Intrants personnel, formation,
matériel
Soins de santé,
Facteurs externes critiques eau salubre,
assainissement
 Les composantes de la MCL de projet

Horizontales Verticales
• Finalité du projet: raison • Paramètres du projet
d’être • Indicateurs objectivement
• Objectifs: résultats à la fin vérifiables
du projet • Moyens de vérification
• Livrables: • Suppositions critiques
produits/services à livrer pour la réussite du projet
par le projet
• Ressources: intrants
requis pour réaliser le
projet
 Limites de la méthode

Planification
correcte

Le projet concerne Équipe compétente

le vrai problème et motivée

Succès
du projet
Les différentes Capacité
parties tiennent d ’organisation
leurs engagements suffisante

Autres facteurs
Analyse des risques
 Le concept de risques renvoie à toutes formes de menaces
pouvant se produire pendant la réalisation d’un projet et qui
sont capables de compromettre le succès de ce projet.
La gestion des risques consiste donc à:
- Identifier
- Evaluer
- Mitiger
- Contrôler
l’ensemble de ces risques à toutes les phases du cycle de vie
du projet.
 Le processus de gestion des risques

 Identification des catégories de risques du projet

 Evaluation des risques identifiés (probabilité
d’occurrence, impact)
 Identification des mesures de mitigation
 Evaluation coûts/bénéfices des mesures de
mitigation
 Mise en œuvre des mesures
 Suivi, évaluation et documentation
 Grille de description des risques
Évènements Probabilité Évaluation des impacts sur Priorité
Critiques d’Occurrence du
Risque
Qualité Echéancier Coût du
Technique du Projet projet
 Grille des mesures de Mitigation

Évènements Causes Mesures Évaluation des Mesures Plan mise en

Critiques Possibles de Œuvre :
Mitigation Quand et
par Qui ?
Bénéfices Coûts Oui
Non
 Les analyses de la faisabilité d’un projet

1. Analyse de la faisabilité technique du projet

2. Analyse de la faisabilité financière du projet
3. Analyse de la faisabilité économique du projet
 Analyse de la faisabilité technique

• Elle consiste à vérifier si le projet est matériellement

réalisable avec la technologie disponible ou pouvant
être disponible, compte tenu des échéances
envisagées.
Tableau descriptif de l’analyse technique
du projet

Opérations Description de la Description des Description des

techniques technologie ressources équipements
humaines
 Analyse de la faisabilité financière

Elle consiste à comparer le coût du projet avec les revenus

d’exploitation. Cette étude comporte trois volets:
– L’évaluation du coût de réalisation du projet
– L’évaluation des revenus associés au projet (revenus réels et
économies)
– La mise en relation des coûts et des revenus en fonction de leur
position dans le temps
Une bonne analyse financière de projet tient compte des
conclusions d’autres études comme l’étude de marché, l’étude
technique et l’étude des ressources humaines
L’estimation du coût de réalisation du projet

• Il n’est pas aisé d’estimer à priori les coûts de

réalisation d’un projet non encore planifié en détail.
Trois méthodes d’estimation sont souvent utilisées:
– Les méthodes synthétiques (estimation commerciale, par
intuition et par jugement d’expert externe)
– Les méthodes analogiques (estimation par analogie
directe et l’estimation avec les modèles économétriques)
– Les modèles analytiques (établir un budget par activité
ou par lots de travail)
Évaluation du coût de réalisation du projet
L’évaluation proprement dite du coût de réalisation
du projet comporte deux étapes fondamentales, à
savoir :
La détermination de l’investissement de départ
La détermination du fonds de roulement
Tableau de détermination de l’investissement de départ

Désignation Qté PU Montant

Frais d’établissement
-
-
Immobilisations incorporelles
-
-
Immobilisations corporelles

Immobilisations financières
-
-

Total
 Tableau de détermination du fonds de roulement

Désignation Qté PU Montant

Divers achats
-
-
Services extérieurs
-
-
Charges du personnel
-
-
Autres charges
-
Total
 Bilan d’ouverture
Actif Montant Passif Montant
Frais d’établissement
-
Immobilisations incorporelles
-
-
Immobilisations corporelles
-
-
Immobilisations financières
-

Fonds de roulement

Total
 Tableau de financement du projet

Désignation Montant Apport du % Emprunt %

promoteur

Investissement

Fonds de
roulement

Total
 MODULE 2

Méthodologie de rédaction du
dossier technique de projet
TITRE DU PROJET
Fiche technique (Résumé du projet)

I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION du projet

1.1-Contexte
1.2-Justification
II- PARAMETRES DU PROJET
2.1-But
2.2-Objectif général
2.3-Objectifs spécifiques
2.4-Indicateurs liés aux objectifs spécifiques
2.5-Résultats attendus de la recherche
2.6-Principales activités envisagées
2.7- Mécanisme de suivi et évaluation
III- MATRICE DU CADRE LOGIQUE

IV- ANALYSE DE FAISABLITE DU PROJET

6.1-Faisabilité technique
6.2-Faisabilité financière
6.3-Faisabilité économique
Le schéma de présentation d’un dossier de projet comporte en
règles générales les éléments suivants :
– Page de garde : Titre du projet
– Fiche ou résumé du projet (en une page)
– Contexte et justification du projet
Contexte (description du contexte, des problèmes ses effets et
ses causes)
Justification description de l’évolution possible du problème si
rien n’est fait pour le résoudre, description des objectifs, des
résultats attendus et des principales activités du projet)
 Page de garde

