團體歷程

社會心理學(10)
陳舜文
清華大學通識教育
要點：
 他人在場對行為的影響
 瞭解「個性弱化」現象
 Zimbardo的模擬監獄研究及相關爭議
 團體決策可能產生的盲點
 囚犯兩難與競爭合作
 領導者與領導風格
 社會團體

 社會團體(social group)
三個或更多的人，同時在一起，彼此有所互動，
甚至具有共同目的或需求而相互依賴。
 雖然社會團體有大有小，但社會心理學研究通常
以小團體為對象，此類團體中，各成員較有可能
彼此互動。較大團體（如整所大學）中的成員，
可能無法彼此一一互動。
 團體成員是重要訊息來源，可幫助我們去除社會
情境的模糊性、定義自己的身份，並建立社會規
範與行動規則。
 社會團體

 社會團體(social group)
社會團體的結構成分：
 角色(roles)：團體通常會界定出各種角色，團體成員會共
同期待特定成員表現出符合其角色的行為舉止。例如：社
長、幹部與社員，或性別角色等。
 團體規範(norms)：社會團體會具有一些規範，認定哪些行
為可被接受或不可接受，例如：服裝打扮、應對進退方式
等。這些規範不一定都是明文規定，但違反規範者往會受
到團體（或社會）其他成員排斥。
違反約定俗成的社會規範會有何後果？(p.367)
 團體凝聚力(group cohesiveness)：亦即團體成員對團體的
滿意程度，以及成員之間彼此喜歡的程度。凝聚力愈高，
通常成員士氣與工作效率都愈高，但凝聚力太高也可能造
成問題。
 社會角色

 監獄角色扮演研究(Zimbardo, 1973)
為了研究監獄中的衝突現象，在Stanford大學心理系地下
室建立一座模擬監獄，並付費徵求挑選了18名男學生分別
扮演「警衛」與「囚犯」。扮演的角色由擲銅板決定，隨
後所有人穿戴上對應角色的服裝。
扮演警衛者都穿上卡其制服，戴上反光太陽眼鏡，並配戴
警棍與警哨。扮演囚犯的學生則穿上棉製工作服，腳穿塑
膠脫鞋，並以鐵鍊拴住兩腳。警衛可以各種方法來維持監
獄的秩序，但不可以打人。
 社會角色

 監獄角色扮演研究
開始時請警局支援，逮捕「犯人」進入
「監獄」。
經過數日，參與者以意外的速度「進入狀
況」。警衛對待囚犯的限制與管束越來越
多，態度也越來越嚴厲。他們羞辱、恐嚇
囚犯、限制囚犯的食物供給及休息時間，
使用報數、連坐法、關禁閉懲罰囚犯。
囚犯們則普遍表現被動、悲傷無助。有些
人出現激烈的情緒起伏，有些人則消極地
與警衛對抗（如絕食）。
 社會角色

 監獄角色扮演研究
原本計畫要進行兩週的觀察，由於警衛對囚犯的虐待超過
預期，以及囚犯過度投入，不得不於第六天叫停。
 社會角色

 監獄角色扮演研究
參與者都強烈地感受到角色規範的影響。一些擔任警衛
角色的學生事後報告，他們很訝異自己那麼容易就以控
制他人為樂，當他們穿上警衛制服時，就自然地轉變為
兇狠的監獄警衛。
擔任囚犯的學生，事後則訝異自己只在情緒上起波動，
被動地順從或消極反抗警衛的管束及處罰。
 社會角色

• Zimbardo認為，這項觀察研究顯示出社會角色與情境對人
的強大影響力。
• 社會角色是由社會團體的結構或制度所界定。日常生活中，
我們身負許多社會角色，我們也常努力地想要去扮演好這
些角色，未加反思。我們是否如同活在監獄中的人一樣？
• 鎖住人類自由的，並非監獄有形的高牆，而是人本身對角
色規範之認定所帶來的心靈枷鎖？
 社會角色

 相關爭議
• 這只是模擬的觀察研究，現實中有類似例子嗎？
（美伊戰爭發生的Abu ghraib監獄虐囚案）
• 如果因此就說現實中的施暴者是因為社會角色或情境因素
使然，是否是為施暴者自身「卸責脫罪」呢？
（虐囚者可以申辯說自己是被角色與情境因素影響嗎？）
• 「研究主持人」又扮演了什麼角色？此研究的研究主持人
並非中立客觀的觀察者，反而積極介入，不但提供場地、
道具與行為規範，有時甚至「指示」扮演警衛者應如何對
待扮演囚犯者。研究主持人要負多少責任？難道他也是融
入自己的「角色」？
• 實驗倫理問題：類似這樣的研究是否會造成參與者嚴重或
長期負面心理影響？

