Modelamiento Empresarial

3º
OLTP
Cartera de Negocios
Cadena de Valor
MODELAMIENTO EMPRESARIAL
¿QUÉ ES MODELAMIENTO EMPRESARIAL?

Es la manera en que la empresa, crea, capta y

ofrece valor a sus clientes. Dicho de otro modo, es la
manera en que la empresa crea valor para sí misma
y para sus clientes transformando las materias primas
en producto terminado y vendiendo al cliente ese
producto final.
 DEFINICIÓN DE MODELO EMPRESARIA POR OTROS AUTORES

Peter Drucker (1984) fue el primero en hablar del tema proponiendo que “un
modelo de negocio se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su
negocio”. Propone un modelo que responda a quién es el cliente, qué valora,
cuál es la lógica subyacente que explica cómo podemos aplicar dicho valor al
cliente a un costo apropiado?

Eriksson & Penker (2000) postula que es una abstracción de cómo una empresa
funciona, proporciona una vista simplificada de la estructura de negocios que
actúa como la base para la comunicación, mejoras o innovación los requisitos de
los sistemas de información que apoyan a la empresa.

Linder y Cantrell (2000) de Accenture definen “un modelo de negocio operativo

es la lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio
de una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero”.
Amit y Zott (2001) sostienen que un modelo de negocio explica el contenido, la
estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar
oportunidades de negocio.

Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y

operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la
proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la
cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la
posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.

Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la
empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo
de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y
qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos
aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?
Shafer, Smith y Linder (2005) analizan 12 definiciones publicadas entre 1989 y
2002 y desarrollan un diagrama de afinidad para identificar las cuatro
categorías comunes en todas las definiciones: elecciones estratégicas,
creación de valor, captura de valor y red de valor. En definitiva, un modelo de
negocio debe incluir las elecciones estratégicas, muchas veces asociadas a
una red de organizaciones que colaboran, que explican la creación y captura
de valor.

Casadesus-Masanell y Ricart (2007) explican que dichas elecciones pueden

agruparse en tres categorías: Políticas, que indican cómo deben hacerse las
cosas; Activos, que indican cómo debe invertirse el dinero; Gobierno, que
indica las condiciones legales, contractuales y Organizativas para el control de
políticas y activos, manejando un diagrama de flujo causal.

Joan E. Ricart (2009) mencionan que Un modelo de negocio consiste en el

conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de
consecuencias que se derivan de dichas elecciones.
ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIOS
MODELO DE NEGOCIO DE DELL COMPUTERS
 HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DE
MODELOS DE NEGOCIO

1. Business Model Generation, por Alexander Osterwalder,

2. Business Life Model por Santiago Restrepo Barrera,
3. Fluid Minds por Patrick Stahler,
4. Lienzo de IDEO, entre otros.

El modelo o herramienta Business Life Model consta de diez

factores o elementos de negocio que se relacionan en un lienzo
común con el propósito de desarrollar respuestas
diferenciadoras.
MODELO EMPRESARIAL 2.0

El Arte de
escuchar,
aprender y
compartir.
¿QUÉ ES CRM 2.0?
Es una filosofía y estrategia que esta apoyada por
procesos, gente, tecnología y características sociales…
diseñada para colaborar con el cliente para que tanto la
empresa como el cliente se beneficien de esta
colaboración… en donde el cliente es el dueño de la
conversación …”
Fuente: Paul Greenberg
ALGUNAS CIFRAS
• 47.7 millones de usuarios de la Internet (México, Brasil, Colombia,
Chile, Argentina)

• 37 millones estan en las redes sociales –

bebo,
Facebook,
Friendster,
hi5,
myspace,
Netlog,
Orkut,
Sonic
Fuente: www.analytics20.org
ARQUITECTURA CRM 2.0
¿DONDE TIENE QUE TENER PRESENCIA?

• www.facebook.com – grupos y paginas

• www.myspace.com – campañas
• Blogs – www.typepad.com,
• www.wordpress.com
• www.twitter.com – servicio al cliente
• YouTube – campañas
• Feedburner – RSS
• Social Bookmarking – Digg, delicious, Meneame, Enchilame,
…
MODELO DE NEGOCIOS INNOVADORES

