Capítulo IX

Consultoría de operaciones

Ing. Pablo Azálgara Neira

2018
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
La consultoría gerencial
 Muchas empresas afrontan dificultades antes, durante y después de la
puesta en práctica de sus actividades.
 Algunas están preparadas para solventar los errores y situaciones
inoportunas, sin embargo, hay otras que no.

¿Qué es la consultoría gerencial?

 La consultoría gerencial aporta enfoques estratégicos y factibles,
herramientas eficaces y medidas correctivas para la solución de
problemas.
 Es un servicio de asesoramiento dirigido a gerentes y profesionales,
entre otros, con el objeto de que éstos puedan alcanzar los fines de la
organización.
 También facilita el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de la
empresa.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Este tipo de consultoría apoya a la gerencia en áreas como estrategia,
organización, tecnologías de información, finanzas y control, gerencia
del cambio y de procesos, operaciones, manufactura y abastecimiento,
entre otras. La contratación de un consultor no es una tarea fácil y
mucho menos si lo va a hacer por primera vez.
 Se debe buscar que sea reconocido en el área de necesidad del
cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes
en el pasado, de forma exitosa.
 La consultoría gerencial, es aquella que asesora / apoya / soporta a la
gerencia en el manejo de la empresa, generalmente en los campos de:
 Estrategia
 Gerencia del cambio
 Gerencia de procesos (Mejora y reingeniería)
 Organización
 Tecnología de información
 Finanzas y control
 Operaciones, manufactura y abastecimiento
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Pueden abarcar la estrategia, el diseño y la implementación,
todas o cada una por separado.
 Sin dejar de lado aspectos mas especializados como recursos
humanos y marketing, entre otras áreas de asesoría, las cuales
pese a ser parte de lo que se llama consultoría gerencial, son
desarrolladas por firmas especializadas en esas áreas.
 La consultoría es una carrera y un modo de vida.
 La experiencia y la trayectoria son las que hacen que el
enfoque que use conduzca al éxito con soluciones probadas, y
no tenga que estar “reinventando la rueda” a costa del cliente.
 El tema de la reputación es muy importante, pues es en
realidad el gran capital de un consultor.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su
competencia o un mejor desempeño o un enfoque estratégico
determinado.
 Se podría decir que el valor que agrega está asociado, entre otros
aspectos, a:
 Incorporación de pensamiento fresco y de recomendaciones
producto de la experiencia
 Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre
o de opciones múltiples
 Objetividad e independencia de un ente externo
 Método y estructura para enfrentar situaciones excepcionales/no
recurrentes
 Incorporación focalizada de un conjunto de habilidades que la
empresa requiere por períodos definidos de tiempo y que contratar
internamente no seria rentable
 Energía de ambiente de proyecto que se crea en la organización
 Capacidad para transferir conocimiento y tecnología
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
El "Boom" de la consultoría
 La industria consultora, en el área gerencial, ha crecido de forma
impresionante durante los últimos años. Sin embargo, ¿a qué se debe
esta influencia?
 Actualmente, la competencia entre mercados es mucho más fuerte,
dinámica y globalizada; el entorno político, social y económico de los
países ha elevado los niveles de incertidumbre de la población, lo que
ha impulsado a los gerentes a esclarecer el futuro panorama de su
organización.
 La manera de hacer negocio ha cambiado con el acelerado desarrollo
de nuevas tecnologías y herramientas colaborativas.
 Esto ha hecho que los gerentes no tengan si quiera tiempo de asimilar
los nuevos enfoques gerenciales y, por tal motivo, se ven obligados a
contratar a expertos externos.
 A raíz de este "boom", muchas universidades, centros de educación e
institutos han comenzado a ofrecer programas formativos, entre los
que se encuentran cursos, talleres, diplomados y hasta maestrías en
consultoría gerencial.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
Ventajas de la consultoría gerencial
 Este tipo de servicio no necesariamente está relacionado con
problemas.
 Una empresa puede contratar a un consultor para el desarrollo
de proyectos, con el objeto de mejorar la calidad de los
resultados de la organización.
 Son múltiples las ventajas que ofrece la consultoría gerencial,
algunas de ellas son:
 Rediseñar mejores estructuras y procesos.

