Capítulo 14

Mudança
organizacional

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 Comportamento organizacional (CO)
e organizações
• Comportamento organizacional
(CO)
– Estudo a respeito do que as
pessoas pensam, sentem e
fazem dentro e ao redor das
organizações.
• Organizações
– Grupos de pessoas que
trabalham de maneira
interdependente com algum
propósito comum.
– Entidades coletivas
– Senso coletivo de propósito
 Modelo de análise do campo de
força de Lewin
• Desenvolvido por Kurt Lewin
Forças
• Forças impulsionadoras limitadoras

– Movem as organizações para a mudança

– Forças externas ou visão do líder
• Forças limitadoras
– Resistência à mudança – os comportamentos dos
funcionários bloqueiam as mudanças do processo Forças
Impulsiona-
doras
Modelo de análise do campo de força
Não “Hoppy”* sobre a mudança
Mina Ishiwatari (ao centro na foto) queria
melhorar a imagem da marca da bebida Hoppy,
mas a maioria do pessoal na empresa não
desejava a mudança. “Tentei adotar uma nova
abordagem de marketing para mudar a imagem
da Hoppy . . . mas ninguém me deu ouvidos.” Ela
melhorou a popularidade da Hoppy com apoio e
orçamento limitados. A maioria dos funcionários
que se opuseram às mudanças radicais de
Ishiwatari saiu da empresa.
 Forças limitadoras (resistência à mudança)
• Muitas formas de resistência
– p. ex., reclamações, absenteísmo,
abandono passivo do trabalho
• Visão de resistência como:
1. Sintomas de problemas mais profundos no
processo de mudança
2. Uma forma de conflito construtivo
3. Resistência como uma forma de voz –
justiça procedimental
 Razões para as pessoas resistirem às
mudanças (1 de 2)
1. Custos diretos
– Perder algo de valor em virtude da mudança
2. Manter as aparências
– Aceitar a mudança é reconhecer a própria imperfeição e as injustiças do
passado
3. Medo do desconhecido
– Risco de perda pessoal
– Preocupação com a incapacidade de se ajustar
 Razões para as pessoas resistirem às
mudanças (2 de 2)
4. Quebra de rotina
– A organização desaprender é parte dos processos de mudança
– Mas as práticas ou hábitos passados são avaliados pelos funcionários em
virtude do conforto de um esforço cognitivo baixo

5. Sistemas organizacionais incongruentes

– Os sistemas e as estruturas reforçam o status quo
– Carreira, recompensa, poder, sistemas de comunicação

6. Dinâmicas de equipe incongruentes

– Normas contrárias à mudança desejada
 Criação de uma urgência para a mudança
• Informar os funcionários sobre as
forças impulsionadoras
• Maior dificuldade quando a empresa
está indo bem
• Mudança impulsionada pelo cliente
• Urgência de mudança sem as forças
externas
– Influência persuasiva
– Visão positiva
Minimizar a resistência à mudança (1 de 6)
Comunicação
• Alta prioridade e primeira estratégia
para mudar
Aprendizagem
• Melhorar a urgência de mudança
Envolvimento • Diminuir o medo do desconhecido
Gestão do • Problemas – é demorada e cara
estresse

Negociação

Coerção
Minimizar a resistência à mudança (2 de 6)
• Fornece novos conhecimentos e
Comunicação habilidades

Aprendizagem • Treinamento e outras formas de

aprendizado
Envolvimento • Quebra de rotinas antigas, adotar
novos papéis
Gestão do
estresse • Problemas – potencialmente cara e
demorada
Negociação

Coerção
Minimizar a resistência à mudança (3 de 6)
• Os funcionários participam da
Comunicação
mudança

Aprendizagem • Manter as aparências e reduzir o

medo do desconhecido

Involvement
Envolvimento • Forças-tarefa, fonte de eventos
futuros
Gestão do estresse • Problemas – muito demorada,
conflito potencial
Negociação

Coerção
Minimizar a resistência à mudança (4 de 6)
• Quando a comunicação, a
Comunicação aprendizagem e o envolvimento não
são suficientes para minimizar o
Aprendizagem estresse
• Potenciais benefícios
Envolvimento
– Maior motivação para a mudança
– Menor medo do desconhecido
Gestão do estresse
– Menos custos diretos

Negociação • Problemas – cara, demorada e pode

não ajudar a todos
Coerção
Minimizar a resistência à mudança (5 de 6)
• Influência pela troca – reduz custos
Comunicação
diretos