Projet X

Promoteur:
 Fiche technique
Titre du projet:
Localisation:
Maîtrise d’ouvrage:
Maîtrise d’œuvre:
Bénéficiaires:
Objectif:
Résultats attendus:
Durée de projet:
Sources de financement:
La description du projet
Présentation des parties prenantes et des paramètres du projet :
– Promoteur (maître d’ouvrage)
– Bénéficiaires directs et indirects
– Source de financement
– Maître d’œuvre
– Durée du projet
– Finalité
– Objectif
– Livrables
– Activités
– Ressources
– Hypothèses critiques
Le système de suivi/évaluation du projet
– Le comité de pilotage
– L’équipe de suivi & évaluation
– Types et périodicité des rapports
Matrice du cadre logique
L’analyse des risques internes du projet
Les études de faisabilité du projet
– L’étude technique ;
– L’étude financière ;
– L’étude économique
– L’étude d’impact environnementale.
 Module 3:

Planification opérationnelle et
suivi/évaluation du projet de santé
Définition de la planification opérationnelle
« Programmation des tâches et des ressources
nécessaires à leur exécution qui respecte les
différentes contraintes techniques du projet et les
disponibilités des ressources utilisées ; elle vise à
permettre au projet d’atteindre ses objectifs de
délai, coûts et performances techniques .»

Les gestionnaires parlent de : PO de projet

Le processus de la PO se fait à partir des questions
suivantes:
Que dois-je faire pour réaliser le projet?
Qui fera quoi dans la réalisation du projet?
Quand faire quoi?
A quel coût?
Ces questions répondent respectivement aux exigences
de planification de la structure, de l’organisation,
des délais et du coût du projet
 Processus et outils de la PO

Que faire? SDP ou SFT (WBS)

Qui fera quoi? Charte des responsabilités

Quand faire quoi? GANTT, PERT

A quel coût? Budget

 Présentation de l’outil
• La structure de fractionnement de travail (SFT, SDP
ou WBS) est un des éléments clés de toute
planification opérationnelle de projet.(plan de
travail)
• Elle consiste à:
Produire la liste exhaustive des tâches à accomplir
pour réaliser le produit constituant l’extrant du
projet;
Décrire le contenu de chaque tâche ou activité du
projet;
Élaborer la structure logique regroupant les tâches
selon les paramètres utiles à la gestion du projet.
 Le processus de son élaboration
• Étape 1: dresser la liste de toutes les tâches que l'on
se doit d'effectuer dans le projet.
• Étape 2 : regrouper les tâches qui ont des points
communs. Ces regroupements, qui s'appellent des
«lots», forment le niveau 2 de la structure de
fractionnement.
• Étape 3 : mettre dans un ordre logique et séquentiel,
les lots et bâtir ainsi la structure de fractionnement
de travail (SFT ou SDP)
• Étape 4 : Faire la codification des lots et des
activités du projet.
La Matrice d’Assignation des Responsabilités
(MAR)

Qui fera quoi ?

La planification organisationnelle débute par l’identification
de toutes les compétences nécessaires pour l’exécution
du projet. Il s’agit des personnes ou groupes de
personnes, des organisations, des sous-traitants, etc. Une
fois ces intervenants identifiés, la question qui se pose est
la suivante : Qui fera quoi dans la mise en œuvre du
projet ?
L’élaboration de la matrice d’assignation des
responsabilités (MAR)

Le processus de l’élaboration d’une matrice

d’assignation des responsabilités se présente
comme suit:

1. La description du travail à réaliser

2. L’identification des intervenants impliqués
3. La définition des relations entre les intervenants
4. La codification des responsabilités
Exemple 1 de charte des responsabilités
LOTS DE TRAVAIL MANDATS

CHARTE DES RESPONSABILITES

Lots de Travail Participants et parties prenantes

Lot1:

Lot 2:

Lot 3:

Lot 4:
Activité /Personne Pierre Angèle Jean Olga Marie Philippe Rachelle

Sensibilisation A P P D P S

Construction des R D P
locaux
Identification des P C E D P P S
besoins
Achat des équipements P D P A

Suivi et évaluation P P P

Rédactions rapports P R P P

Installation des PME

Formation des jeunes C P D P S

R= Responsable C= Coordonne
P= Participe E= Réalise études de faisabilité
A= Autorise D= Décaisse moyens financiers
L’identification des ressources matérielles

• Après l’identification des ressources humaines, il

faut procéder à la détermination des ressources
matérielles nécessaires à la réalisation du projet.
Il s’agit d’identifier les besoins en équipement
(ex : véhicules, ordinateurs, etc.) et en matières
premières (ciment, sable, fer, etc.).
 Exemple de tableau d’estimation
des ressources par activité

Activité Ressource Ressource

humaine matérielle
 La planification des délais du projet
Quand faire quoi ?

Élaboration de l’échéancier maître du projet

La planification des délais du projet consiste à
dresser un échéancier qui détermine le temps de
réalisation de chaque tâche élémentaire du projet.
La planification des délais donne lieu par ailleurs à
la confection de certains documents techniques de
gestion tels que le diagramme de GANTT, le réseau
PDM de priorité des tâches et le réseau PERT.
 L’estimation des durées

• La durée d’une activité désigne le nombre d’unités

de temps (heures, jours, semaines …) nécessaire
pour son accomplissement. Cette durée, comme
signalé plus haut, est fortement influencée par la
quantité et la productivité des ressources humaines
et matérielles qui sont allouées à l’accomplissement
de l’activité.
• Pour estimer la durée d’une activité, il est possible de
procéder de deux façons :
• 1- Estimation du temps normal qu’il faut à une personne
ayant une expérience, une compétence et une habileté
moyennes pour accomplir l’activité en question.