 Evaluar nuevas oportunidades de negocio.

 Ayudar a las empresas a alcanzar metas a corto plazo.

 Mejorar el aprendizaje y entrenamiento de recursos

humanos.
 Impulsar iniciativas e innovaciones en diferentes áreas de la
organización.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
Elegir al mejor para lograrlo es el desafío.
 Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe
notarse que “estuvo”, que dejó planteamientos e inquietudes genuinas;
que no fue solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros
en algún lado. Ese es un buen principio para la relación.
 La contratación se decide basado en una necesidad, la cual no
necesariamente se relaciona con problemas.
 Se relaciona con desarrollar proyectos (la modalidad mas común de
contratar) que deben tener un alcance definido y unos productos a
alcanzar en cierto tiempo, a cambio de lo cual se pagan honorarios, los
cuales, puestos en la perspectiva de tener perfiles similares en su
propia nómina; si se consideran los costos internos laborales, versus la
proyección en el tiempo de los resultados, terminan siendo una
“ganga”.
 La calidad de los resultados dependerá también del cliente, por lo cual
deben acercarse lo que este cree que debe hacerse, y lo que el
consultor propone. La definición de alcance y de productos es clave en
el éxito del proyecto.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 La contratación de un consultor no es una tarea fácil; y mucho menos
si lo va a hacer por primera vez.
 Los factores determinantes en la contratación son:
 El enfoque que propone para el proyecto
 El costo (precio) del proyecto
 El consultor no debe pasar la línea que separa a la asesoría de la
gerencia, ni debe sustituir a empleados o competir con ellos.
 El perfil ideal es el que despliega relaciones internas positivas y de
respeto profesional; no siempre puede ser “simpático”; las más de las
veces el proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo
que el consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.
 Debe ayudar en la incertidumbre, clarificar situaciones, debe poder
modelar problemas y buscar ángulos de solución, debe ser creativo e
innovador, y, principalmente estar actualizado en tecnología de
información y gerencia del cambio.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Generalmente, el tamaño de la firma está relacionado con la cobertura
geográfica (local, regional, global) y con las necesidades de los
clientes.
 Los más grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y
amplitud geográfica.
 Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeñas de
mucho prestigio, son una oportunidad, no solo por la calidad del
servicio, sino por las posibilidades de honorarios más competitivos.
 En la medida que el ambiente local/regional se vuelve mas complejo y
las dosis de incertidumbre aumentan, la base de conocimiento propio
de cada empresa se vuelve insuficiente para enfrentar la situación.
 Las firmas de consultoría deben desarrollar estrategias de servicio
orientadas a cubrir el “gap” generado.
 El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores
debe convertirse en un vehículo de aplicación focalizada y dosificada de
soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas
internas de las empresas e instituciones.
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Para contratar un buen proyecto de consultoría se sugiere:
 Preseleccionar un grupo pequeño (2 o 3) de firmas por su
reputación y carpeta de credenciales
 Discutir con cada una sus necesidades hasta llegar a definir
un alcance satisfactorio
 Escribir y enviarles un requerimiento de propuesta