IBM cambió en 2003 su modelo de empresa y su modelo de generar

negocio, pasando de la fabricación y venta de ordenadores y
hardware, a un negocio basado en ofrecer servicios innovadores y
soluciones de tecnologías de la información (TI). Vendió su unidad de
desarrollo de PCs a Lenovo, la de discos duros a Cisco y la de impresoras
a Lexmark.
Con este ejemplo de modelo de negocio innovador, en su momento, IBM
se convirtió en la compañía de outsourcing, consultoría y servicios de
recuperación de datos empresariales más grande del mundo, dando un
vuelco a los tipos de modelo de negocio conocidos hasta entonces.
Gillette modificó su modelo de negocio de venta de maquinillas de
afeitar de calidad, rebajando el precio para hacerlas accesibles a
casi todos, con el objetivo de generar ingresos por la venta de
recambios; las cuchillas de afeitar. Ese simple cambio introdujo en el
mercado uno de los modelos de negocio más innovadores y es caso
de estudio en muchas escuelas.
La gran competitividad, Internet, y la velocidad de nacimiento,
evolución y desaparición de startups, ha generado toda una lista de
nuevos modelos de negocio, modelos de empresas e ideas de
negocios innovadores puros o mezcla de varios existentes.
MODELO DE NEGOCIO DE COLA LARGA
Término acuñado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de negocio
más innovadores que han surgido en los últimos tiempos. La innovación del modelo
de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio
abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden convertirse en
negocios rentables y generar beneficios debido a un gran volumen de ventas
pequeñas.
Este tipo de modelo de negocio es especialmente
interesante a la hora de vender productos de software
(Google Play), digitales (Itunes, Grooveshark) e incluso
para productos físicos (Amazon o Ebay). Seguro que se te
ocurren otras ideas innovadoras de negocio.
CEBO Y ANZUELO O DE LOS PRODUCTOS ATADOS
La innovación que introduce el modelo de negocio de Cebo y anzuelo,
consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo
con pérdidas para la empresa que lo ofrece (cebo) y entonces cobrar
con precios altos el producto asociado, los recambios, o
servicios (anzuelo).
Son ejemplos de este tipo de modelos de negocios, el de
las compañías telefónicas que “regalan” el teléfono móvil
(cebo) a cambio de un contrato de permanencia durante
un cierto tiempo (anzuelo). El usuario siente que le regalan
el teléfono, pero la compañía recupera la inversión y gana
dinero en la facturación mensual del servicio durante el
periodo contratado.
PLATAFORMAS MULTILATERALES
Están basadas en modelos de negocios que reúnen a dos o más grupos
de clientes distintos pero interdependientes.

En este tipo de modelos de negocios, solo hay interés si todos los actores
que intervienen encuentran una propuesta de valor y por tanto todos
están presentes. Las plataformas multilaterales proporcionan el canal
que permite la interacción entre los grupos, y por tanto su valor aumenta
al aumentar el número de usuarios que la emplean.
GRATIS COMO MODELO DE NEGOCIO DISRUPTIVO

El modelo de negocio Freemium consiste en ofrecer

servicios básicos de manera gratuita, cobrando para los
servicios Premium una cuota mensual o un pago por uso.
MODELO DE NEGOCIO DE AFILIACIÓN

La empresa que desea vender un producto o

servicio establece algún tipo de recompensa para los
proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o
pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de
negocio se basan en una comisión o recompensa.
MODELO DE NEGOCIO DE FRANQUICIA O
LICENCIA
Es un modelo de negocio donde una empresa o persona física que
cuenta con productos o servicios de éxito y reconocidos en el
mercado, permite a otras personas o empresas que exploten su
imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisión del
dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.
MODELO DE NEGOCIO DE SUSCRIPCIÓN

Es un modelo de negocio clásico, pero llevado a otros

sectores de mercado resulta un modelo de negocio
totalmente novedoso. El modelo consiste en que el usuario
paga una suscripción y a cambio recibe una propuesta de
valor que compensa la cuota que paga.
 MODELO DE DIGITALIZACIÓN DE EMPRESAS
A) Digitalizadoras de procesos: Han centrado la digitalización en
reinventar sus procesos productivos a través de toda su cadena de
valor. Reducen costes, aumentan la velocidad y mejoran
cualitativamente los procesos de toda su cadena de valor (
incluyendo diseño de productos e investigación y desarrollo, compras
a proveedores, procesos de fabricación, almacenamiento y
distribución, marketing, ventas, servicio al cliente y recursos
humanos).

B) Digitalizadoras de todo el modelo empresarial: Las que además de

digitalizar los procesos productivos han adoptado un nuevo modelo
empresarial basado en un conocimiento profundo de los clientes y la
identificación de futuras zonas de creación de valor. Adoptar un alto
grado de digitalización implica modificar todo el modelo
empresarial.
MODELO CANVAS
 ¿Qué es el modelo Canvas?
Es una metodología, desarrollada por Alexander
Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real
para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que
debería ser el leit motiv de cualquier emprendedor, no es una
tarea sencilla. Sin embargo, el modelo Canvas es una
herramienta lo suficientemente sencilla como para ser
aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y
grandes empresas, independientemente de su estrategia de
negocio y público objetivo.
 LA SENCILLEZ DEL MODELO CANVAS, CLAVE DE SU
EXITO
1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de
nuestro negocio.
2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qué somos innovadores y
qué nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes.
3. Delimitar los canales de comunicación, distribución y de estrategia publicitaria que
seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio.
4. Establecer la relación que mantendremos con los clientes.
5. Determinar las fuentes económicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental
si queremos tener éxito.
6. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en
el engranaje de la idea empresarial.
7. Conocer las actividades clave que darán valor a nuestra marca, y saber las estrategias
necesarias para potenciarlas
8. Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el
negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o
proveedores, entre otras figuras importantes.
9. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendrá que pagar el
cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecerá nuestra idea de negocio.
LEAN MANAGMENT
El lean management se aplica en la actualidad a la creación de un nuevo
modelo de negocio basado en la priorización del cliente.
El valor que el cliente aporta al producto es el concepto clave del lean
management. El modelo lleva a la empresa la excelencia en la gestión a
través de la entrega al cliente del producto que necesita, en el momento y
de la manera que desea.
Objetivos de la metodología lean management
• Eliminar las actividades que no generen valor añadido, lo que se
denominan despilfarros, desperdicios o waste en literatura anglosajona y
muda en la japonesa.
• Introducir la flexibilidad necesaria para que se alcance la producción
eliminando los desperdicios en forma de stock o producción excesiva.
FASES PARA IMPLEMENTAR EL LEAN MANAGMENT