• 2-Utiliser trois types d’estimations :

• - Une estimation optimiste (O) Si on va très bien;
• - Une estimation moyenne (M) ; la plus sûre;
• - Une estimation pessimiste (P) Si tout va très mal.
On peut ainsi utiliser une distribution de type Bêta pour
évaluer la durée attendue d’une activité
 Méthode d’estimation probabiliste des durées

Lots de travail / Durée Durée Durée Durée

activités optimiste normale pessimiste probable
Code Description (O) (M) (P) (E)
Calcul de la durée probable d’une activité

• Le calcul de la durée la plus probable (E) se fait avec la

formule suivante:
O + 4M + P
E =

6
 Le séquencement des activités
• Le séquencement des activités consiste à identifier les
liaisons logiques ou les relations d’ordre qui existent entre
les différentes activités du projet.
• Les liaisons logiques entre les activités peuvent être de
plusieurs natures.
• Il y a des liaisons techniques, c’est-à-dire des relations
déterminées par la nature même du travail à accomplir.
• Les liaisons discrétionnaires souverainement déterminées
par l’équipe de projet elle-même.
• Les liaisons externes qui sont déterminées par un
événement (ou une contrainte) externe au projet.
• Les relations de dépendance ou d’antécédence, entre
les tâches indiquent que l’exécution d’une tâche
dépend ou doit débuter après ou avant celle d’une
autre tâche.
• On dira qu’il y a interdépendance entre deux tâches,
si le moment où se déroule l’une des deux est
conditionnée en tout ou partie par le moment où se
déroule l’autre tâche.
• La première tâche est dite tâche dépendante tandis
que la seconde est dite tâche indépendante.
• Le processus de séquencement des activités du projet
permet d’aboutir à la construction du réseau logique du
projet.
• Ce réseau est aussi appelé graphe du projet.

• La PDM (Precedence Diagramming Method) est la méthode

de séquecement utilisée par la plus part des logiciels de
gestion de projet.

• Dans la pratique, cette méthode consiste à utiliser des boîtes

(ou nœuds) pour représenter les activités, et des flèches pour
indiquer les liaisons logiques (ou relations d’antériorité)
entre les activités
 Exemple de réseau PDM

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

2.1
1.3
1.4

3.1 1.1

1.5 1.6 1.7 1.8

1.2

2.2

2.3
 Le diagramme de GANTT
• Le diagramme de Gantt est l’outil de planification et
de suivi des délais de projet le plus simple et le plus
répandu.
• Il sert à la visualisation des lots de travail ou des
activités ainsi que de celle de leurs dates de début et de
fin.
• Dans ce type de diagramme, les lots de travail ou
activités sont représentés par des barres horizontales
dont la longueur est proportionnelle à la durée du lot
de travail ou de l’activité.
La charte de Gantt suivi
 Exemple de réseau PERT

03/07 14/11 18/11 02/01 03/01 19/05 21/05 30/09 01/10 29/12
/02
8 3. /02 9 /02
8 3. /03 3 /03
8 3. /03 9 /03
8 3. /03 9 /03
7 3. /03 6
115/09 2 27/014 130/01 3 15/032 1
16/03 4 27/074 1
28/07 5 10/114 9
13/11 6 09/023
2/05 /06 2/06 /06 5
/06 /06 1
/06 /06 2
/06 /07

02/01 28/03
/02 18/04 27/08
9 2. /02 6 /04
716/05 1 14/083 2 1. /04 7
9
28/06 3 15/093
/02 /02
/04 /04 13/11 09/02
/06
16/09 23/02 0 1. /07 6
18/11 17/05 /04 /05 1 13/11 7 09/023
29/03 02/07 0 1.
/02
/02 /02
0 1. /04 3 1
16/09 4 23/02
/06 /07
9 3. 6 18/11 1 17/057 12/02 03/05
/04 /05 0
716/08 1 14/11
3 /02 /04 8 /07
0 1. /07 6
/02 /02 07/10 10/01 3
12/02 8 03/05
18/05 15/09 /05
/04 /04 8
0 1. /06 2 /07 /07
0 1. 6
07/10 6 10/11
6
18/05 2 15/09 24/02 06/10
/05 /06 7
/05
/04 /04 0 1. /05 1
24/02 5 06/105

03/07 14/11 /05 /05 7

/02
4 /02 9
3.
319/03 2 29/06
4
5/04 /04
18/11 25/08
/02
4 2. /05 6
330/06 3 09/026
1/04 /07 0
 Le chemin critique d’un projet
• Le chemin critique d’un projet (CPM) se détermine
à partir de l’élaboration de son réseau PERT. Il
désigne l’enchaînement logique sur lequel toutes les
activités ont une marge nulle.
• C’est aussi le chemin le plus long du réseau des
activités du projet.
• Les activités critiques du projet sont celles le chef de
projet doit porter toute son attention s’il veut
terminer le projet dans la limite du délai prévu.
 L’estimation des coûts
A combien seront réalisées les activités?
Objectif spécifique: estimation et maîtrise
des coûts du projet
 Les types de coûts

• COÛT INDIRECT (Indirect Cost)

• COÛT RÉEL (Actual Cost)
• COÛTS DIRECTS (Direct Costs)
• LE CBTP: Coût Budgété du Travail Planifié
• LE CBTE: Coût Budgété du Travail Effectué
• LE CRTE: Coût Réel du Travail Effectué
 Coût Indirect (Indirect Cost)

• Dépenses de ressources qu'on ne peut pas

directement attribuer à un contrat, un projet, un
produit ou un service spécifique tels que les frais
généraux et les coûts de gestion.
 Coût réel (Actual Cost)

• Coût supporté, basé sur le coût encouru. à

différencier du coût prévu ou estimé.
 Coûts Directs (Direct Costs)

• Coûts (ressources humaines, matérielles et autres

coûts directs) qui peuvent être logiquement attribués
au travail effectué sur un projet. Les coûts indirects
contrairement aux coûts directs ne peuvent pas être
attribués à un projet spécifique.
 Le CBTP

• Coût Budgété du Travail Planifié (CBTP)