 Recibir las propuestas y discutirlas en un mini taller con

cada firma (pagando por ese taller), dictado por las
personas que llevarían a cabo el trabajo
 Seleccionar el mejor enfoque y la mejor “química”,
asegurándose que el consultor está actualizado en
tecnología de información y gerencia del cambio (cualquier
proyecto hoy en día requiere de estos dos componentes
como factores críticos de éxito)
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
 Discutir honorarios hasta llegar
a un acuerdo
 Establecer los términos de la
contratación, productos a
obtener en el tiempo y
milestones
 Crear un comité operativo y otro
directivo en el cual estén
representados los miembros con
decisión del cliente y de la firma
consultora
 Designar un gerente de
proyecto de parte del cliente y
asignarle la independencia
presupuestaria y la autoridad
necesarias
9.1. Naturaleza de la industria de
consultoría gerencial
Consultoría de Operaciones
 La Consultoría de Operaciones es una herramienta que ayuda a
establecer parámetros para el mejoramiento de los procesos.
 Se realiza por pedido de autoridades de la empresa, quienes han
identificado algún problema y desean darle una solución.
 Sirve de base para una perfecta actividad de consultoría administrativa
que beneficie a la empresa o permita conocer sus debilidades, las
discrepancias que surjan con el tiempo y que puedan ser analizadas y
mejoradas a través de los diversos métodos analíticos que se pueden
emplear.
 Las principales fuentes que contribuyen a conseguir una buena
Consultoría de Operaciones son:
 Herramientas de la consultoría;
 Herramientas para la definición de problemas;
 Evaluación rápida de una planta;
 Análisis de datos y,
 Desarrollo de soluciones.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
¿Cuánto cobrar por los servicios como consultor independiente?
 Uno de los principales retos es el de saber cuánto deberás cobrar a tus
clientes para poder asegurar el contrato que te ofrecen y a la vez,
contar con suficientes recursos financieros que te permitan cubrir tus
costos de operación y reducir las necesidades de financiamiento.
Cobrar por hora o por proyecto
 La forma más sencilla de calcular será estimando el sueldo que
esperarías recibir si la empresa te contratara como empleado para
realizar el proyecto, menos los beneficios marginales que regularmente
se ofrecen (auto, ayudas de renta, seguros, etc), más una cantidad
adicional, digamos del 10% del valor del proyecto para cubrir costos.
 Tomando el sueldo propuesto y dividiéndolo entre el número de horas
mensuales que estimamos dedicar al proyecto en jornadas diarias de 8
horas nos permitirá llegar a una relación de algo así como:
$8,000/ 160 = $50
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
 La cosa no es tan simple como parece, se requiere considerar
una serie de elementos ocultos más un poco de ayuda
profesional por parte de contadores y abogados para poder
llegar a la respuesta correcta.
 Hay que tomar en cuenta las siguientes consideraciones :
1. como propietario tendrás que pagar un poco más por concepto
de impuestos que cuando estabas contratado(a) como
empleado de una empresa.
 Al trabajar de manera independiente debes pagar la parte
correspondiente al empleador en tus pagos de seguridad
social y además, retener al menos una parte, de los
impuestos sobre las rentas. Impuestos sobre los activos y/ o
inventarios de la empresa y pagos periódicos de renovación
de registros y licencias.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
2. Como agente independiente enfrentarás la necesidad de adquirir para
ti y tus empleados algunos beneficios marginales al empleo.
3. La permanencia de tu empresa requiere que tomes en cuenta en tus
estimaciones horizontes de tiempo más amplios (mínimo un año) que
cuando eres empleado, considerando, con calendario en mano, los
días del año que deberás cerrar tus puertas, voluntaria o
involuntariamente, como fines de semana, días oficiales festivos,
periodos vacacionales y posibles inasistencias por enfermedades
repentinas.
4. Vigila detenidamente los costos de operación de tu empresa
 Costos de inversión.
 Los costos para la operación diaria del negocio.
 Una vez hecho el cálculo, compáralo con las tarifas que se están
cobrando en el mercado abierto.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
Iniciando tu propia Empresa de Consultoría
 Este tipo de empresas se han convertido en uno de los negocios más
buscados y populares en la actualidad en Hispanoamérica como
consecuencia de nuevas situaciones económicas y laborales a las que
se enfrentan la mayoría de nuestras naciones caracterizadas por:
 una marcada reducción en los niveles de contratación directa en
las medianas y grandes empresas;
