Unidad 1

 Definición de cadena de suministros.

 Gestión conjunta de la cadena de suministros.
 Modelos centralizados de gestión conjunta de la cadena de
suministros: CPFR (Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment).
 Modelos descentralizados de gestión conjunta de la cadena
de suministros: Modelo de negocio Socio-a-Socio.
 Un caso de estudio de implementación de un modelo
colaborativo.
 Cadena de Suministro

 Imaginemos que hemos decidido crear una empresa

textil que fabrique camisas para hombres. Estamos
convencidos del éxito de antemano, pues somos
expertos en el corte y confección de camisas,
conocemos las tendencias de la moda y hasta hemos
alquilado una nave industrial equipada para hacer una
camisa en sólo 60 minutos.

¿Hace falta pensar en algo más?

 Cadena de Suministro

Una cadena de suministros consta de tres partes:

SUMINISTRO se concentra en cómo, dónde y cuándo se

consiguen y suministran las materias primas para fabricación.

FABRICACIÓN convierte las materias primas en productos

terminados

DISTRIBUCIÓN se asegura de que dichos productos

finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas.
 Cadena de Suministro

Flujo de materiales

Empresas de Centros de Consumidores

Proveedores
manufactura distribución finales

Suministro Fabricación Distribución

Flujo de información
 Cadena de Suministro

Una cadena de suministros exitosa entrega al cliente

final el producto apropiado, en el lugar correcto y
en el tiempo exacto, al precio requerido y con el
menor costo posible.

La gestión de una cadena de suministros engloba

aquellas actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el suministro de materias primas hasta
el consumidor final.
 Cadena de Suministro
Consumidores
Finales

Proveedores

Cajaplax
 Cadena de Suministro

 Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo

Empresas de Centros de Consumidores

Proveedores manufactura distribución finales

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Flujo distorsionado de información de demanda

 Cadena de Suministro

 Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo

Origen

En los 90’s los ejecutivos de Procter & Gamble observan que, si bien la
demanda de pañales en el mercado es estable, la demanda de sus
distribuidores presentaba fuertes variaciones de un período a otro,
provocando exceso o falta de inventarios a lo largo de la cadena, malos
pronósticos, capacidad insuficiente o excesiva, con niveles bajos de
servicio al cliente y altos costos generales para el sistema.
A esta variabilidad le dan el nombre de Bullwhip Effect o Efecto látigo.
 Cadena de Suministro

 Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo

La variabilidad en la cadena de suministro se atribuye a varios elementos:
• Manejo sin orden en los pedidos de producción, generando volatilidad en
los envíos.
• Posibles períodos sin demanda de los bienes.
• Posibilidades de obtener descuentos al por mayor (Lo que genera
problemas de tiempo).
• Las Fluctuaciones en los Precios y las Promociones
• Pedidos inflados o estratégicos. (Aprovechando condiciones de mercado).
• Incertidumbre por abastecimiento. Puede generar pedidos innecesarios.
• Falta de información entre proveedores y compradores intermedios.
 Cadena de Suministro

 Variabilidad de la Cadena de Suministro: Efecto Látigo

Formas de combatir el efecto Bullwhip:

• Centralización y comunicación de la información de la demanda en los
diferentes niveles de las cadenas de suministro.
• Eliminación de ofertas al consumidor, para tener demandas constantes.
• Mayor eficiencia en los pedidos.
• Mejorar la tecnología de la información.
• Gestionar en forma conjunta la cadena de suministro.
 Gestión Conjunta de una CS

 Administrar o gestionar en forma conjunta una

cadena de suministros puede entenderse como una
estrategia utilizada para integrar en forma eficiente
proveedores, fabricantes, depósitos y centros de venta
al consumidor, de modo tal que los productos sean
producidos y distribuidos en las cantidades correctas,
en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor
costo y con el nivel de servicio requerido.
 La gestión conjunta implica cambiar la forma en que se
ejecutan los procesos de negocio y por ende la forma
en que se comparte información.
 Gestión Conjunta de la CS

La gestión conjunta de una cadena de

suministros puede llevarse a cabo en forma
centralizada o descentralizada. En los
modelos centralizados existe una unidad o
empresa responsable de la coordinación,
mientras que en los modelos descentralizados
cada empresa interactúa con sus socios de
negocio para gestionar en forma conjunta el
flujo de materiales y de información.
 Gestión Conjunta de la CS
VENTAJAS DE GESTIÓN CONJUNTA DE LA CS
http://www.abc-calidad.com/content/view/52/0/