(Budgeted Cost of Work Scheduled) Somme des
budgets de toutes les tâches planifiées à effectuer
dans un temps donné.
• Encore appelé coût budgétisé des travaux prévus,
le CBTP est un indicateur de référence (et non
d’avancement) qui indique le coût budgétisé des
travaux prévus pour une période donnée.
 Le CBTE

• Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) (Budgeted

Cost of Work Performed) Somme des budgets du travail
effectué des tâches en cours et terminées. Cette valeur
est utilisée dans le contrôle des coûts et vous permet de
mesurer l'avancement du projet en termes monétaires.
• CBTE = % physique d'avancement *coût budgété.
L'autre terme pour le CBTE est : Valeur Acquise.
 Le CRTE

• Coût Réel du Travail Effectué (CRTE) (Actual

Cost of Work Performed) Somme des coûts
encourus à date pour le travail effectué.
• Ce sont les dépenses effectivement réalisées
pour l’exécution des travaux sur une période
donnée.
 Place et utilité du suivi&évaluation
Le suivi & évaluation sert essentiellement à mieux :

 gérer le projet
 informer les parties prenantes du projet
 contrôler la réalisation des activités
 ajuster la logique de l ’intervention à l ’évolution du
contexte
Champ d’action du suivi et de l’évaluation

Pertinence Performance
Qualité du
programme

Succès
Suivi et évaluation axés sur les résultats

PERTINENCE Le programme ou le projet

est-il valable et correspond-il
aux attentes?

• Questions, problèmes et priorités de santé

aux niveaux local/national/régional/mondial

• Groupes cibles

• Bénéficiaires directs
PERFORMANCE Qu’est-ce que le programme ou
le projet a accompli au regard
de son objectif?

• Efficicacité

• Efficience

• Intrants et résultats obtenus dans les délais

 Qu’ont accompli les bénéficiaires?
SUCCÈS

• Impact

• Durabilité

• Capacité améliorée
 Le suivi
de projet est:
• Une fonction de gestion continue et un instrument
pour suivre les intrants, activités, extrants et (dans
une moindre mesure) les effets directs afin de
vérifier si la mise en œuvre du projet correspond
au programme de travail et au projet dans son
concept et sa formulation.
Définition du Suivi / monitoring de projet:

Examen exhaustif et régulier des ressources, des

réalisations et des résultats de l’intervention

Il repose sur un système d’information cohérent

comprenant comptes-rendus d ’activités, bilans,
indicateurs…
Les informations du système de suivi proviennent
essentiellement des opérateurs et sont utilisés en
premier lieu pour piloter l’intervention

Le suivi a une vocation de rétroaction et

d’apprentissage
 L’évaluation
de projet est:
• Un examen périodique des interventions en
cours et terminées qui permet d’étudier la
pertinence, le bon fonctionnement,
l ’efficacité et la durabilité des interventions
ainsi que leurs effets, attendus ou non, et si
possible, leur impact à long terme.
 Évaluation : définition

Jugement sur la valeur d’une intervention

par référence à des critères et des normes
explicites.
Ce jugement apporte des propositions
d’amélioration. Il s’agit d ’un conseil à la
décision et non pas d ’un pouvoir de décision
 Liens entre le suivi et l ’évaluation

L’évaluation survient à des fréquences plus espacées et

pose des
questions plus fondamentales quant à l ’atteinte des
résultats / objectifs
et à la stratégie du projet)

Le suivi contribue a établir un processus continu d ’auto-

évaluation.

En pratique, pas de distinction nette (les deux processus se

chevauchent
et s ’inscrivent dans une démarche participative
d ’apprentissage)
 Liens entre le suivi et l ’évaluation
Sources d’information de l’évaluation
 Qu’est-ce qu’on examine?
Mettre l’accent
L’impact à long terme sur:
ÉVALUATION
Les effets immédiats
(résultats) EXAMENS ET
ÉVALUATION À
Les extrants MI-PARCOURS
(résultats)
L’exécution des
activités SUIVI

L’utilisation des
ressources et les coûts
 Amélioration souhaitée

Étude de Durée
référence ÉVALUATION
D ’IMPACT
ÉVALUATION
FINALE OU
EXAMENS
TERMINALE
ÉVALUATION
À MI-PARCOURS
Pourquoi effectuer le suivi et l’évaluation?
• Responsabilité : Les ressources sont utilisées pour la
finalité prévue et les extrants escomptés sont obtenus
• Amélioration et développement: Permet de prendre
des décisions sur les modifications à apporter,
notamment à la conception
• Enseignements: Quelles sont les raisons des succès et
des échecs?
• Suivi: Répond à la question “le projet
fonctionne-t-il comme il faut?”
• Évaluation: Répond à la question “le projet exécuté est-
il le bon projet? ”
 Ensemble, le suivi et l’évaluation

produisent des informations qui peuvent

être utilisées pour améliorer la gestion d’un
programme et pour parvenir aux résultats
escomptés à court et long termes
Les formes d’évaluation de projets

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
externe ?
Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays Co-financeurs
de fonds partenaire éventuels
 L’auto-évaluation

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
externe Auto-évaluation

Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays Co-financeurs
de fonds partenaire éventuels
 L’évaluation interne

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
externe Evaluation interne

Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur
Pays Co-financeurs
de fonds
partenaire éventuels
 La co-évaluation

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
externe Co-évaluation

Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays
Co-financeurs
de fonds partenaire
éventuels
 L’évaluation externe

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
Evaluation externe
externe
Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays Co-financeurs
de fonds partenaire éventuels
L’évaluation externe élargie aux partenaires

Acteurs/bénéficiaires

Expertise
Evaluation externe
externe
élargie aux partenaires
Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays
Co-financeurs
de fonds partenaire éventuels
 L’évaluation participative

Acteurs/bénéficiaires
Expertise
externe Evaluation
participative
Instance Opérateur
d'évaluation du projet
Bailleur Pays
Co-financeurs
de fonds partenaire éventuels
 Les finalités d'une évaluation
Les Le
responsables
Décider gestionnaire,
les opérateurs

Connaître, être 4
grandes
Gérer,
informé finalités contrôler

Le public, Le
les bénéficiaires, Savoir, chercheur
les contributeurs comprendre
et tirer des enseignements
 Le "moment" d'une évaluation
Identification
Etudes de
faisabilité
Preparation (évaluation
ex-ante)

Démarrage
Les
moments de Evaluation en
la vie d'un Réalisation cours Les
projet, d'un (Phase 1) moments
Evaluation à de
programme mi-parcours
ou d'une Réalisation l'évaluation
(Phase 2)
politique

....