 la permanente necesidad de estas mismas empresas de continuar
realizando esas mismas tareas para las que anteriormente se
contrataba a profesionales por nómina, mientras que ahora se
prefiere hacerlo por medio de sub – contrataciones;
 un creciente interés por establecer su empresa propia entre
jóvenes recién egresados de estudios técnicos y profesionales en
diversas carreras y por parte de trabajadores maduros con
experiencia que han sido desplazados recientemente de sus
empleos,.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
 Elaborar un plan del
negocio que te permita
visualizar la forma en
que lo iniciarás y
operarás, describiendo:
a) Los productos o servicios
que ofrecerás.
Define los productos de tu
empresa, ¿asesoría a
empresas minoristas para
la comercialización de sus
productos?, ¿asesoría
para la fabricación de
algún artículo?, etc?.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
b) Las tarifas que cobras, incluyendo un pronóstico del número de
servicios que consideras ofrecer por semana o por mes
Para determinar una tarifa debes pensar, en tu necesidad de generar
los recursos financieros que te permitan continuar operando y
establecer una cantidad que te ayude a asegurar los contratos en
puerta.
Para determinarla considera lo siguiente:
 Tu punto de equilibrio mensual.
 El porcentaje de impuestos que debes pagar como consultor
independiente.
 El costo de proporcionar seguridad médica y otros beneficios
marginales para ti y tus empleados como agente independiente.
 Identificar los días que te verás obligado a cerrar tus puertas.
 Vigila cuidadosamente los costos de operación mensuales en los
que incurrirá tu empresa.
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
c) La localización o ubicación geográfica y características físicas
que debe llenar tu oficina.
¿Cuánto espacio necesitas?, ¿dónde se localizará tu
empresa?, ¿será un local propio o rentado?, ¿acondicionarás
algún espacio dentro de tu casa?.
La mayoría de nuevos propietarios de este tipo de negocios
prefieren visitar a sus clientes en sus oficinas, en
restaurantes o cafés por obvios motivos de economía
(ahorros en renta y traslados).
La mayoría abre su negocio propio utilizando, al menos al
inicio, un espacio acondicionado en casa y una vez que el
negocio comienza a levantar, prefieren salir a rentar espacios
de oficina específicos
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
d) El monto de inversión inicial que
debes realizar.
e) El costo de operación que
deberás cubrir mensualmente en
la oficina
incluyendo tu sueldo bajo este
tipo de costos tenemos: todo tipo
de gastos fijos como pagos de
renta, luz, agua, teléfono,
internet, salarios, seguro social y
cualquier otro tipo de gasto para
la atención de los clientes; así
como algunos pagos variables
que se deban hacer para la
reposición de inventarios de
papelería y útiles de oficina y el
pago de impuestos
9.2. Economía de las firmas de
consultoría
Cómo empezar
 Establecer un negocio de consultoría por lo regular,
no debe implicar un alto costo.
 Solo necesitarás contar con un local, escritorio,
estante y/ o librero, archivero y computador personal
con impresora y escáner para el registro y la
administración de los clientes, proveedores y ventas,
fax, teléfono y algún tipo de equipo audiovisual.
 Asimismo, deberás adquirir paquetes de software
recomendados de acuerdo a las necesidades
específicas que tus clientes están demandando.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 No queda duda alguna que los consultores existen y existirán ya que
sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los
demandan.
 En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta
de que necesitan ayuda para resolver algún problema.
 El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se
considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente,
termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se
debe valorar como una mejora.
 Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a
cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad
de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la
organización.
 Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún
cuando "mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la
organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son
conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el
contexto de cada organización.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 ¿Está usted en una situación parecida a cualquiera de las siguientes?
 Las cosas no andan bien, las ventas han bajado y también los ingresos;
es más, no se si podamos seguir sosteniendo este negocio en el futuro;
tenemos que cambiar.
 El crecimiento nos tomó por sorpresa y las cosas se nos están saliendo