http://www.prisonexp.org/
 團體決策

 團體決策
一群人在一起做決定，結果一
定比較好嗎？
 1961年，美國入侵古巴豬玀灣，
一千多人的部隊全遭逮捕或戰
死，兩國關係惡化。何以甘乃
迪總統與菁英幕僚群當時會做
出如此糟糕的決策？
 1986年，挑戰者號太空梭發射
前，工程人員提出警告，指出
嚴寒溫度會導致推進器的橡膠
環失效，但太空總署團隊不顧
反對，終釀成悲劇。決策過程
究竟出了什麼問題？
 為何一群「諸葛亮」在一起，
仍出了大差錯？
 團體決策

團體決策結果是否一定會比個人獨自決定好？
 歷程損耗(process loss)
任何足以抑制良好解決辦法的團體互動狀態。
• 造成歷程損耗的原因包括：
 團體並未試圖找出誰是最有能力的成員
 最有能力者在團體中的地位不高，所以沒人認真
考慮他的意見
 有能力者擔心遭到批評而保持沈默
 從眾壓力使人喪失勇氣提出意見
………
 團體決策

• 資訊分享實驗(Stasser & Titus, 1985)(p.379)

 團體決策

• 團體具有不同領域專才時，必須結合所有資源和
資訊，才能做出最佳決策。
但人們不一定知道團體成員分別擁有不同資訊。
即使知道資訊不同，人們卻通常傾向花時間討論
所有人都知道的資訊，而較少分享個別獨有的資
訊。
 團體決策之前，應先讓每個成員都充分瞭解所有
訊息。
將團體成員分配到專業領域之任務中，並負責向
其他成員提供專業訊息。
 團體迷思

團體凝聚力愈高，決策效果與品質就愈好嗎？

 團體迷思(groupthink)
團體決策時，較重視維繫團體的凝聚力與團結，
而未務實地考量事實，決策便可能出問題。(Janis,
1982)

歷史事件：入侵古巴、越戰、伊拉克戰爭....
 團體迷思

 團體迷思之分析(Janis, 1982)

團體迷思的前因 團體迷思的症狀 瑕疵決策

高凝聚力：團體 無懈可擊的錯覺 資訊收集不良
具有高吸引力和 道德信念：正義的一方 未能盡可能蒐
高價值
逃避檢討：認為提出反對 集可行方案
受到隔離 意見是擾亂 未檢視偏好方
指導型領導者： 從眾壓力 案的風險
領導者控制討論，無異議錯覺：一致鼓掌通 未能擬定應變
並表明期望 過 計畫
高壓力
禁衛軍現象：保護領導者，
缺乏決策程序 使其聽不到異議
 團體迷思

 團體迷思(groupthink)
如何避免團體迷思？
• 領導者不擔任指揮，而盡量保持中立。鼓勵每位成員提出
反對意見或懷疑，並樂於接受批評。
• 邀請不屬於團體的圈外人來表示意見，因為這些人較不關
心團體凝聚力。
• 將團體劃分為幾個次團體，各次團體先分頭討論，然後再
集合一起討論不同的提議。
• 採取不記名投票或讓成員匿名表達意見，以降低從眾壓力。
• 討論時至少讓一個人扮演挑戰團體意見的反對者。
 團體迷思

 團體迷思的迷思
• 後續一些研究發現，高團體凝聚力與強勢領導者，不必然
會造成團體迷思。
• 許多因團體迷思現象導致災難事件的團體，在其他時候也
常常能做出理智的決定。例如甘乃迪與其團隊，即安全化
解了古巴飛彈危機。
• 反過來說，思慮周全的決定也不保證一定成功，仍可能因
運氣或意外而失敗。
• 無論如何，團體迷思的分析以及引發的研究，仍對團體決
策時可能發生的問題或陷阱，提供了一些提醒。

你是否曾經歷或見過類似團體迷思或歷程損失之經驗？
當時有任何解決方法嗎？
 團體極化

 團體極化(group polarization)
團體會加強個別成員原本的傾向，使團體決定趨於極端。
• 若原本團體成員分別都傾向保守，團體討論之後，很可能
會做出更加保守的決策。
反之，若原本各成員傾向冒險，團體可能做出更加冒險的
決策。
• 決策困境問卷(p.387)
 團體極化

 團體極化(group polarization)
為什麼會出現團體極化現象？
• 說服性論證：團體成員之間互相說服，提出其他人沒考慮
到但支持原本傾向的論點，進而更增強原本信念。
• 根據社會比較理論，當人們在團體中談到某一議題時，會
先瞭解其他人的想法，接著可能提出與多數人方向一致，
但更極端一點的想法。以這種方式，既可以支持團體多數
人的價值，又可以突顯出自己獨特之處。