1. Recogida de datos. Esta fase es vital para que los datos extraídos
puedan utilizarse con fiabilidad para la implantación del método lean.
2. Formación sobre lean management.
3. Mapa de flujo de valor actual. Con toda la información recogida y
analizada se crea el mapa de flujo de valor actual, una herramienta
para exponer visualmente los flujos del producto, de los materiales y de
la información y guiar los procesos.
4. Fase de estudio. Tomando como base la información del mapa de flujo
de valor, procederá a plantear los aspectos de la nueva implantación.
5. Mapa de flujo de valor futuro. Tras la fase de estudio, el mapa de flujo de
valor futuro permite identificar los desperdicios y las posibilidades de
mejora. Fase de implantación final. Donde se ajustan las soluciones a los
diferentes recursos de la empresa.
LAS 10 TENDENCIAS TOP EN BI PARA EL 2016

Bi-latino.com
UN CONCEPTO IMPORTANTE

Los datos por si solos no son importantes.

Es sólo cuando se entregan a los usuarios el acceso total a los datos
paraobtener información, ver las tendencias y hacer
predicciones, que los datos realmente pueden contar una historia.
OLTP (PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES EN
LÍNEA)

es una clase de programa que facilita y gestiona

aplicaciones orientadas a transacciones, típicamente
para ingreso de datos y retención de transacciones en
varias industrias, incluyendo banca, aerolíneas, correo,
supermercados y productores.
CARTERA DE NEGOCIOS

Es el conjunto de negocios y productos que

constituyen la empresa. La principal actividad de la
planeación estratégica es el análisis de la cartera de
negocio, por medio del cual la dirección evalúa los
negocios y productos que constituyen la empresa.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

BENEFICIOS:
• Optimización de los esfuerzos de ventas
• Conocimiento de la competencia
• Mejor conocimiento de la empresa
• Priorización de la inversión
• Toma de decisiones estratégicas
CADENA DE VALOR

es un modelo teórico que grafica y permite describir

las actividades de una organización para generar
valor al cliente final y a la misma empresa.

¿Para que sirve?

Permite identificar y analizar actividades
estratégicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva.
CADENA DE VALOR

Es una herramienta de análisis, que facilita la comprensión de algo tan dinámico e

interactivo como es la estrategia de una empresa.
Es la primera herramienta desarrollada para sistematizar y facilitar el análisis
estratégico, tuvo su origen en los años 60, en la escuela de Hardvard de
pensamiento estratégico, y es conocida por FODA.
Los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este método analítico son:
1. La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epígrafe u
otro;
2. Y su falta de sistemática para buscar los hechos que deben incluirse en uno y
en otro
LA CADENA DE VALOR - MCKINSEY
LA CADENA DE VALOR - PORTER
EL SISTEMA DE VALOR - PORTER

Busca clarificar la creación del valor dentro del sistema

considerando los distintos agentes que los componen. Sirve para
identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro
del valor total para el consumidor final.
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR
SERVICIOS

Inconveniente común a los dos formatos anteriores es su

dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector
servicios.
CONCLUSION

La ventaja competitiva de una empresa, proviene del

conjunto de actividades discretas que las empresas realiza
en el diseño, producción, marketing, entrega y apoyo de
su producto o servicio. Cada una de estas actividades
pueden contribuir a mejorar la posición competitiva de
menores costes o de reforzar las bases para una mayor
diferenciación.
CUADRO RESUMEN DE LAS DOS CADENAS DE VALOR
COMPARADAS
Cadena de valor de McKensey

Cadena de valor de Porter

LAS ACTIVIDADES FUENTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO

1.- Logística de Entrada 1.- Aprovisionamiento o Compras

2.- Operaciones 2.- Desarrollo Tecnológico

3.- Logística de Salida 3.- Gestión de los Recursos Humanos

4.- Marketing y Ventas 4.- Infraestructura de la Empresa

5.- Servicio
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
Diagrama de Ishikawa o espina de Pescado(Causa – Efecto)
EVALUACIÓN DE LA CREATIVIDAD
Prueba de usos Poco Comunes