RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

PLANES DE CARRERA COMPENSACIÓN

COMPETENCIAS

PLAN DE SUCESIÓN GESTION DEL DESEMPEÑO

ENTRENAMIENTO Y DLLO
 SELECCIÓN PROMOCIÓN FORMACIÓN Y DESARROLLO

Reducción del período de Permiten medir las competencias de Focaliza los esfuerzos de formación
aprendizaje de nuevos los cargos y personas en todas las áreas para desarrollar específicamente
empleados. y niveles de la organización. aquellas competencias que han
demostrado estar ligadas a un
desempeño superior en el cargo.

Selección de empleados con Evita errores “clásicos” en las Evita inversiones poco productivas.
potencial para asumir en el decisiones de promoción y sucesión.
futuro cargos de mando ó
dirección.

Identificación de las Ayuda a identificar a la persona más Asegura la elección del programa
necesidades de formación de adecuada entre todos los candidatos más adecuado en términos de
los empleados que se posibles en función de las coste y efectividad.
incorporan. competencias claves del cargo.

Permite identificar aquellas

competencias que son más
rentables para desarrollar y
aquellas en las que resulta más
rentable incorporar a empleados
que hayan demostrado tener esas
competencias.
 Una competencia es una característica personal que contribuye a lograr
un desempeño excelente en un cargo / rol determinado dentro de un
contexto organizacional específico.

 Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de

llevar a cabo, en la práctica y con éxito una actividad, integrando sus
conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto
corporativo determinado.

 Es un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes medibles y

observables que permiten un desempeño sobresaliente.
 Determinan la diferencia entre individuos con un
desempeño excelente e individuos con un
desempeño promedio.

 Una competencia es aquello que los individuos

con un desempeño excelente demuestran:
a. Más a menudo.
b. En situaciones diferentes.
c. Con mejores resultados.
HABILIDAD

CONOCIMIENTO

ROL SOCIAL, VALORES

IMAGEN DE SI MISMO

RASGOS

MOTIVOS
 La Habilidad: capacidad de un candidato de hacer
algo bien.
 El conocimiento: información que tiene un
candidato sobre un tema o área en particular.
 Rol Social: imagen que proyecta un candidato, “yo
externo”, refleja los valores que tiene en particular.
Lo que él o ella creen que es importante hacer en un
momento determinado en función de su rol. Ej.
Líder
 La Imagen de si mismo: “yo interno”, manera en que
una persona se ve a sí misma ó el concepto interno. Ej.
Verse a sí mismo como una persona que desarrolla a
otros, un líder, maestro.
 Los rasgos: pautas conductuales – aspectos típicos del
comportamiento. Ej. Ser buen oyente.
 Los motivos: intereses y preferencias naturales que se
reflejan en pensamientos recurrentes y constantes que
direccionan el comportamiento. Ej. Querer
continuamente alcanzar logros y hacer las cosas mejor.
 CONOCIMIENTO HABILIDAD

Poder Hacer
Saber Hacer

COMPETENCIA

ACTITUD

Querer Hacer
 El desarrollo del 10% de
la competencia se debe a
cursos, seminarios o
10% talleres.

El desarrollo del 70%

de la competencia se El desarrollo del 20% de
20% la competencia se debe
debe a la práctica.
Aplicación en el al acompañamiento del
cargo. jefe inmediato

70%

Cursos Acompañamiento Exposición a la actividad

 Las Competencias pueden ser observadas a través
de conductas y se organizan en escalas de
complejidad creciente de menor a mayor.

 Para cada competencia existe una definición y una

escala con los niveles de demostración de esa
competencia.
 Observación
 Indicadores de Conducta (EEC, simulaciones)
 Entrevista de exploración de conductas (EEC)

SIMULACIONES = ASSESSMENT CENTER

 COMPETENCIA
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Es el deseo de ayudar al
cliente a satisfacer sus
necesidades. Se esfuerza
para conocer y resolver los
problemas del cliente.
INDICADORES CONDUCTUALES
- Atiende al cliente.
- Mantiene una comunicación abierta.
- Se compromete personalmente.
- Actúa para mejorar.
- Identifica necesidades no evidentes.
- Se relaciona con el cliente con
perspectiva a largo plazo.
 EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones

bajo control y evitar reacciones negativas ante una
provocación, oposición, hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

 TIPOS DE COMPETENCIAS

MUY ESPECÍFICAS, NO SON COMPETENCIAS

CORPORATIVAS
DE APLICACIÓN GLOBAL PARA
TODA LA COMPAÑÍA

FUNDAMENTALES PARA
LOGRAR LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIÓN
ESPECIFICAS

NECESARIAS PARA COMPETENCIAS

EL CONJUNTO DE FUNCIONALES

PROFESIONALES
DEL UN ÁREA
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA CORPORACIÓN

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
Interés por el Cliente
Planificación

Trabajo en Equipo
Establecimiento de Prioridades

Obtención de
Ética y Valores Resultados
EJECUTIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

AGILIDAD

INICIATIVA

ORIENTACIÓN AL CIUDADANO

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN

DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

 FUNCIONAL CONDUCTUAL
Basado en un Modelo Europeo fundamentado Basado en un Modelo Americano
en la OIT (McClelland), búsqueda de la excelencia.
Resultado de la necesidad de mejorar la No asociadas a un sector, están asociadas a la
calidad de la mano de obra. excelencia de un NEGOCIO.
Facilitador de la movilidad y la posibilidad de Deben reflejar la Misión, Visión y Valores de
migrar en el mismo sector. Ej. Un soldador, lo la compañía.
puede hacer aquí en Cali ó en USA.
Son certificadoras de personas Competentes Determina evidencias comportamentales
para hacer un trabajo satisfactorio. asociadas a la excelencia.
Orienta la formación. Identifica las características asociadas a la
Excelencia.
No está referido a una organización Sirven de núcleo central para los subsistemas
específica, certifica la competencia para el de RR.HH
oficio.
 DEBO CONOCER:
1. EL NEGOCIO
2. EL ÁREA
3. EL CARGO