Evaluation finale
Fin du projet

Evaluation
Poursuite des retrospective
effets
Selon les "moments" de l'évaluation, les buts
diffèrent

Début
Avant Pendant À la fin Plus tard
Programme

Vérifier la Améliorer Rendre Déterminer

conception la mise en des l’impact
œuvre comptes
Dispositif d’évaluation (six étapes)
Les étapes standard d’une évaluation
 Axes d’évaluation

Pertinence
Efficacité
Efficience
Effets
Viabilité
 La Pertinence

La mesure dans laquelle une intervention est en

relation d ’effet sur la situation problématique de
départ, entre autre celles données par les priorités
et politiques du groupe cible, du pays partenaire
et du bailleur de fonds.
(le projet est-il en phase avec ces priorités? )
 L’Efficacité
Mesure dans laquelle les résultats ont contribué à la
réalisation de l'objectif spécifique du projet.
(l’objectif spécifique, résultats et activités ont-ils été
réalisés?;
Si oui ou non, pourquoi?; la logique de l ’intervention est-
elle correcte? Si oui ou non, pourquoi?)
 L’Efficience
Mesure dans laquelle les moyens et les activités ont
été
convertis en résultats coûts / avantages, coûts /
efficacité
(Les imputs/intrants du projets - ressources et durée- ont-ils
été utilisés au mieux pour atteindre les résultats? Si oui
ou non, pourquoi?;

Comment pourrait-on faire autrement pour améliorer la

mise en œuvre afin de maximiser l ’impact à un coût
acceptable?)
 L’Impact/Les Effets
Effets du projet sur son environnement et sa contribution
aux objectifs sectoriels plus larges, résumés dans les
objectifs globaux du projet et sur la réalisation des
objectifs
politiques cadres.
Dans quelle mesure le projet contribue-t-il à ses objectifs
de long terme (réduction de la pauvreté...)?
Si oui ou non, pourquoi?; Quelles conséquences (positives
ou négatives) inattendues le projet produit-il?;
 Impact/Effets

Situation avec et sans projet

La comparaison ne doit pas se faire entre la
situation "avant projet" et la situation "après
projet »

car la situation sans projet connaît une évolution

dans le temps (c’est l’évolution la plus probable si le
projet n’était pas réalisé)
 La viabilité

Il s’agit de la viabilité NON PAS du projet, mais bien de

celle de ses résultats et des objectifs spécifiques

Ceux-ci se poursuivront-ils après le projet? Si oui ou non,

pourquoi?
Elle implique la viabilité institutionnelle,
organisationnelle et financière de l’institution
qui fait le projet, pendant et après son
financement et la viabilité économique du
projet pour la collectivité.
 Utilisation de l ’évaluation

Évaluation

Recadrage
Réorientation
Confirmation
Arrêt
 Processus général de
l’évaluation de projet
• Le processus d’une évaluation de projet peut
se résumer dans les quatre grandes étapes
suivantes :
1. L’étape de la préparation de l’évaluation ;
2. L’étape de la planification;
3. L’étape de la collecte, de l’analyse et de
l’interprétation des données;
4. L’étape de la rédaction et de la diffusion du rapport
d’évaluation
 Schéma du processus d’évaluation

Préparation de l’évaluation Planification de l’évaluation

Définir : - Elaborer les outils de collecte de
- Le but l’axe données
- La période - Le plan de collecte de données
- Les parties prenantes - La méthodologie de collecte
- Rédiger les TDR

Elaboration et diffusion du rapport Réalisation de l’évaluation

- Interpréter les données
- Rédiger les rapports - Collecter les données sur le terrain
- Faire des recommandations - Analyser les données collectées
- Diffuser le rapport et suivre les
décisions prises
 Préparation de l’évaluation

• Elle consiste à définir:

• - Le but l’axe
• - La période
• - Les parties prenantes
• - Rédiger les TDR de l’évaluation
• Le processus de l’évaluation débute par la revue de la
planification initiale du projet, principalement par son cadre
logique. Il s’agit de bien comprendre les différents niveaux
d’intention du projet, ainsi que les indicateurs de
performance et les moyens de contrôles retenus pendant la
phase d’initiation du projet. Ensuite, il faut planifier
l’évaluation elle-même en décidant des éléments suivants:
– Le type d’évaluation qui sera réalisé ;
– Le but de l’évaluation ;
– Qui va exécuter l’évaluation ;
– Le calendrier d’exécution de l’évaluation ;
– Les informations à rechercher et la méthode de collecte à
utiliser ;
– A qui sera adressé le rapport d’évaluation ;
• Il est fortement recommandé d’associer les principales
parties prenantes à la mise en place du planning de
l’évaluation (démarche participative).
 Termes de référence pour une mission
d’évaluation

- Document de 8 à 10 pages au maximum,

- Document rédigé par le service demandeur de
l’évaluation,
- Document de base pour l’élaboration ultérieure du
contrat du consultant,
 Format des TDR

1- Introduction
2- Objectifs de l’étude
3- Historique du projet
4- Thèmes à étudier
5- Plan de travail
6- Compétence requises
7- Rapports
8- Calendrier
 Éléments d’introduction

- Objet de l’étude;
- Les raisons ou justification du lancement de
cette étude;
- La nature de l’étude (mi-parcours, finale,
rétrospective, etc.);
- Le budget de l’étude (éventuellement)
 OBJECTIFS DE L’ETUDE
(Pourquoi l’étude est nécessaire?)

