Fundamentos de la

estructura
organizacional
 Existen 3 componentes clave en la definición de
estructura de la organización:

1. La estructura de la organización diseña relaciones

formales de subordinación, como el número de niveles
en la jerarquía y el tramo e control de los directivos y
supervisores.

2. La estructura de la organización muestra el

agrupamiento de los individuos en los departamentos y
de los departamentos en la organización total.

3. La estructura de la organización incluye el diseño de

sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la
coordinación y la integración de esfuerzos entre los
departamentos.
La estructura de la organización está reflejada en
el organigrama. No es posible ver la estructura
interna de la organización en la forma en que se
podrían ver sus herramientas de manufactura,
oficinas o productos. También se puede ver a los
empleados ocuparse de sus deberes, realizar
diferentes tareas y trabajar en distintos lugares,
pero la única forma de conocer en realidad la
configuración básica de toda esta actividad es a
través del organigrama.
El organigrama es la representación visual
de un conjunto completo de actividades y
procesos subyacentes a una organización.
Este instrumento puede ser de gran
utilidad para entender la forma en que una
compañía trabaja. Muestra las diferentes
partes de una organización, cómo están
interrelacionadas y cómo cada posición y
departamento encajan en un todo.
Organigrama
Director
general

Vicepresidente Vicepresidente Director de

de finanzas De manufactura Recursos Humanos

Contador Contador superintendente de Superintendente Especialista en Gerente

general general mantenimiento De planta capacitación De prestaciones
 Organización vertical diseñada Organización horizontal diseñada
Para la eficiencia Para el aprendizaje

La estructura horizontal es
dominante
• Tareas compartidas, empowerment
• Jerarquías relajadas, pocas reglas
• Comunicación horizontal, cara a
cara
• Muchos equipos y fuerzas de tareas
• Toma de decisiones
descentralizadas
Enfoque
estructural
dominante
La estructura vertical es
dominante
• Tareas especializadas
• Jerarquías estricta, muchas reglas
• Comunicación vertical, y sistemas
de subordinación
• Pocos equipos , fuerzas de tarea o
integradores
• Toma de decisiones centralizadas
 Vínculos verticales d la información

Un vínculo se define como el grado de comunicación y

coordinación entre los elementos organizacionales.

Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las

actividades entre la parte superior e inferior de una
organización y están diseñados de manera fundamental
para el control de la misma. Los empleados de menor
jerarquía deben desempeñar actividades que sean
congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su
parte, los altos ejecutivos deben informar de sus
actividades y logros a los niveles menores.
Referencia jerárquica. El primer mecanismo
vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el
cual está representado por las líneas verticales
(organigrama). Si surge un problema que los
trabajadores no pueden resolver, éste se puede
remitir al siguiente nivel superior en la jerarquía.
Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza
hacia los niveles menores, las líneas del
diagrama actúan como canales de comunicación.
Reglas y planes. En la medida en que los
problemas y decisiones sean repetitivos, será
posible establecer una regla o procedimiento de
manera que los empleados sepan como
responder sin comunicarse en forma directa con
su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de
información que permite a los empleados
coordinarse sin que sea necesario comunicar
cada tarea. Con planes propuestos diseñados con
cuidado, s les puede permitir a los empleados de
niveles menor rango realizar actividades dentro
de su asignación de recursos.
Sistemas de información vertical.
Estos sistemas incluyen informes
periódicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la información que
fluye hacia arriba y hacia debajo de la
jerarquía sea más eficiente.
 Vínculos horizontales de
información

Los vínculos horizontales se refieren a la

cantidad de comunicación y coordinación
que cruza en forma horizontal los
departamentos organizacionales
Sistemas de información. Los sistemas
computarizados de información permiten
a los directivos o a los trabajadores en la
línea frontal de toda la organización
intercambiar información en forma
rutinaria acerca de los problemas, las
oportunidades, las actividades o las
decisiones.
Contacto directo. Una forma de promover
el contacto directo es crear una función de
enlace especial. Un coordinador está
ubicado en un departamento pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograrse la
coordinación con otro departamento.
Fuerzas de tarea. Las funciones de
coordinación por lo general vinculan sólo a los
departamentos. Cuando la vinculación implica a
varios departamentos, se requerirá un
mecanismo más complejo como una fuerza de
tarea
Fuerza de tarea. Es un comité temporal
compuesto por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo. Un
integrador de tiempo completo, con
frecuencia tiene título, como gerente de
producto, gerente de proyecto, gerente de
programa o gerente de marca.
 Ubicación del gerente de
proyecto en la estructura
Presidente