• 若團體成員在某個議題上，贊成與反對的人數約各佔一半，
則常會產生妥協折衷的結果。此現象可稱為去極化
(depolarization)。(Burnstein & Vinokur, 1977)
 衝突與合作

衝突與合作

 非零和賽局與兩難困境
 囚犯困境 嫌疑犯甲
(prisoner’s dilemma)
兩名嫌疑共犯被隔離偵 不認罪 認罪
訊，檢察官對他們分別
說明認罪或不認罪的可 3年 0年
能後果。兩人都無法知 不認罪
道對方的決定。 3年 30年
嫌疑犯乙
30年 10年
認罪
如果是你會如何決定？
0年 10年
 衝突與合作

你
A 選擇 B選擇

+ 100 + 200
A 選擇
你的朋友 + 100 -200
-200 -30
B選擇
+ 200 -30
找一個朋友或同學，用籌碼或想像的金錢玩。雙方在不
知道各自決定且無其他溝通的情況下，將自己的選擇寫
在紙上，然後一起攤開。
可連續玩十次，將每次的結果都記錄下來。看看你和他
較常選擇合作(A選擇)或競爭(B選擇)？你們在過程中互
相信任嗎？
 衝突與合作

A 選擇 B選擇
+ 100 + 200
A 選擇
+ 100 -200
-200 -30
B選擇
+ 200 -30

• 大部分的人會先從競爭開始(B選擇)，最壞損失30，最
好卻可得到200。雖然A選擇可能使雙方都得利(各+100)，
但也可能造成自己大損失(-200)，而我們通常不知道可
以多信任對方。若雙方都如此想，則造成雙輸。
• 若對方是可信任者（如家人），或預期未來雙方仍有互
動機會，則較可能選擇合作。
 衝突與合作

 追隨策略 (tit-for-tat strategy: 以牙還牙、一報還一報)

多回合賽局中，一開始先選擇合作，然後觀察對方下一
回合的反應。若對方也選擇合作，則你繼續合作；若對
方選擇競爭，則你改選擇競爭，但過程中若對方改回選
擇合作，則你下次也改成合作。
• 此策略可以傳達合作的意願，同時也表明不願被單向剝
削。而且比總是合作、總是競爭或報復到底等策略都還
能適應各種對手，平均而言也能得到最大利益。
• 結束局數最好不確定、偶爾原諒對方的失誤
 囚犯兩難或賽局理論可以應用在什麼地方？
政治局勢、國際關係、人際交往….
 衝突與合作

 社會困境(social dilemmas)
當大多數人都採取對自己有利的舉動，反而使所有人都
受害。
• 公用資源困境(commons dilemma)：過度使用公共資源
（如能源或水）的人可獲利，但若大家都任意揮霍使用
資源，致使資源耗盡，結果所有人都受害。
• 公共財困境(public goods dilemma)：個體必須做出貢獻
才能維持公共利益。不作貢獻的自私者可因他人貢獻而
得利，但若自私或懈怠者太多，則所有人都遭殃。
現實中有哪些例子？你是否遇過或見過類似例子？
• 如何解決社會困境？
（參見第十五章「社會心理學與環境」）
 衝突與合作

 威脅與溝通對於解決衝突的效果？
• 貨運賽局實驗(Deutsch et al., 1960)(p.398)

 中間是單行道：「無威脅」情境沒有任何閘門，「單面威脅」有一方
控制閘門，「雙方威脅」兩方各控制一道閘門。
 「無溝通」情境雙方無法溝通；「自由溝通」情境可任意透過對講機
溝通；「強迫溝通」情境中，參與者被要求一定要先溝通。
 衝突與合作

• 貨運賽局實驗(續)
 衝突與合作

• 貨運賽局實驗(續)
 威脅有效嗎？
結果顯示，當某一方單獨控制閘門時（單面威脅），雖然
賺得比對方多，但雙方都沒有閘門時，卻可以賺更多。這
是因為被威脅者會故意報復，將車子停在中間單行道，使
得雙方都因時間流失而損失。
 溝通有效嗎？
可「自由溝通」時，人們大多不溝通（平均5/20次），結
果與無溝通差異不大。
「強迫溝通」情況下，雙方合計利益並未明顯增加。雖可
減低「單面威脅」情境的損失，但未減低「雙方威脅」情
境的損失。這是因為參與者常使用對講機來互相威脅。