PARA:
IDENTIFICAR EL PERSONAL
IDONEO PARA EL CARGO
GERENCIALES

AREA
CARGO

FUNCIONALES
 AYER HOY
Saber (hacer) Aprender (ser, aprender)
Disciplina Autocontrol
Obediencia Iniciativa
Acatamiento de normas Gestión y previsión
Reacción Acción - proactividad
Memorización Razonamiento
Ejecución Diagnóstico
Concentración Atención
Formación corta ó larga Formación continua
Aislamiento Comunicación

HABILIDAD COMPETENCIA
 EVALUAR OBJETIVAMENTE
LAS CONTRIBUCIONES
ESTABLECER UN ESTILO INDIVIDUALES MOTIVAR A LAS PERSONAS
DE DIRECCIÓN MEDIANTE EL
PARTICIPATIVO RECONOCIMIENTO
DEL TRABAJO BIEN HECHO

CREAR UN CANAL DE
COMUNICACIÓN MEJORAR LA ACTUACIÓN INVOLUCRAR A LAS
ENTRE PERSONAS EN LOS
RESPONSABLE Y
FUTURA DE LAS
OBJETIVOS
COLABORADOR PERSONAS

ESTIMULAR A LAS
PERSONAS
INFORMAR A LAS PERSONAS PARA CONSEGUIR
DE CÓMO LO ESTÁN RESULTADOS EFICACES
HACIENDO

MEJORAR LOS
RESULTADOS DE LA
EMPRESA
 Cual es el Negocio? MISIÓN
 Para donde va el negocio? VISIÓN
 Estrategias Corporativas
 Definición de la cultura como Empresa (VALORES,
que hacen exitosas a las personas en la compañía)

COMPETENCIAS CORPORATIVAS
 Son aquellos procesos que afectan directamente la calidad
del producto ó servicio que presta la organización.
 Aquellos sobre los que está apoyada la esencia del negocio.
 EJEMPLO: Empresa de Empleos Temporales XYZ S.A.

SERV. AL
COMERCIAL SELECCIÓN NOMINA CONTRATACIÓN
CLIENTE

XYZ S.A.
 SERV. AL
COMERCIAL SELECCIÓN NOMINA CONTRATACIÓN
CLIENTE

PARA CLIENTE EXTERNO:

1.Selección efectiva y eficaz de personal

PARA CLIENTE INTERNO:

1.Pago puntual de la Nómina
2.El área de Servicio al cliente no da solución a las inquietudes de
sus empleados

PARA LA ORGANIZACIÓN:
1. Si no se vende…..

PROCESOS CRITICOS DE LA ORG.

 Son aquellos cargos cuya responsabilidad impacta
directamente el resultado de un proceso crítico.
 Su acción determina la calidad del producto o servicio.
 EJEMPLO: Empresa de Empleos Temporales XYZ S.A

JEFE DE SELECCIÓN
SELECCIÓN PSICOLOGOS DE SELECCIÓN
AUXILIARES DE SELECCIÓN
 Determinar las responsabilidades.
 Establecer la misión del cargo en la organización y
precisar los niveles de éxito.
 Perfil de Competencia: Nivel académico, Formación,
Experiencia y Habilidades.
 Para los cargos críticos de los procesos, establecer
las competencias en común.
 Por procesos, por áreas funcionales, por niveles.
 Diccionario:
 Existen definiciones universales, pero las
Competencias son particulares al negocio, a lo que
en ella es relevante para cumplir la misión y hacer
realidad su visión.
 Algunos ejemplos:
1. Por áreas
2. Por Procesos
 COMPETENCIAS FINANCIERO COMERCIAL LOGISTICA CALIDAD
FUNCIONALES
Visión de Negocio:
Comprende el impacto
de su trabajo en el
negocio.
Visualiza oportunidades
para la empresa
Diseña y pone en
marcha estrategias para
el cumplimiento de su
trabajo
Orientación y
cumplimiento a
resultados
Compromiso con la
efectividad de la
operación logística
 AREAS FUNCIONALES
COMPETENCIAS SELECCIÓN BIENESTAR FORMACIÓN SALUD
OCUPACIONAL
Compromiso con la
calidad.
Conocimiento técnico

Iniciativa

Orientación al logro

Tolerancia a la presión
 Aplicación del modelo a la Gestión Integral de
Talento Humano
 Análisis de Competencias de las personas
 Determinación de Brechas
 Cierre de Brechas por medio de:
a. Auto – desarrollo
b. Coaching (acompañamiento)
c. Co - desarrollo

BRECHAS: distancia entre niveles de competencias para el

cargo y el nivel de desarrollo personal para la competencia.
 Algunas dificultades:
a. Modelos definidos desde Talento Humano sin la
participación de la Alta Gerencia ni los expertos.
b. Tomar definiciones universales de diccionarios
existentes.
c. Se incorporan algunos subsistemas, otros operan
bajo otros modelos.
 Escoger una competencia que consideren que
posean. Definirla e identificar los indicadores
conductuales.