Departamento Departamento Departamento Departamento

De finanzas De ingeniería De compras De Marketing

Contador
Gerente de
financiero Diseñador
Proyecto-Nuevo
de producto Comprador
Producto A
Investigador
De mercados

Analista Gerente de
de presupuesto Dibujante Proyecto-Nuevo
Comprador Producto B
Especialista
en publicidad

Gerente de
Diseñador Comprador Proyecto-Nuevo
Contador Eléctrico Planeador de Producto C
administrativo mercado
Equipos. Los equipos de proyecto tienden
a ser el mecanismo de vinculación
horizontal más sólido. Los equipos son
fuerzas de tarea permanentes y a menudo
se utilizan junto con un integrador de
tiempo completo. Las actividades entre los
departamentos requieren una
coordinación firme durante un periodo
largo, un equipo transfuncional muchas
veces es la solución.
Un equipo virtual está compuesto por
miembros dispersos organizacional o
geográficamente, vinculados de manera
principal a través de las tecnologías
avanzadas de comunicación e información.
Con frecuencia los miembros utilizan
Internet y Software para trabajar en
conjunto, en lugar de encontrarse en
forma personal.
Equipos
empleados para la Wizard Software
Presidente
coordinación Company desarrolla y
horizontal en
Wizard Software
comercializa software
Company. para diferentes
Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de aplicaciones, desde
marketing programación investigación videojuegos, hasta
servicios financieros,
Wizard utiliza equipos
para coordinar cada línea
de producto entre los
Programador Supervisor de
Gerente investigación básica departamentos de
de ventas en jefe
de videojuegos
De videojuegos investígación,
de videojuegos
Equipo de programación y
producto Supervisor de
marketing, como lo
Aplicación muestran las líneas
De videojuegos
Y pruebas punteadas y sombreadas.
Los miembros de cada
equipo se reúnen a
Gerente
de ventas
Programador en Supervisor de primera hora
jefe de productos Investigación de
de productos
de memoria Productos de diariamente, según sea
de memoria
Equipo
memoria necesario, para resolver
problemas concernientes
de productos Gerente a las necesidades del
internacional
De memoria
de productos
cliente, trabajos
de memoria pendientes, cambios en
la programación,
conflictos de
Gerente de Gerente de Supervisor planificación y cualquier
publicidad Servicios de compras otro problema con la
al cliente línea de producto.
 Representan alternativas
que los directivos pueden
elegir para incrementar
la coordinación
Alta horizontal en cualquier
organización. Los
Equipos mecanismos de mas alto
nivel ofrecen capacidad
coordinación horizontal

de información
Integradores de tiempo completo
Cantidad requerida de

horizontal, aunque el
costo para la
Fuerzas de tarea organización en términos
de tiempo y recursos
humanos sea mayor. Si la
Contacto directo comunicación horizontal
resulta insuficiente, los
departamentos se
encontraran fuera de
Baja
Sistemas de información sintonía y no podrán
contribuir a las metas
globales
Bajo Alto
organizacionales. Cuando
la cantidad requerida de
Costo de la coordinación en tiempo y recursos humanos coordinación horizontal
es alta, los directivos
deben elegir mecanismos
Escala de mecanismos
de más alto nivel.
para la vinculación y
coordinación horizontal
 Alternativas de diseño organizacional