 Reducción de costes de compra debido a la eliminación de

intermediarios: Debido a la facilidad de intercambio de
información entre las distintas empresas, puede redefinirse
la cadena de distribución.
Ampliación del número de proveedores potenciales y
disminución del tiempo de localización: El comprador tiene
acceso rápido y económico a gran cantidad de proveedores
potenciales tanto a nivel nacional como internacional,
teniendo mucha información adicional sobre los mismos
que le posibilita su fácil localización y evaluación.
 Gestión Conjunta de la CS

VENTAJAS DE GESTIÓN CONJUNTA DE LA CS

 Disminución del tiempo de aprovisionamiento entre un 50 y
un 70%: Debido a la facilidad de interacción con los
proveedores disponibles para un producto/servicio
determinado y la redefinición de los procesos, se reduce
importantemente el tiempo de adquisición del
producto/servicio.
 Mejoras en la gestión de stocks y disminución de los niveles
de inventario. Según Aberdeen Group y Arthur Andersen, se
obtiene una disminución de inventarios entre un 25 y un
50% en compras MRO (Mantenimiento, Reparación y
Operaciones).
 Gestión Conjunta de la CS
VENTAJAS DE GESTIÓN CONJUNTA DE LA CS
 Disminución de los costes de los procesos en torno a un
50% debido a la mejora de la eficiencia de los mismos. Es
debido a la más sencilla interactividad y colaboración con los
proveedores y la integración de los mismos en la cadena de
valor permitiendo redefinir los procesos para conseguir una
mayor eficiencia y eficacia, y por tanto, la consecuente
disminución de costes. Los procesos que se verán más
afectados son los relacionados con el intercambio de
información y documentación con proveedores, gestión de
stocks, adquisición de bienes indirectos, gestión de pedidos,
logística, etc. Para desarrollar correctamente esta ventaja es
crítico del Sistema de Información de la empresa tenga las
funcionalidades necesarias.
 Gestión Conjunta de la CS
VENTAJAS DE GESTIÓN CONJUNTA DE LA CS
 Disminución de los precios de adquisición de las compras entre un
5 y un 15%. Esta disminución en los precios se consigue debido a
varios factores aunque básicamente se pueden englobar en tres:
 Negociaciones más eficaces y eficientes debido a las importantísimas
posibilidades de intercambio de información con los proveedores
 Acceso a mayor número de proveedores potenciales posibilitando el
acceso a mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y
automática.
 Distintos tipos de subastas y compras agregadas. Los conceptos de
compra agregada (compra que realizan distintos compradores a un
mismo proveedor) y los de subastas y subastas invertidas (subastas en
la que el comprador es el que fija las condiciones siendo los vendedores
los que pujan) son muy sencillos de implementar en Internet por las
posibilidades tecnológicas y de comunicación que ofrece.
 Gestión Conjunta de la CS

VENTAJAS DE GESTIÓN CONJUNTA DE LA CS

 Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área
de compras y logística: Automatizando los procesos de
gestión de la cadena de suministro, posibilita que los
coordinadores de esa área puedan centrarse en acuerdos
estratégicos en lugar de dedicarse al trabajo del día a día.
 Información precisa sobre el estado del proceso de
compra y logística. Debido a la importante comunicación
existente entre los sistemas de información tanto de cliente
como de proveedor, el primero tiene siempre acceso a la
información sobre el estado actual de cada uno de sus
pedidos.
 Gestión Conjunta de la CS

 Gestión Centralizada: Un eslabón de la cadena de

suministro tiene una visión completa de la CS y es el
que lleva a cabo la gestión de la misma. Ejemplo:
 Modelo DAMA (Demand Activated Manufacturing)
 Modelo CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment)
 Gestión Descentralizada: Cada eslabón es responsable
de la gestión de la cadena de suministro. Ejemplo:
 Modelo de Colaboración Socio-a-Socio
 Retailer Proveedor

PLANIFICACION
Criterios de Excepción Criterios de Excepción
1. Definir Acuerdo de
Colaboración

Actividades de
Actividades de desarrollo
desarrollo de negocio 2. Crear plan de Negocio
de negocio del vendedor
Definir Acuerdo de Colaboración: Minorista y proveedor definen un acuerdo de
del comprador conjunto

negocio que incluye los objetivos3.de la colaboración, los acuerdos de

Crear Pronóstico de
i. confidencialidad
Crear plan de Negocio conjunto:
y la asignación de recursos. Los socios
Ventas intercambian
El acuerdo defineinformación
claramente el
respecto
procesodeensus estrategias
términos prácticoscorporativas
y 4.además y sus planes los
identifica de negocio
roles de para cada definir en
participante
Identificar excepciones en
colaboración
y las medidas unde
plan de negocio que seráde ventas
la base para el proceso de pronóstico.
de rendimiento.
pronóstico
Crear Pronóstico Ventas: Se realiza en base a los datos de los puntos de ventas del
Luego, se define un perfil de gestión paraItemscada producto. Por ej.: tiempo de
de excepción
minorista, información causal e información sobre losDatos acontecimientos planeados. El
entrega,
Identificar cantidad mínima de los pedidos.
5. Resolver excepciones
de soporte de