- État d’avancement;
- Réorientation éventuelle;
- Mémoire institutionnelle;
- Leçons à tirer
- Etc…
 HISTORIQUE DU PROJET

-Bref historique

-Situation actuelle du projet

Thèmes à étudier et niveaux d’analyse
souhaite

- Préparation et conception du projet;

- Pertinence du projet;
- Efficience du projet;
- Efficacité du projet;
- Impact du projet;
- Viabilité du projet;
- Replicabilité du projet.
 Plan de travail

-Des suggestions sur:

o l’approche de l’étude;
o les personnes ressources et principales organisations à
consulter;

-Une invite au consultant pour:

o Un commentaire de la méthodologie proposée
o Une proposition de méthode de collecte et d’analyse des
données
o Un calendrier détaillé d’exécution de la mission
 Compétences requises

-Qualification des experts

-Expérience des experts
-Rôle et responsabilité dans l’étude
 Les rapports

- Types de rapports demandés

o Démarrage de travaux ou d’Orientation Méthodologique;
o Aide mémoire de fin de mission
o Rapport provisoire
o Rapport final

- Langue de travail
- Date de livraison
- Nombre de copies, leurs destinataires et responsables
- Délais de remise des commentaires
 Calendrier

- Durée totale de l’étude

- Calendrier prévisionnel de la mission
o Revue documentaire
o Mission de terrain
o Analyse traitement des données
o Rédaction des rapports
 Planification de l’évaluation

Travail à faire:
• - Élaborer les outils de collecte de
données
• - Le plan de collecte de données
• - La méthodologie de collecte
• Le plan de réalisation d’une mission
d’évaluation doit principalement permettre de :
Préciser l’axe d’évaluation du projet
Mettre en place la méthodologie de
l’évaluation
Élaboration le questionnaire,
Définir les stratégies de collecte de données,
Définir les méthodes d’échantillonnage
Mettre en place la méthode d’analyse des
données collectées.
 L’échantillonnage
• Lorsqu’on veut réaliser une étude, plusieurs questions se posent : qui
faut-il interroger ? Combien de personnes faut-il interroger ? Comment
choisir les personnes à interroger ? Cela pose le problème de la
détermination de l’unité de sondage: l’échantillonnage. On distingue
généralement les formes d’échantillonnage suivants:

• L’échantillonnage aléatoire : Dans cette méthode, tous les sujets de

la population mère ont une chance connue d’être choisis. Ici l’on utilise
des règles statistiques qui ne laissent place à aucune subjectivité.
L’échantillonnage aléatoire peut être simple, stratifiée ou par grappes
– L’échantillonnage aléatoire simple : Ici, le chargé d’étude choisi au hasard
quelques noms sur une liste comportant l’ensemble des individus de la base
d’échantillonnage.
– L’échantillonnage aléatoire stratifiée : Ici la base d’échantillonnage est
subdivisée en sous groupes appelés strates. A l’intérieur de chacune de ces
strates, l’on procède à un choix suivant la méthode de l’échantillonnage
aléatoire simple.
– L’échantillonnage aléatoire par grappes : Cette forme d’échantillonnage
se fait par zones géographiques (quartiers ou régions) A l’intérieur de
chaque grappe l’on procède alors à un échantillonnage aléatoire simple.
 L’échantillonnage

L’échantillonnage arbitraire :
La méthode d’échantillonnage arbitraire est
utilisée surtout lorsque la population étudiée
est mal connue, instable ou lorsque la
méthode statistique n’est pas possible. Il
Existe trois types d’échantillonnage
arbitraires : l’échantillonnage de
commodité, l’échantillonnage
discrétionnaire et l’échantillonnage par
quotas
• L’échantillonnage de commodité : elle consiste à réaliser
un sondage auprès de personnes volontaires
immédiatement disponibles et facile à contacter par
l’évaluateur..

• L’échantillonnage discrétionnaire : les sujets pris en

compte sont choisis à partir de critères subjectifs mis en
place par le chargé d’étude. Celui-ci décide de soumettre
au questionnaire d’enquête un groupe de personnes qu’il
juge suffisamment représentatif de la population totale.

• L’échantillonnage par quotas : Il s’agit d’une forme

d’échantillonnage discrétionnaire basée sur le choix d’un
groupe cible remplissant des critères précis tels que l’âge,
le sexe, le statut professionnel, etc. L’idée est de faire en
sorte que l’échantillon face ressortir les quotas de la
population mère.
• Réalisation de l’évaluation