Actividades laborales requeridas. Los departamentos se

crean para realizar tareas que se consideran por
estrategia importantes para la compañía. Por ejemplo, en
una compañía tradicional de manufactura, las
actividades laborales caen dentro el rango de funciones
que ayudan a la organización a alcanzar sus metas, como
un departamento de recursos humanos a reclutar y
capacitar empleados, un departamento de compras a
obtener suministros y materias primas, un departamento
de producción a fabricar productos, un departamento de
ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas
compañías se están dando cuenta de que es importante
establecer departamentos como el de tecnología de
información y negocios electrónicos para sacar ventaja
de la nueva tecnología y de las nuevas oportunidades de
negocio.
Una vez que se han definido las actividades
laborales y los departamentos requeridos,
la siguiente cuestión es cómo deben
acoplarse las actividades y los
departamentos en la jerarquía
organizacional.
Las relaciones de subordinación, muchas
veces denominadas cadenas de mando,
están representadas por las líneas
verticales en un organigrama. La cadena
de mando debe ser una línea de autoridad
inquebrantable que vincule a todas las
personas dentro de la organización e
indique quién le reporta a qíén.
 Opciones de agrupamiento
departamental
Agrupamiento departamental. Tiene
repercusiones sobre los empleados debido
a que comparten a un supervisor y tienen
recursos comunes, son responsables de
manera conjunta de desempeño y tienden
a identificarse y a colaborar entre sí.
Agrupamiento funcional. Concentra a los
empleados que desempeñan funciones o
procesos de trabajo similares o a quienes
aportan conocimientos y habilidades similares.
Por ejemplo, todo el personal de marketing
trabaja en conjunto bajo las ordenes de un
mismo supervisor, como el personal de
ingeniería y manufactura. Todos los químicos
pueden estar agrupados en un departamento
diferente al de los biólogos ya que representan
disciplinas diferentes.
Agrupamiento
funcional

Director
general

Ingeniería Marketing Manufactura

Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento de
empleados en
departamentos
El agrupamiento divisional indica
que la gente está organizada de acuerdo
con lo que la organización produce. Toda
la gente requerida, para producir pasta
dental, incluye al personal de marketing,
manufactura y ventas, está agrupada bajo
las ordenes de un ejecutivo.
Agrupamiento
divisional

Director
general

División División División

De producto 1 De producto 2 De producto 3

Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento de
empleados en
departamentos
El agrupamiento multienfoque
implica que una organización adopte dos
alternativas de agrupamiento simultáneo.
Estas formas estructurales a menudo se
denominan matriciales o híbridas.
 Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento de
empleados en
Agrupamiento departamentos
multienfocado Director
general

Marketing Manufactura

División
De producto 1

División
De producto 2
Agrupamiento horizontal. Significa
que los empleados están organizados en
torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y
de la información que proporcionan valor
en forma directa a los clientes. Todas las
personas que laboran en un determinado
proceso central se conjuntan en un grupo
en lugar de separarse en departamentos
funcionales.
 Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento de
empleados en
Agrupamiento departamentos
horizontal Director
general

Recursos
Finanzas
humanos

Proceso
central 1

Proceso
central 2
El agrupamiento en red virtual es el
enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento
departamental. Mediante este agrupamiento, la
organización se puede constituir en una
organización de componentes individuales
conectados con libertad. En esencia, los
departamentos son organizaciones separadas
que estan conectadas en forma electrónica para
compartir la información y llevar a buen termino
las tareas. Los departamentos pueden estar
dispersos en todo el mundo en lugar de estar
ubicados en una sola área geográfica.
 Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento de
Agrupamiento empleados en
De redes departamentos
virtuales

Contabilidad Marketing

Distribución Manufactura
 Diseños funcional, divisional y
geográfico
En una Estructura funcional, la función
común es el factor que dicta la forma en que
deben agruparse las actividades, desde los
niveles más bajos a los más altos de la
organización. Todos los ingenieros están
ubicados en el departamento de ingeniería, y el
vicepresidente de ingeniería es responsable de
todas las actividades referentes a la ingeniería.
Esto mismo aplica en el departamento de
marketing, investigación y desarrollo, y
manufactura.
 Fortalezas Debilidades

1. Permite economías de alcance 1. Lenta respuesta ante los cambios

dentro de los departamentos del entorno.
funcionales.
2. Puede provocar que las decisiones
2. Posibilita el funcionamiento se acumulen en los altos niveles y
especializado y el desarrollo de que éstos se sobrecarguen
habilidades.
3. Redunda en una coordinación
3. Permite a la organización lograr horizontal deficiente entre los
sus metas funcionales. departamentos

4. Es más adecuada son un solo o 4. Genera menos innovaciones

algunos cuantos productos.
5. Implica una visión restringida de
las metas organizacionales.