 有沒有解決辦法？
 衝突與合作

• 工會與公司的衝突
工會要求：(1) 增加6%工資、(2) 增加年假六天。
公司要求：(1) 增加2%工資、(2) 不增加年假。
折衷解法：增加4%工資、增加年假三天。
 整合式解法(integrative solution)
• 若工會較在意工資而非年假，且公司較在意年假
而非工資….
工會較重視：增加6%工資、增加年假六天。
公司較重視：增加2%工資、不增加年假。
整合式解法：增加6%工資，但不增加年假。
 衝突與合作

 整合式解法(integrative solution)
衝突雙方根據彼此不同的利益，達成利益交換，使每一
方都在對自己較不重要，但對於對方較為重要的議題上
讓步。
• 然而人並不擅長發覺對方重視的利益，而且實際參與協
商的人，比旁觀者（例如觀看協商錄影者）更難察覺對
方的實際利益。談判員較關心結果，而常不信任對方，
難以看清對雙方都有利的基礎(Carnevale, 1986)。

• 如果在協商過程中某一方掌握愈多籌碼，對於對方的知
覺會更偏差，並傾向不信任對方的提議，而且忽視共同
利益(O’Connor & Carevale, 1997)。
 衝突與合作

• 如何在協商時盡可能找出整合式解法？
 盡量獲得對方信任。
 以自由開放的溝通態度，讓對方瞭解你的利益與興趣，
同時也使其表達其利益與興趣所在。
 徵詢中立調解者。

 貨運賽局實驗中若雙方都未培養信任感，溝通只是傳遞
威脅，反而無助於合作。

若事先明確指導參與者如何利用溝通，找出公平的辦法，
或彼此為對方著想的好處，則溝通便可增進雙方互信，
增加共同利益，而非只是火上加油。
 領導

 領導者與領導力(leadership)
怎麼樣的人會是一個好的領導者？
 領導的偉人理論（great person theory)
認為優秀的領導者具有某些關鍵人格特質，無論他面臨的
情況性質為何。
• 歷任美國總統的政績與哪些個人特質有關？
身高、家族人數、任職前著作量 (Simonton, 2001)
• 單從個人屬性很難預估他會成為多好的領導者。換言之，
縱使某人具備某些人格特質，但仍不保證他一定會成為優
秀或有效率的領導者。除了個人特質之外，還需同時考慮
情境的性質。
 面對不同情境時，何種領導者或領導風格比較好？
 領導

 領導權變理論(contingency theory of leadership)

領導效果視兩項條件而定(Fieldler, 1967, 1978)：
• 領導者的取向或領導風格
 「任務導向」：較關心任務完成與否，而非團體成員的感
覺和成員之間的關係。
 「關係導向」：較關心團體成員之間的互動關係與情緒。

你曾經或正在擔任領導者嗎？
你覺得自己的領導風格較接近哪一種？
 領導

 領導權變理論
• 領導者的取向或領導風格：任務導向或關係導向
• 領導者對情境的控制程度
 「高度控制」情境：領導者具有合法權力、受到成員喜愛
或尊敬、工作任務的目標和程序清楚明確。
 「低度控制」情境：領導者權力不穩固、和成員關係不佳、
工作目標與流程不清楚、複雜或需要依靠創意。
 「中度控制」情境：介於上述兩者之間，例如領導者和成
員相處愉快但工作複雜，或領導者不受成員喜愛但工作明
確。
 領導

 領導權變理論(p.391)
• 領導者的取向或領導風格：任務導向或關係導向
• 領導者對情境的控制程度
 領導

 領導風格的性別差異
你認為男性或女性領導者何者較傾向「任務導向」？何者
較傾向「關係導向」？
• 綜合許多研究顯示，女性較傾向成為「關係導向」或民主
式領導者，男性比較會成為「任務導向」的領導者。
• 許多人亦認為：對於需要人際技巧的工作(例如小學老師)，
女性往往被認為是較好的領導者；男性則在需要指揮或控
制他人時(例如軍中工作)，常被認為是好的領導者。
(Eagly et al., 1995)
你認為何以會如此？這反映了性別天生差異嗎？
抑或是人們使用了不同的期望與衡量標準，來評估男性與
女性領導者？
 領導

 領導風格的性別差異
• 性別差異並非絕對，許多女性也能採取陽剛的領導風格，
尤其是工作需要時，而許多男性也有良好的人際技巧。換
言之，性別差異很多時候只是「刻板印象」 。
• 實驗研究顯示，如果女性採用「陽剛作風」，表現出「任
務導向」或強硬領導風格，相較於採取相同風格的男性，
團員反應較為負面，特別是男性團員。(Eagly et al., 2003)

你的看法為何？