Objetivo: Asegurar Condiciones seguras en el almacenaje y manejo

de materias primas teniendo fácil acceso a hidrantes y extintores

Definición Presentación
Análisis de Presentación
De objetivo Realizar
del Equipo información y del proyecto
cambios en
KAIZEN preparación de mejora a
7 piso
del proyecto Dirección
desperdicios

Seguridad Erika Peña

Planeación Guadalupe
Almacén Juan Carlos
3 Monta carguistas
Una persona de plásticos
Una persona de envasado
Auditores de calidad
Inventario: Producto terminado, producto en proceso, partes y
piezas mantenidas en el inventario normalmente no agregan
valor; al contrario solo agregan costo por ocupar espacio,
requerir equipo de manejo de materiales, cadenas de
transporte y montacargas. El exceso de inventario acumulado
en la planta solo acumula polvo, pero nada de valor agregado y
su calidad se degradará en el tiempo. Cuando los niveles de
inventarios son altos, nadie se preocupa por problemas como
falla de equipos, calidad, ausentismo y se pierde la oportunidad
de mejorar. El inventario es como el agua en un estanque, solo
veremos las piedras si bajamos el nivel del agua. Una vez que
bajamos los niveles de inventario, empezaremos a ver los
problemas que requieren solución para poder agregar valor a
nuestro producto.
Reparación/Rechazos: Los rechazos de calidad interrumpen el
proceso productivo, generan acumulación de material y
costosos procesos de reparación, que eventualmente puede
generar que algunos productos defectuosos lleguen a las
manos de los clientes. Todo esto genera incrementos de costo
así como inconformidad por parte de los clientes. Es
importante que nuestros procesos tengan previstos métodos
para detener la producción cuando la misma está generando
producto no conforme, especialmente en grandes y costosos
equipos automáticos que producen cientos de piezas por
minutos.
Movimiento: Todo movimiento de una persona que no sea
necesario para agregar valor al proceso es un desperdicio. Es
muy importante garantizar que los componentes necesarios
para efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo más
cerca posible de la operación, la búsqueda de material al
inventario, el acarreo de piezas pesadas, la busque de
documentos, todo esto son muestras de desperdicio que
debemos evitar. Una buena observación de la operación nos
puede indicar condiciones que pueden ser evitadas para
disminuir los movimientos innecesarios.
Sobre-procesamiento: Efectuar pasos innecesarios para
producir un producto es un ejemplo de desperdicio de sobre-
procesamiento. Movimiento excesivo de componentes dentro
de la planta hasta llegar al sitio donde finalmente serán
ensamblados los mismos también son ejemplos de desperdicio.
Estos pueden ser evitados simplificando los procesos y
agrupando operaciones más cerca del lugar de ensamble final.
Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra
operación para poder continuar su proceso, cuando un equipo
falla y la persona no puede continuar con su operación, este
tipo de desperdicio normalmente puede ser observado
fácilmente
Transporte: El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo
normal, pero es muy importante tener en cuenta que todo este movimiento
no agregan nada de valor al producto; por tal razón todos esto movimientos
deben ser minimizados, pues los mismos son innecesarios y podrían
incorporar daño a nuestro producto al no ser manejado apropiadamente.
La eliminación de desperdicios tendrá un impacto directo en el
costo de nuestros productos, en el incremento de la
productividad, en el mejoramiento de la calidad y en la
organización del sitio de trabajo, entre otros. Pero si realmente
queremos que estas mejoras perduren en el tiempo, será
necesario que hagamos un esfuerzo para garantizar la
estandarización de las operaciones, de manera que podamos
garantizar que cada operario involucrado en esas operaciones
tiene el nivel de conocimiento y entrenamiento necesario para
ejecutar dichas operaciones y que dicha información puede ser
utilizada para entrenar a los nuevos miembros de la
organización cuando sea necesario
Factores clave para el éxito del Kaizen
• Liderazgo Gerencial: Desde arriba, comprometido y
Activo.
• Metas claramente extendidas y convenidas.
• Pensamiento innovador.
• Control apropiado del rendimiento del proceso. Trabajo
en equipo.
• Compartir, promover y reforzar los éxitos.
• No apegado a la forma antigua.
• Entrenamiento
1.El primer día de taller arranca con la puesta en común con el equipo de los objetivos y las pautas de trabajo del taller,
seguido de un repaso de los conceptos lean. Los participantes realizan entonces una primera reflexión sobre las causas
del problema seleccionado y las posibles soluciones a fin de obtener una visión global y conjunta. Se presenta la
herramienta que se va a usar según el objetivo del taller (5S, SMED, Kanban…) y se procede al análisis del proceso
actual, usando para ello la herramienta más adecuada.
1.1 realizar análisis de las mejoras propuestas

2. Elaboración de un plan de acciones que recoja todas las ideas de mejora propuestas por el equipo, asignarles una
prioridad para su puesta en marcha, bien durante o tras el taller, y al responsable de ejecutarlas.
3. Se realizan las acciones de mejora sobre el proceso, en planta u oficina. En este punto, de lo que se trata es de probar
y medir el impacto de las actuaciones, aunque no sean la solución definitiva.
4. Definición del nuevo estándar de trabajo del proceso mejorado, por una parte los estándares relativos a seguridad,
calidad, flujo de materiales etc. y, por otro, las instrucciones de cada puesto, siempre visibles y visuales.
5. Presentación a dirección de las acciones que se han realizado, los resultados logrados por el equipo y el plan de
acciones que han quedado pendientes y que se suelen implementar a lo largo de las cinco semanas siguientes.
Lecciones aprendidas y recomendaciones del equipo de ACMP
•El compromiso de la dirección con la actividad es clave para garantizar su éxito, como lo es la participación del responsable del
área sobre la que se actúa.
•Una preparación previa bien realizada contribuye a sacar el mayor provecho del taller.
•La comunicación durante todas las fases de la actividad es vital. Hay que trasladar los objetivos del proyecto, su alcance,
las acciones y resultados.
•El líder del taller debe asegurar el cumplimiento de la metodología y las pautas de trabajo del taller: orientar al equipo,
controlar los tiempos, etc.
•La capacidad para detectar el despilfarro y las oportunidades de mejora se desarrolla poco a poco. De ahí que la contribución
del facilitador sea esencial y una oportunidad para transferir esas habilidades al equipo.
CASO PRÁCTICO I
En una compañía fabricante de equipos de aplicación de adhesivo se organiza un taller de mejora de una semana para optimizar
el proceso de montaje de una de sus líneas. Se elabora un plan de acción de más de 50 acciones, 12 de las cuales se
implementan en el evento: nuevo lay out, puestos de trabajo y sistema de aprovisionamiento, entre otros. Se logra reducir un
62% el tiempo del proceso y un 30% la superficie empleada.
CASO PRÁCTICO II
Una empresa del sector agroalimentario necesita reducir el tiempo de cambio de formato de los equipos, concretamente los de
la única de línea de embotellado de la planta por la que pasan diferentes referencias de producto. Se organiza un taller kaizen
de dos días para implantar el método SMED en el que participan ocho personas. El resultado: disminución del tiempo de
cambio en un 70%.