Fortalezas y debilidades de la
estructura funcional
Estructura funcional con vínculos
horizontales

Hoy en día, muy pocas compañías exitosas

pueden mantener una estructura que de manera
estricta sea funcional. Las organizaciones
compensan la jerarquía funcional vertical
mediante la implementación de vínculos
horizontal. Los directivos mejoran la
coordinación horizontal mediante el uso de
sistemas de información , contacto directo entre
departamentos, integradores de tiempo
completo o gerentes de proyecto, fuerzas de
tarea o equipos.
Estructura divisional

El termino estructura divisional se utiliza

aquí como el término genérico para lo que
algunas veces se denomina estructura de
producto o unidades estratégicas de negocio
Mediante esta estructura, las divisiones se
pueden organizar en función de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto,
proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de una estructura
divisional es que el agrupamiento está basado en
los resultados organizacionales.
 Reorganización
de una estructura
Estructura funcional a una
funcional estructura
divisional en
Info-Tech
Presidente
de info-tech

Investigación Manufactura Contabilidad Marketing

y desarrollo

Estructura
divisional

Presidente
De Info-Tech

Edición Automatización Realidad

electrónica de oficinas virtual

In- In- In-

vestig vestig vestig
Ma- Con- Ma- Con- Ma- Con-
a Mar a Mar a Mar
nu- ta nu- ta nu- ta
ción Ke ción Ke ción Ke
fac- bili- fac- bili- fac- bili-
y ting y ting y ting
tura dad tura dad tura dad
desa desa desa
rollo rollo rollo
 Fortalezas Debilidades
1. Adecuada para cambiar rápido en un 1. Elimina las economías de escala en los
entorno inestable. departamentos funcionales.

2. Redunda en la satisfacción del 2. Repercute en una coordinación

cliente debido a que la deficiente entre las líneas de
responsabilidad del producto y los productos.
puntos de contacto están bien
definidos. 3. Elimina la competencia especializada
y la especialización técnica.
3. Implica un grado alto de
coordinación entre las funciones. 4. Dificulta la integración y
estandarización entre las líneas de
4. Permite que las unidades se adapten productos.
a diferencias en los productos, las
regiones, los clientes.

5. Es mejor en organizaciones grandes

con varios productos.

6. Descentraliza la toma de decisiones.

Fortalezas y debilidades de
la estructura divisional
 Estructura geográfica
Cada región del país puede tener distintos gustos
y necesidades. Cada unidad geográfica incluye
todas las funciones requeridas para producir y
comercializar productos o servicios en esa
región. Para las corporaciones nacionales, se
crean unidades independientes en diferentes
países y partes del mundo. Hace algunos años,
Apple computer reorganizó su estructura de una
funcional a una geográfica para facilitar la
fabricación y reparto de computadoras Apple a
clientes de todo el mundo.
 Estructura geográfica
de Apple computer.
Director general
Steve Jobs

Apple Apple Apple

américa Europa Pacifico

Asia
Canadá

Australia
América Latina
Caribe
Japón
 Estructura matricial

En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar

multienfocada tanto en el producto como en la función o
precisa que el producto y la geografía tengan el mismo
grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar
esto es a través de la estructura matricial. La matriz se
puede utilizar cuando la experiencia técnica, la
innovación de productos y el cambio son importante
para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en
un sólido método de vinculación horizontal. La
característica peculiar de la organización matricial es que
tanto la división de productos como la estructura
funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.
Estructura de autoridad
dual en una organización
matricial Presidente

Director de Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Gerente

Operación de De de de contralor de
producto diseño Manufactura Marketing
compras

Gerente de
Producto A

Gerente de
Producto B

Gerente de
Producto C

Gerente de
Producto D
 Condiciones para la matriz
1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las
líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y
tiene una cantidad moderada de líneas de producto. Se siente la
presión de que el uso de la gente y el equipó sea flexible y
compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organización
no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo
completo a cada línea de producción, de manera que los
ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o
proyectos.

2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos,

como conocimiento técnico especializado y nuevos productos
frecuentes. Esta presión dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener ese balance.