pronósticoexcepciones esengenerado
eldelpronóstico
Datos de soporte
de ventas decisiones de
de ventas: Se identifican decisiones del vendedorlos productos que no
comprador por una de las partes, comunicado a la otra y luego

cumplen conexcepciones
las restricciones el del
Datos de los puntos
pronóstico de deventasde Sedefinido anteriormente. El no

PRONOSTCO
usado como
Identificar base para la
encreación
de ventas pronósticode 6.un pronóstico
de
Crear órdenes:
pronóstico
órdenes
órdenes.
determina qué productos
Resolver
criterio
cumplen deexcepciones:
excepción
con para
el conjunto El de objetivo
cada es resolver
producto
restricciones esimpuestas conjuntamente
definido en
en el el acuerdo las excepciones
pronóstico de decolaboración.
órdenes.
generadas en el pronóstico de ventas
Crear pronóstico de órdenes: Se genera un pronóstico y si es necesario,
Pronóstico de modificarlo.
Planificación de
deproducción
órdenes combinando
y materiales
órdenes
del vendedor
información
i. Resolver deexcepciones:
los datos de los Se puntos
analizandelas venta, información
excepciones causal, el pronóstico
del pronóstico de órdenesde
ventas
y si eesinformación
necesario, se sobrenegocia las políticas
para poder de excepciones
7. Identificar inventario.
resolver en las Restricciones
mismas y ajustar dicho
el pronóstico de órdenes
pronóstico. Consumidor Items de excepción
i. Generar orden: La generación de las órdenes puede ser ejecutada tanto por la
Datos de soporte de Datos de soporte de
8. Resolver excepciones
empresa de producción decisiones delcomo
comprador por el minorista dependiendo de los sistemas y los
decisiones del vendedor

recursos informáticos con que cuenta cada uno, según lo establecido en el acuerdo.
Producir
Almacén 9. Generar orden Orden de pedido Producto

PROVISION
Feedback

Producto Ejecución del envío

Recepción Ejecución de la entrega
 CPFR: Caso Práctico
Caso Práctico: Henkel y Eroski.

Henkel recibe información puntual de los puntos de venta de Eroski, que le permiten
conocer el ritmo de ventas, las necesidades de reposición de determinados productos,
el éxito de las promociones. Y gracias a esta alianza, pueden generar en tiempo real el
plan de producción y el de reaprovisionamiento, y ajustarlo a cada momento.

Henkel – Línea de detergentes Grupo Eroski

Resultados
Información intercambiada
- Datos del stock (por dia)
Out-of-stock 2%eventos (c/ 4 meses)
- Calendario de
- Predicción de ventas (c/15 dias)
Nivel de Servicio
- Predicción del cliente
de órdenes (1 vez98%
por
semana)
- Ordenes
Error (una vez al
de predicción día)
< 15%

Ordenes urgentes 4%
 Gestión Conjunta de la CS
RELACIONES DE COLABORACIÓN EN DIFERENTES CADENAS DE SUMINISTRO
 Gestión Conjunta de la CS
MODELO DE COLABORACIÓN SOCIO-A-SOCIO
La gestión de las relaciones de colaboración implica
gestionar dos tipos de proceso de negocio: procesos que
son propios de cada empresa llamados procesos de negocio
privados o internos, y los procesos que son ejecutados
conjuntamente, llamados procesos de negocio públicos.

Los tres niveles de colaboración son:

 Consenso a nivel de Planificación Agregada de la
Producción,
 Consenso a nivel de Scheduling Maestro de Producción, y
 Consenso respecto de un Cronograma de Órdenes de
Provisión de Material.
 Modelo Socio-a-Socio

ACUERDO DE COLABORACIÓN

Los aspectos a tener en cuenta en el acuerdo son:

Parámetros: son las variables que caracterizan el acuerdo
(tales como el horizonte de tiempo en que durará el acuerdo
y los ciclos de revisión del mismo), las medidas de evolución
de la colaboración y el producto que será objeto de la
colaboración.
Procesos de colaboración y sus características: Las
empresas deben decidir si van a colaborar en los tres niveles
o sólo en alguno de ellos. Para cada uno de los procesos
que componen los niveles de colaboración se deben definir
los procesos públicos y privados y la información de
entrada/salida de los mismos.
 Modelo Socio-a-Socio