de las manos. Estamos perdiendo el control de la situación.
 Vamos creciendo y, a medida que crecemos, nos hacemos menos
rentables y perdemos liquidez y flexibilidad. Necesitamos ser más
eficientes y efectivos, elevar la productividad y reducir los costos y
gastos.
 Acabamos de adquirir una nueva empresa, y tenemos que inducirle
una nueva cultura, nuevos métodos, nuevas formas de hacer las cosas;
es importante que unifiquemos los equipos de trabajo y que
integremos los procesos del negocio, sobre una estrategia y un
direccionamiento claro y compartido.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 Necesito resolver problemas específicos
de desempeño de los procesos y el
funcionamiento del negocio. Pudiéramos
ser más rentables y dar un mejor servicio
si tan sólo afináramos unos cuantos
asuntos.
 Es tiempo en entrar en nuevos mercados,
diversificar nuestra compañía, cambiar de
dirección, o relanzar la empresa.
 Necesito solidificar y cohesionar a mi
equipo de trabajo; todos son muy
buenos, excelentes, pero necesitan de
mayor integración y de ser más efectivos
en conjunto.
 Es imperativo que forme a mi equipo de
líderes.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 A continuación se enumeran las principales razones prácticas que
inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
1) Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
 Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las
personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de
éxito.
 Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que
el consultor es un experto.
 En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la
organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los
conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el
diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas
de información u otras cuestiones generales análogas.
 Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda
que se requieren mejoras,
 El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer
comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización
y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
2) Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter
temporal.
 En otras situaciones, la organización puede disponer de los
conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o
los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a
fondo y constante sobre un problema o proyecto principal.
 El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y
no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y
conceptuales.
 Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la
organización una vez que han terminado su contenido
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
3) Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
 En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten
informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión
refiriéndose a las recomendaciones de los consultores.
 un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su
decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias
hechas por un consultor independiente.
 Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a
penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la
empresa.
 Su informe desempeñará una función política, además de su contenido
técnico.
 Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al
consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión
preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en las
conversaciones y definiciones de roles de ser necesario
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.
 Lyndon Urwick (Kubr1994), ha señalado que "el único trabajo que vale
realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que
enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus
negocios".
 En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión tiene una
gran importancia.
 Muchos clientes recurren a consultores no para hallar una solución a
un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos técnicos
especiales del consultor y los métodos que utiliza para poder al
descubierto los problemas y aplicar los cambios.
 El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es
aportar nuevas competencias a la organización y ayudar a los
directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.
 Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse
igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a consultores.
 Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultoría
puede resultar costoso.
 La relación entre costos y beneficios es un factor importante para
decidir si se ha de contratar a un consultor.
 Su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los
costos.

¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?

 La consultoría como servicio profesional y método para introducir
cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación
económica o empresarial.
 En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a
nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas
regiones.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e
importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han
aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda
de consultores.
 A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la
organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda
consiste en:
 Contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema
de corrección), cuando está implícito rectificar una situación
deteriorada en comparación con determinados patrones
 A mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento)
cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo,
una situación dada o
 A crear una situación totalmente nueva (problema de creación) al
requiriese que se de origen a una situación.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas
algunas, varias o todas las tareas siguientes:
 Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las
cosas.
 Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las
opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos,
investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios
técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.
 Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al
estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos,
por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.
 Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva
ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten
las soluciones.
 Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de
las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder
cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han
solicitado sus servicios, dando criterios.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 El consultor puede asumir papeles diferentes:
 Consultor de recursos,

 La consultoría de recursos es aquella en la que

principalmente el consultor presta un servicio de experto
y en gran medida actúa como asesor concretamente en
un área determinada.
 Consultor de procesos

 La consultoría procesos es definida por Edgar Schein

como un "conjunto de actividades de parte del consultor
que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre
los procesos que ocurren en el medio ambiente del
cliente. La función central es la de promover cambios.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
Por Qué y Para Qué Utilizar un Consultor:
 Un consultor es una persona experta, especialista o generalista, que
procura facilitar un proceso de desarrollo y aprendizaje en la empresa
cliente, de manera que ésta logre sus RESULTADOS, a la vez que
consigue que los métodos y esquemas de trabajo queden instaurados
en la organización, a través de sus procesos, sus estructuras y su
personal.
 El consultor, para poder mantener su objetividad y lograr jugar su papel
de desarrollador de competencias internas en la organización
asesorada no puede, bajo ninguna circunstancia, convertirse en un
“hacedor” o ejecutor.
 Por el contrario, a la vez que se convierte en aliado a plenitud de su
cliente, conviene que el consultor mantenga una posición siempre
analítica y cuestionadora ante las decisiones y las acciones que toma
la empresa cliente, y sus ejecutivos y gerentes.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 El consultor es un agente de cambio para la organización contratante.
 El mejor consultor será el que más exija de su cliente, a la vez que le
provee conocimiento y esquemas metodológicos prácticos y
productivos, que queden instaurados y en funcionamiento aun cuando
el consultor haya finalizado su labor y ya no se encuentre laborando
para la empresa cliente.
 Todo buen consultor debe plantear claramente el momento de su
salida desde el primer día de su entrada.
 Recuerde: un consultor debe ser un facilitador, un canalizador de
energías y conocimientos, que provea a su organización de métodos y
de disciplina para hacer lo que se debe hacer, de la mejor manera
posible, y con los resultados esperados claramente definidos y
parametrizados: o sea, con numeros, nombres y fechas específicas.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
Tipos de Consultores:
 Firma Consultora: El modelo de empresa o firma consultora es quizás
el más evidente y conocido en el medio. A la vez, es el más
estandarizado de todos.
 Consultor Independiente: Se trata de un profesional que ha
conseguido un muy alto nivel de especialización y de experiencia
práctica, que ofrece sus servicios de manera individual, no asociado a
ninguna marca o empresa
 Red de Consultores con Marca de Respaldo: Este es quizás el
concepto más innovador en el ámbito de la consultoría moderna. Se
trata de unir los esfuerzos de un conjunto de consultores de alto nivel,
por medio de una relación flexible más bien de alianza y compromiso
mutuo, estableciendo – para cada caso particular – un equipo único y
altamente efectivo
 El Mejor Tipo Es... aquél con quien usted se sienta más cómodo, más
holgado, más confiado y más dispuesto a trabajar.
9.3. Cuando es necesaria la
consultoría
 El consultor independiente presenta grandes ventajas:
 El contacto es personalizado..
 El personal de la empresa cliente puede vivir la exclusiva
experiencia de aprender y desarrollar las soluciones, de la mano
del consultor.
 El consultor independiente es mucho más flexible.
 Debido a su alto nivel de involucramiento en las entrañas de la
organización, puede, con extrema facilidad, conocer las
interioridades de la cultura y el clima del negocio, y proponer las