3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como

incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia
entre los departamentos requieren una gran cantidad de
coordinación y procesamiento de la información tanto en las
direcciones verticales como en las horizontales.
 En una Matriz funcional los jefes funcionales
tienen autoridad primaria y los gerentes de
producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
 En una Matriz de producto , por el contrario
los gerentes de proyecto o producto tienen
autoridad primaria y los gerentes funcionales
solo asignan personal técnico a proyectos y
ofrecen experiencia consultora cuando es
necesario.
 Fortalezas Debilidades

1. Lograr la coordinación necesaria 1. Ocasiona que los participantes

para satisfacer las demandas duales experimenten una autoridad dual, lo
de los clientes. cual puede ser frustrante y confuso.

2. Los recursos humanos se comparten 2. Implica que los participantes

de manera flexible entre los necesiten buenas habilidades
productos.. interpersonales y capacitación amplia.

3. Adecuada para decisiones complejas 3. Consume tiempo; requiere juntas

y cambios frecuentes en un frecuentes y sesiones para la
ambiente inestable. resolución de conflictos.

4. Ofrece la oportunidad para el 4. No funciona a menos que los

desarrollo de habilidades participantes la entiendan y adopten
funcionales y de producto. relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.
5. Es más aplicable a organizaciones de
tamaño medio con múltiples 5. Requiere un gran esfuerzo para
productos. mantener el equilibrio de poder.

Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial
 Estructura matricial de
Englander Steel
Presidente

Funciones verticales

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
de de de
de De De de relaciones
Servicios de metalurgia ventas de campo
manufactura marketing finanzas industriales
Manufactura
Líneas horizontales de producto

Gerente de
Negocios de
troquel abierto

Gerente de
Negocios de
Productos
anillados

Gerente de
Negocios de
Ruedas y ejes

Gerente de
Negocios de
Láminas de
acero
 Estructura horizontal

La estructura horizontal organiza al empleado alrededor

de los procesos centrales. Por lo general, las
organizaciones adoptan una estructura horizontal
durante un procedimiento denominado reingeniería. La
reingeniería básicamente implica el rediseño de una
organización vertical. Con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas relacionadas y actividades que
trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes. La
reingeniería cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cómo se realiza el trabajo.
 Características

 La estructura está creada alrededor de procesos

centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografía.

 Los equipos independientes, no individuales son

la base del diseño y desarrollo organizacionales.

 Los dueños del proceso tienen la responsabilidad

de cada proceso central en toda su magnitud.
 La gente en el equipo está dotada de capacidades,
herramientas, motivación y autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los
miembros del equipo están capacitados en varias
disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y
las habilidades combinadas son suficientes para realizar
una tarea organizacional importante.

 Los equipos tienen la capacidad de pensar con

creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos
retos que surjan.

 Los clientes son el motor de la corporación horizontal la

efectividad se mide mediante los objetivos de desempeño
de final de proceso.

 La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está

enfocada en la mejora continua. La cultura valora el
empowerment para el empleado, responsabilidad y
bienestar.
 Equipo
de alta
dirección

Dueño Equipo Equipo Equipo

De proceso 1 2 3

Análisis del Planeación Cliente

investigación Prueba
mercado De producto
Proceso de desarrollo de nuevos productos

Dueño Equipo Equipo Equipo

De proceso 1 2 3

Flujo de Cliente
Análisis compras distribución
materiales

Proceso de desarrollo de nuevos productos Una estructura

horizontal
 Fortalezas Debilidades
1. Promueve la flexibilidad y la 1. Determinar los procesos centrales es
respuesta rápida ante el cambio en difícil y consume tiempo.
las necesidades del cliente.
2. Requiere cambios en la cultura,
2. Dirige la atención de todos hacia la diseño de puestos, filosofía de
producción y entrega de valor al administración, sistemas de
cliente. recompensas e información.

3. Cada empleado tiene una visión más 3. Los directivos tradicionales pueden
amplia de las metas poner obstáculos para que los
organizacionales. empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.
4. Promueve un enfoque de trabajo en
equipo y colaboración .
4. Puede limitar el desarrollo de
habilidades especializadas.
5. Mejora la calidad de vida de los
empleados al ofrecerles la
oportunidad de compartir la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.