• - Collecter les données sur le terrain

• - Analyser les données collectées
 Les méthodes de collecte de données

• Sans données pertinentes, il est impossible

d’établir des rapports entre un projet et ses
résultats. En outre, les méthodes de collecte
doivent être choisies en fonction de la nature
des données nécessaires et des sources
accessibles. La nature des données dépendra
elle-même de la méthode d’évaluation adoptée,
des indicateurs utilisés pour obtenir les
résultats et du type d’analyse à faire.
• Les données collectées pendant une
mission d’évaluation peuvent être
classées en plusieurs catégories
 Les types de données
 Données quantitatives: Ce sont des observations numériques
 Données qualitatives: Elles consistent en des observations
correspondant à des catégories.
 Données subjectives: Elles sont indissociables des sentiments, des
attitudes et des perceptions personnelles (souvent qualitatives)
 Données objectives: Elles sont fondées sur des faits observables qui ne
font pas appel au jugement personnel.
 Données longitudinales: Elles sont recueillies sur une certaine période
(pendant un an ou deux)
 Données transversales: Elles sont recueillies simultanément auprès de
différentes entités.
 Données primaires: Elles sont recueillies par l’évaluateur à la source
même (sur le terrain).
 Données secondaires: Elles sont recueillies et consignées par une
autre personne ou une autre organisation, parfois à des fins différentes
de celles de l’évaluation
 La recherche documentaire
• La recherche documentaire peut consister à analyser les
documents techniques de montage du projet. Par ailleurs, la
recherche documentaire peut porter sur :
• - Les documents et dossiers officiels,
• - Les rapports de suivi du projet,
• - Les articles publiés et les livres portant sur le secteur
d’activité du projet
• - Les études spéciales (y compris les évaluations antérieures).
• Le dépouillement de la documentation spécialisée dès le
début de l’évaluation peut permettre à l’évaluateur de gagner
du temps, d’économiser de l’argent et de ménager ses efforts.
• .
• La recherche documentaire est un moyen économique et
efficace de collecte de données pertinentes. Elle doit toujours
se faire au cours de l’étude préparatoire à l’évaluation.
 La consultation de spécialistes

• Cette méthode de collecte de données met à profit les

perceptions et les connaissances des spécialistes de divers
domaines.
• Fondamentalement, elle consiste à obtenir l’opinion de ces
spécialistes sur des questions d’évaluation données.
L’évaluateur utilise ensuite ces renseignements pour
déterminer les résultats du projet. Il importe de préciser que
cette consultation est une méthode qui devrait en théorie
servir à compléter d’autres mesures des résultats d’un
projet. Cette méthode de collecte de données ne consiste
pas à joindre des spécialistes à l’équipe d’évaluation, mais
plutôt à se servir d’eux comme sources de données pour
étudier les questions à évaluer.
 L’Observation directe sur le terrain
• Une visite sur le terrain pour obtenir des renseignements sur le sujet
de l’évaluation est un moyen très efficace de recueillir des données. La
consignation des résultats de ces observations en photos ou sur vidéo
peut aussi être très utile, et les documents ainsi obtenus peuvent avoir
un impact considérable sur le lecteur des rapports d’évaluation.
• L’observation comporte la sélection, l’observation et la consignation des
objets, des événements ou des activités qui jouent un rôle important
dans la réalisation du projet à évaluer. Les conditions observées
peuvent ensuite être comparées à des critères préétablis (indicateurs).
• Dans certains cas, l’observation directe est un instrument essentiel pour
comprendre le fonctionnement d’un projet
• Les données obtenues grâce à l’observation directe servent à décrire le
contexte d’un projet, les activités qui s’y déroulent.
• Les rapports d’observation doivent être rédigés immédiatement après la
visite sur place, avec suffisamment de détails descriptifs pour que le
lecteur puisse comprendre ce qui s’est produit, et de quelle façon.
 Les enquêtes

• Dans le contexte d’une évaluation, les enquêtes sont des

moyens systématiques de collecte de données
primaires (quantitatives, qualitatives ou les deux).
• On entend par «enquête» une démarche structurée conçue
pour obtenir les données nécessaires d’un échantillon de la
population visée (ou de toute cette population).

• L’évaluateur devrait franchir les trois étapes suivantes avant

de procéder à une enquête. Il lui faut d'abord déterminer
l’information nécessaire à l’évaluation, puis mettre au point
l’instrument propre à recueillir cette information et enfin le
mettre à l’essai. Ces trois étapes s’appliquent à toutes les
techniques de collecte des données.
 Déterminer l’information nécessaire à
l’évaluation
• La première étape consiste à déterminer aussi précisément que possible
l’information nécessaire à l’examen d’une question d’évaluation donnée.
•
• Premièrement, l’évaluateur doit bien comprendre la question à l’étude, afin
de déterminer quelle sorte de données ou d’information lui donnera des
indications utiles. Il doit aussi se demander quoi faire de l’information une
fois qu’il l’aura recueillie. Quelles sortes de conclusions souhaite-t-il tirer?
Si le travail n’est pas fait avec soin à cette étape, l’évaluateur risque soit de
recueillir trop d’information, soit de finir par constater que des éléments
clés lui font défaut.
• Deuxièmement, l’évaluateur doit s’assurer que les données dont il a
besoin sont introuvables ailleurs ou ne peuvent pas être recueillies de
façon plus efficiente et plus pertinente avec d’autres méthodes de collecte
de données.
• Enfin, l’évaluateur doit tenir compte des impératifs d’économie et
d’efficience. En effet, il est toujours tentant de recueillir des
renseignements qu’il serait bon d’avoir, mais qui ne sont pas
indispensables.
 b) Mettre au point l’instrument de
collecte de l’information

• Dans ce contexte, il s’agit de déterminer

l’échantillon à utiliser, de choisir la méthode
d’enquête la mieux appropriée et de concevoir
le questionnaire. Ces étapes, plutôt itératives
que successives, sont déterminées par les
besoins d’information à mesure qu’on les
constate.
 c) Mettre l’instrument d’enquête à l’essai