soluciones para conseguir el cambio que se requiere.
 Capacidad y la facilidad que puede tener un consultor
independiente para crear nuevas soluciones,.
 Puede convertirse en un seguro confidente para el ejecutivo
principal de la empresa, como consecuencia de su condición de
“independiente” y de ser la única cara de contacto.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
Consultoría organizacional: métodos y técnicas
 El proceso de consultoría organizacional posee una amplia gama de
enfoques, métodos y técnicas, los cual hace que esto sea una de las
características más importantes que posee la consultoría ya que
incluso aquellos clientes cuyas empresas posean problemas muy
específicos, tienen la facilidad de poder encontrar a un consultor que
los ayude a solucionar el problema que se les ha presentado.
 No solo se caracteriza por esta diversidad, sino que también posee
algunos principios comunes.
 Utilizar las entrevistas como herramienta para la redacción de informes
acerca del personal es una técnica fundamental en la consultoría
organizacional.
 Un método muy eficaz de consultoría organizacional, nos señala la
manera en la cual se han de abordar las dimensiones esenciales
correspondientes a los cambios de clientes en las organizaciones.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
 La consultoría organizacional también nos ayuda en la relación que
hay entre el consultor y el cliente, y la manera en la que los miembros
de empresa reaccionan a las modificaciones.
 Por cuestiones de metodología estas dos dimensiones se tratan por
separado, aunque en la práctica de la consultoría organizacional, las
mismas no se dividen.
 El profesional que se dedique a la consultoría organizacional, debe
tener como prioridad brindarle ayuda al cliente para que el mismo
pueda resolver sus problemas desde un punto de vista técnico.
 El cliente siempre va a esperar que el consultor posea amplios
conocimientos en el sector que el mismo necesita ayuda y para
abordar dicho problema, el consultor suele aplicar algún método que
puede resultar riguroso para la identificación y solución del problema,
incluyendo el acopio, la comprobación y obviamente la verificación de
los hechos.
 La persona que se dedica a la consultoría organizacional suele ser
bastante metódico pero también suele emplear un amplio grupo de
técnicas creativas en la búsqueda de nuevas soluciones factibles.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
Proceso de consultoría organizacional
 El proceso de la consultoría organizacional es una actividad que se
realiza conjuntamente entre el consultor y el cliente, y su objetivo
principal es el de poder determinar una solución factible para un
problema específico y que en un futuro esto se tenga en cuenta para
posibles errores que puedan producirse.
 El proceso de consultoría organizacional posee un comienzo, en donde
se establece la relación correspondiente para la iniciación del trabajo
asignado, y un final, que se trata de la solución del problema.
 El proceso de consultoría organizacional, puede ser subdividido en
varias fases básicas, lo que implica que tanto el consultor como el
cliente deben tener una actitud sistemática y metódica, pasando de
una etapa a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia
lógica y temporal.
 Cada consultor tiene su propia manera de subdividir estas etapas, pero
en su mayoría, se sugieren algunos modelos que comprenden de
cuatro a diez etapas;
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
Proceso de consultoría organizacional
 Si pensamos en utilizar un modelo simple del proceso de
consultoría organizacional, entonces debemos decir que las cinco
fases básicas con las que se tiene que cumplir son:
 Los preparativos para realizar el análisis del problema planteado;
 el diagnostico de dicho problema;
 la planificación de la medida que se utilizará para lograr la solución
del mismo;
 la aplicación del método elegido para subsanar el error cometido; y
 la conclusión de la consultoría organizacional, que por supuesto
finaliza con la solución del problema y los consejos adecuados
para evitar que se vuelva a producir.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
GTC - Modelo de consultoría en operaciones
 Modelo de consultoría interna de calidad y operaciones
I. Pasos Previos
 Entorno: características y tendencias, incluyendo el entorno
industrial, comercial, económico, así como Amenazas y
Oportunidades.
 Análisis Interno: debilidades y fortalezas operativas.
II. Diagnóstico
 Descripción del problema y diagnóstico de la situación, en su caso,
destacando el impacto en los aspectos operativos y financieros de las
operaciones.
III - Criterios de decisión
 numerar y definir los criterios bajo los cuales vamos a decidir y
comparar las diferentes alternativas que identifiquemos,
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
IV. Alternativas
 No cambiar nada
 Diversificar
 Tomar conciencia de la nuestras posibilidades
 Reorganización interna, posicionamiento de las operaciones.
 Fortalecimiento de la integración con proveedores
 Revisar las operaciones de mantenimiento.
 Invertir en I+D+i
V. Recomendaciones
 Definir las acciones, el plazo de ejecución, y los recursos necesarios,
tanto externos como internos.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
VI - Coherencia de las recomendaciones con la estrategia
 Adecuación al entorno, análisis DAFO.
 Adecuación a los recursos y financiación
 Análisis de sensibilidad.
VII - Plan de Acción
 Comunicación
 Gestión del Cambio
 Implantación a corto, medio y largo plazo.
VIII - Plan de Contingencia
 Revisar nuestro plan de acción, en previsión de que encontremos
posibles problemas en la ejecución, especialmente en tareas que se
encuentran en el camino crítico.
IX - Conclusiones