Fortalezas y debilidades de la
estructura horizontal.
 Estructura de red virtual

La estructura de red virtual extiende el concepto de

coordinación y colaboración horizontal más allá de las
fronteras de la organización tradicional. El
outsourcing implica contratar ciertas funciones
corporativas, como manufactura, tecnología de la
información y procesamiento de crédito a otras
compañías. Algunas organizaciones llevan el outsourcing
al extremo y crean una estructura de red virtual,
mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la
mayoría de sus procesos principales a compañías
independientes y coordina sus actividades desde una
pequeña base de operaciones.
 Como funciona la estructura

La organización de red virtual puede ser vista

como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. En lugar de hospedarse
bajo un mismo techo o situarse dentro de una
organización, los servicios como contabilidad,
diseño, manufactura, marketing y distribución,
son subcontratados a compañías separadas que
e´tán conectadas en forma electrónica a una
oficina central. Los socios organizacionales
ubicados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o Internet para
intercambiar datos e información.
 Estructura
virtual en TiVo.

Marketing
Compañías de Y relaciones
manufactura Públicas de
La empresa

Enfoque central
en el
Desarrollo de
tecnología

Función Sistemas
de soporte de logística y
al cliente distribución
 Fortalezas Debilidades

1. Permite incluso a las pequeñas 1. Los directores no tienen el control

organizaciones obtener talentos y total sobre muchas actividades y
recursos de todo el mundo. empleados.

2. Da una compañía a escala y alcance 2. Requiere una gran cantidad de tiempo

inmediatos sin grandes inversiones para manejar las relaciones y
en fábricas, equipos instalaciones o conflictos potenciales con socios
distribución. contratistas.

3. Permite a la organización ser más 3. Existe el riesgo de fracaso

flexible y sensible a las necesidades organizacional si un socio no cumple
cambiantes. con las entregas o se sale del negocio.

4. Reduce los costos generales de 4. La lealtad del empleado y la cultura

administración. corporativa pueden ser débiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratación de sus servicios.

Fortalezas y debilidades de la
estructura de red virtual.
 Estructura híbrida

La estructura híbrida combina

características de varios enfoques
adaptados a la medida de sus necesidades
estratégicas específicas. Las estructuras
híbridas tienden a utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la
organización una mayor flexibilidad.
 Estructura
híbrida

Presidente

Estructura funcional

Director de Vicepresidente Vicepresidente

Abogado
Recursos de De Servicios
general
humanos tecnología financieros

Estructura de producto

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

De combustibles De lubricantes De químicos
 Presidente

Estructura funcional

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

De combustibles De lubricantes De químicos

Director y
propietario del Equipos

proceso
Estructura Suministro de partes/grupo de logística
horizontal
Director y
propietario del equipos

proceso
Grupo de servicio a vehículos

Director y
propietario del equipos

proceso
Grupo de soporte técnico
 Aplicaciones de diseño estructural

 Alineación estructural. La decisión más

importante que los directivos toman acerca del
diseño estructural es encontrar el balance
adecuado entre la coordinación horizontal y el
control vertical, misma que está sujeta a las
necesidades de la organización. El control
vertical está asociado con las metas de eficiencia
y estabilidad, mientras la coordinación
horizontal está relacionada con el aprendizaje,
innovación y flexibilidad.
 Estructura Funcional con equipos Estructura Estructura Estructura Estructura
funcional Transfuncionales, divisional matricial horizontal de red
integradores virtual

Horizontal:
Coordinación, aprendizaje,
Innovación, flexibilidad

Enfoque
estructural
dominante

Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad

Relación de la estructura con

respecto a la necesidad
organizacional de eficiencia con la
necesidad de aprendizaje.
 Síntomas de deficiencia estructural

 La toma de decisiones se retrasa o carece de

calidad. Los encargados de tomar los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la
jerarquía canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacia ellos.
 La organización no responde de manera
innovadora ante un entorno cambiante. Una
razón de la falta de renovación es que los
departamentos no están coordinados en forma
horizontal.
 El desempeño de empleados se deteriora y las
metas no están siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir debido a que la
estructura no proporciona metas,
responsabilidades y mecanismos para la
coordinación bien definidos.

 Demasiado conflicto es evidente. La estructura

organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se
combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organización.