Aprendizagem • Quando as pessoas perderão algo e,

de outro modo, não apoiariam as
novas condições
Envolvimento
• Problemas
Gestão do estresse – Cara
– Tende a produzir adesão, não
Negociação comprometimento

Coerção
Minimizar a resistência à mudança (6 de 6)

Comunicação
• Quando todas as outras estratégias
falham
Aprendizagem • Influência assertiva
• Demissão é uma forma radical de
Envolvimento
“desaprendizagem”
• Problemas
– Reduz a confiança
Gestão do estresse
– Pode criar maior resistência sutil
– Incentiva a política para proteger o
Negociação emprego

Coerção
 Recongelamento das condições desejadas
• Realinhamento dos sistemas
organizacionais e dinâmicas de
equipe com as mudanças
desejadas
– Alterar recompensas para reforçar
novos comportamentos
– Mudar de carreira
– Rever os sistemas de informação
 Agentes da mudança
• Agente da mudança – alguém que possui conhecimento suficiente e
poder para orientar e facilitar o esforço de mudança
• Envolvido na liderança transformacional
– Desenvolver a visão de mudança
– Comunicar a visão
– Agir coerentemente com a visão
– Construir comprometimento com a visão
 Visão estratégica e mudança
• Necessidade de uma visão do
estado futuro desejado
• Identificar fatores de sucesso
essenciais para a mudança
• Minimizar o medo do
desconhecido do funcionário
• Esclarecer percepções do papel
 Difusão da mudança
• Começar a mudança como projetos
piloto
• Considerar o modelo MARS para uma
difusão efetiva
– Motivação – difusão de recompensa
– Capacidade – treinar os funcionários
para adotar o projeto piloto
– Percepções do papel – traduzir o
projeto piloto para novas situações
– Fatores situacionais – fornecer
recursos para os outros projetos piloto
 Abordagem da pesquisa-ação
• Ação e pesquisa orientadas
– Ação – para atingir o objetivo da mudança
– Pesquisa – testar a aplicação dos conceitos
• Princípios da pesquisa-ação
1. Perspectiva dos sistemas abertos
2. Processo altamente participativo
3. Processo baseado em dados e orientado para problemas
 Processo da pesquisa-ação

Formar a relação
cliente-consumidor

Diagnosticar a Avaliar e
Introduzir a
necessidade de estabilizar
intervenção
mudança a mudança

Dispensar os
serviços do
consultor
 BBC realiza a investigação analítica
A British Broadcasting Corporation (BBC) lançou uma intervenção de investigação
analítica para ajudar a mídia da empresa para descobrir maneiras de se tornar
mais inovadora. “Ela me deu um mandato poderoso para a mudança”, disse o
executivo-chefe da BBC na época.
 Abordagem da investigação analítica
• Quadros que mudam em torno do futuro positiva e possível, em vez do
tradicional foco no problema

• Aplicação do comportamento organizacional positivo

 Modelo dos quatro DS
da investigação analítica
 Intervenções em grupos grandes
• Pesquisa futura, espaço aberto e outras intervenções que envolvem
“todo o sistema”
– Alto envolvimento com uma estrutura mínima
• Limitações das intervenções em grupos grandes
– Oportunidade limitada para contribuir
– Risco de que algumas pessoas dominarão
– Concentrar-se em um terreno comum pode esconder diferenças
– Gerar grandes expectativas sobre o futuro ideal
 Abordagem da estrutura paralela
de aprendizagem
• Estruturas sociais altamente participativas
• Membros representantes em toda a hierarquia formal
• Suficientemente livre de restrições organizacionais
• Desenvolver soluções para a mudança organizacional que são
aplicadas de volta para a organização maior
Estrutura paralela de aprendizagem

Estrutura paralela Organização

 Problemas interculturais e éticos
• Problemas interculturais
– Pressupostos de conflito lineares e abertos são diferentes dos valores em
algumas culturas
• Problemas éticos
– Direitos de privacidade dos indivíduos
– Poder das gestão
– Autoestima dos indivíduos
 Organizações: são as pessoas
“Leve meu pessoal, mas deixe
minhas fábricas e logo o mato
crescerá no chão do prédio. Leve
minhas fábricas, mas deixe meu
pessoal e logo teremos uma fábrica
nova e melhor.”

Andrew Carnegie (1835-1919)

Fonte: Library of Congress