• Au moment de leur utilisation sur le terrain, on constate souvent de graves

lacunes dans les instruments d’enquête qui n’ont pas été mis à l’essai comme il se
doit. Il faut absolument faire un essai préliminaire auprès d’un échantillon
représentatif de la population visée, afin de valider aussi bien le questionnaire que
les méthodes que l’on souhaite utiliser. Cet essai fournira des renseignements sur
les éléments suivants :
• • Clarté des questions : Le libellé des questions est-il assez clair? Les
répondants interprètent-ils tous les questions de la même façon? L’enchaînement
des questions est-il logique?
• • Taux de réponse : Les répondants trouvent-ils certaines questions
dérangeantes? La technique d’entrevue les agace-t-elle? Refusent-ils de
répondre à certaines parties du questionnaire?
• • Longueur et durée : Combien de temps faut-il pour répondre au
questionnaire?
• Méthode d’enquête : Le taux de réponse est-il satisfaisant? Existe-t-il une autre
méthode susceptible d’obtenir le taux de réponse recherché?
• De nombreux facteurs peuvent fausser les méthodes d’enquête et compromettre la
fiabilité et la validité des données recueillies : un échantillonnage biaisé, un biais de
non-réponse, la sensibilité des répondants au questionnaire, un biais attribuable à
l’enquêteur et des erreurs de codage.
 L’analyse statistique
• L’analyse statistique implique la manipulation de données
(catégoriques) quantitatives ou qualitatives en vue de
décrire des phénomènes et de procéder à des inférences
quant aux relations entre variables. Les données en
question peuvent être soit objectives et «concrètes», soit
subjectives et «abstraites», mais les unes et les autres
doivent être décrites ou organisées de façon systématique.
• L’analyse statistique a deux raisons d’être, la première
consistant à faire une description à travers des tableaux
statistiques de présentation des données
• La seconde raison d’être des modèles statistiques consiste
à faire des inférences pour vérifier les rapports entre les
variables étudiées ou pour généraliser des constatations en
les appliquant à une population plus étendue (d'après
l'échantillon).
 Élaboration et diffusion du rapport

• Travail à faire:
• - Interpréter les données
• - Rédiger les rapports
• - Faire des recommandations
• - Diffuser le rapport et suivre les décisions
prises
 Analyse de l’information qualitative
• L’analyse non statistique est appliquée à des données qualitatives,
telles que les descriptions détaillées des dossiers administratifs ou des
journaux d’observation sur le terrain, les affirmations directes en réponse à
des questions ouvertes, la transcription de discussions en groupe et les
observations de toutes sortes.
• L’analyse de données qualitatives, qui se fait ordinairement de pair
avec l’analyse statistique peut donner un aperçu des phénomènes étudiés
dans le contexte de l’évaluation. La collecte et l’analyse de l’information
qualitative sont souvent fondées sur des déductions. Au début de l’étape
de collecte des données ou de l’analyse, l’évaluateur ne s’appuie sur
aucune théorie particulière à l’égard des phénomènes à l’étude.
• Il est possible que l’analyse non statistique fasse davantage appel au
jugement professionnel de l’évaluateur. Il s’ensuit qu’en plus de devoir
bien connaître les questions qui font l’objet de l’évaluation, l’évaluateur doit
être conscient des nombreux biais qui sont susceptibles de fausser ses
constatations
 La présentation des résultats dans le
rapport d’évaluation

• Il est essentiel de savoir communiquer les résultats de

l’évaluation à travers la bonne disposition des informations
dans le rapport final.
• En effet, les résultats d'une évaluation sont plus convaincants
lorsqu’ils suivent un schéma cohérent de présentation.
• Il n’y a pas à proprement parler, une procédure standardisée
de présentation d’un rapport d’évaluation. Toutefois, certaines
consignes sont à suivre, quelque soit le modèle de
présentation adoptée. Ainsi, il faut :

• - Rester simple dans l’expression

• - Fournir suffisamment de renseignements aux lecteurs sur
les méthodes de recherche utilisées
• - Organiser le rapport autour des thèmes principaux ou des
axes de la recherche
 Les éléments du rapport d’évaluation
• En général, les principales parties d'un
rapport d'évaluation peuvent être présentées
de la manière suivante:
• Le résumé du rapport
• Le texte principal du rapport
• Les conclusions et recommandations de
l’évaluateur
• Les annexes
 Les éléments du rapport d’évaluation
• En général, les principales parties d'un rapport d'évaluation peuvent être
présentées de la manière suivante:
• Le résumé du rapport
• Il est recommander de commencer la rédaction du rapport d’évaluation par un
bref résumé rappelant :
• Le but ou les questions clé de l'évaluation ;
• Les principaux points analysés ;
• La méthodologie de l’évaluation (plan d’évaluation);
• Les outils et les méthodes de collecte ;
• Les résultats obtenus ;
• Les principales conclusions et leçons ;
• Les recommandations spécifiques.
• NB : Tous ces éléments devront être développés dans le texte principal
• Le texte principal du rapport
• Le texte principal d’un rapport d’évaluation peut commencer par une introduction
décrivant le projet faisant l’objet de l’évaluation et les objectifs de l'évaluation.
Après l’introduction, il est surtout essentiel que le corps du texte du rapport
suivent au plus près les axes d'évaluation retenus dans les termes de
références, en décrivant les faits, en les interprétant et en les analysant par
rapport aux questionnaire d’enquête.
Les éléments du rapport d’évaluation

• Les conclusions et recommandations de l’évaluateur

• Les conclusions et recommandation d’un rapport d’évaluation sont d’une
grande importance, car elles permettent d’orienter la prise de décision
du destinataire du rapport. C’est pourquoi doivent faire l’objet d'un
chapitre final distinct. Dans la mesure du possible, pour chaque
conclusion il devrait y avoir une recommandation correspondante.

• Les annexes
• Un rapport d’évaluation doit être toujours accompagné d’annexes. Celles-ci
renferment généralement les documents techniques de l’étude (questionnaires
et documents consultés), ainsi que les principaux éléments suivantes :
• Les noms et qualifications des évaluateurs (y compris les CV)
• La méthodologie de l'étude (phases, méthodes de collecte de données,
échantillonnage, etc.)
• Matrices cadres logiques (originales et améliorées/mises à jour)
• Liste des personnes/organisations consultées
• Liste de la documentation consultée