ACUERDO DE COLABORACIÓN

En los tres niveles de colaboración se pueden presentar los

escenarios siguientes:
 Escenario 1: trabajar con rangos de valores. Un rango define
un conjunto de valores entre un mínimo y un máximo que
representan las cantidades de un material específico que un
proveedor acordó proveer al cliente, a lo largo de cada período
de un plan. Además, el precio podría ser predefinido durante el
acuerdo y podría ser el mismo para cada período o no.
 Escenario 2: trabajar sin rangos de valores. En este caso, para
acordar un plan de suministro a nivel de la planificación de
producción agregada, será necesario negociar la cantidad de
material y su precio para cada período de tiempo a lo largo del
horizonte de tiempo.
1) Consenso a nivel de Planificación Agregada de la Producción
Supplier Process Customer Process
Customer Begin
Generate AAP

Execute APP Disaggregate APP Define mrp

Execute APP Disaggregate APP Convert DPP in mrp

Receive mrp from Customer

[Counter-
Assign Plans Proposal
needed]
Confront Plans
Supplier Begin
mrp Negotiate mrp with Supplier 1..N
[Confirmation Needed]

Send mrp
Request Confirmation

Confirmation
Send Confirmation Request
Request Receive Supplier Response

[Exceptions informed]

Ac P rp

ce
Receive Confirmation to mrp Check mrp

m
ce lan
an
pt
[Plan Accepted ]
Co
Send Plan Acceptance nf irm

n e
[Plan with

ern ly
[mrp is satisfied] atio

Pla ativ
Alt upp
n
[No exceptions] exceptions]

S
[Alternative Plan
is required]
Send Confirmation to mrp
Accept and Register mrp

Register Accepted Plans

Generate APP Send Alternative Plan
[Counter-
proposal
Evaluate Supplier Plans
offered]

[Counter-
Supply Plan [Plan Rejected] Proposal
Receive Customer Response Send Reject to Plan
Reject needed]

Su
p [Plan Accepted]
[Plan Accepted] Acc ply P
[Plan Rejected] ept lan
anc
e
Send Plan's Acceptance Accept and Register Plan
Register Accepted Plan Receive Acceptance from Customer

[Plan agreed]
2) Consenso a nivel del Scheduling Maestro de Producción

Supplier Process Customer Process

Product Short-range Customers
Disaggregate Plan Demand Forecast Requirements
Capacity Product Short-range
Constraints Disaggregate Plan Demand Forecast

[Counter-
Material Requirement Generate MPS
proposal
Generate MPS Schedule
Customer Begin needed]

Production
Receive MRS from Customer Generate MRS
Requirements

[Alternative MPS [Customer MRS

accepted] Material Requirements
is required] Assign Schedules
Schedule for Suppliers
Supplier Begin

MR
S
Generate MPS Accept and Register Plans Negotiate Provision Plan with Supplier 1..N

Schedule Send MRS

Acceptance

MRS
Send MRS Acceptance Acceptance Receive Supplier Response
tive
rna
Alte vision
Pro edule
Alternative Sch
Send Alternative Provision Schedule
Provision Schedule
[MRS accepted by
Register MRS Accepted
Supplier]

[Alternative Schedule
proposed by Supplier]

Generate MRP -1
Evaluate Supplier Schedule
Provision
Receive Customer Response Schedule Send Reject of Plan
Reject [Counter-
[Schedule proposal
Pr Rejected] needed]
S ovi
[Alternative Schedule Rejected] Ac che sion
ce du
pta le
nc
e [Schedule
[Alternative
Accepted]
Schedule Send Schedule Acceptance
Accepted]

Register Accepted Provision Schedule Register Provision Schedule

[Provision
Schedule agreed]
 Modelo Socio-a-Socio

3) Consenso en el Cronograma Ordenes de Provisión de Materiales

Supplier Processes Customer Processes

Provision Order Process Provision Order Process 1..N

MPS MPS

Generate MRP Genarate MRP

[Changes
Required]
Generate CRP
Generate CRP
[Changes
Required]
Receive Dated Material Requirements [Feasible
ent MRP]
nishm
[Feasible Reple edule
Sch
MRP] Send Replenishment Schedule

Check with MRP

Production Scheduling Process Production Scheduling Process

 Modelo Socio-a-Socio

Caso de Estudio: Ver Ejemplo.pdf

Centro de
Almacén
Distribución
Destilería Oil Company S.A.
Consumidor
final
Automobile S.A.
Concesionaria