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
 IESE: información necesaria para el diagnóstico y preparación de
soluciones de cara a validar nuestra estrategia de operaciones y
calidad:
 Un cuestionario tipo a seguir podría ser:
 Capacidad de diseño Vs. capacidad demostrada, para todas las
áreas de proceso, en el corto, medio y largo plazo.
 Identificación de los cuellos de botella del sistema
 Capacidad óptima
 Estudios de demanda
 Grado de utilización de la demanda existente por áreas de proceso
 En caso de que se utilice la Planificación Agregada:
 Plazo
 Fuentes de información
 Estacionalidad
 Datos históricos de rotura de inventario
 Datos históricos de exceso de inventario
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
 En caso de que utilice un Plan Maestro:
 Plazo de la planificación
 Fuentes de información
 Datos históricos de rotura de inventario
 Datos históricos de exceso de inventario
 Número de referencias de producto
 Sistema de asignación y clasificación de referencias
 Grado de estandarización de productos
 Plazo medio de entrega e incumplimientos de entrega
 Método de fabricación: contra pedido, contra stock,...
 Relación con proveedores
 Utilización de stocks mínimos de seguridad.
 Grado de personalización de la producción.
 Utilización de JIT o MRPs.
9.4. El proceso de consultoría de
operaciones
 Información general sobre la Estrategia de la empresa: ¿Compite
en calidad, personalización, respuesta al cliente final, flexibilidad,
plazos de entrega, precio, costo de producción, gama de
productos?
 Nivel de desacoplamiento del proceso con la demanda.
 Orientación hacia nuevos productos
 Introducción de nuevos productos
 Búsqueda de nuevos mercados
 ¿Se analiza el stock en curso? ¿Se conoce el tiempo de ciclo?
 Rotación de stocks, datos sobre la variación de existencias
 Diseño y control de las operaciones de mantenimiento
 Adecuación de los planes de formación
9.5. El coaching
Definición:
 Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo
mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el
posterior impacto en la organización.
 Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades,
referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que
cada directivo desarrolle los 8 hábitos clave.
 Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
 A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación
 Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente, es
una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro
caso a un superior y su equipo
9.5. El coaching
 El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
 Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo.
 Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna
interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
 Todo miembro de la organización pueden desarrollar sus competencias
por medio de un proceso de intervención denominado Coaching que
según Cole es:
 "Entrenamiento individual o grupal caracterizado por un
entrenamiento en la tarea (on the job), acompañado por una
evaluación continúa y apoyo y consejos personales”.
 El coaching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias
personas por otra cuyas capacidades son indiscutidas.
 El coach, debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante
sí mismo, ante sus pares y públicamente".
 9.5. El coaching
 Algunos cuestionadores del proceso aseguran que el coaching es,
simplemente, una moda que de alguna u otra manera se extinguirá como
muchas otras, y que además es un proceso con dificultad para definirlo.
 Joy cuando : "Es un proceso bien definido. El coach tiene la función de
ayudar a las personas a definir unos objetivos claros en un marco temporal
determinado. Esos objetivos se refieren, tanto al cumplimiento de un
proyecto profesional como a la resolución de un problema más personal".
 Dilts, menciona: "En nuestros días, y particularmente a partir de los años
ochenta, la noción de coaching ha ido adquiriendo un significado más
generalizado y extenso. A nivel empresarial, la formación implica una
variedad de formas de ayudar a las personas a rendir más eficazmente,
incluyendo la formación en las áreas de proyecto, de situación y de
transición. El coaching de proyecto implica la gestión estratégica de un
equipo para alcanzar el objetivo más eficaz. El coaching de situación se
centra en la expansión o mejora especifica del rendimiento en un
determinado contexto. El coaching de transición implica ayudar a las
personas a cambiar de un trabajo o de una función a otros distintos".
9.5. El coaching
 Echeverría se refiere al proceso de Coaching desde la
perspectiva del Coach cuando dice: "El Coach es alguien que,
provisto de distinciones y competencias que otra persona no
posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que
interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo
que no ve, y conducirla a emprender las acciones que la lleven
a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira".
 Podemos afirmar que el Coaching es un sistema que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A
su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de
trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado
en la práctica constante de la observación.
 9.5. El coaching
 El coaching abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
 Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
 Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato,
en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
 Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
 Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
 Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el
trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.
9.5. El coaching
¿Cuándo dar Coaching?
 El coaching se debe aplicar cuando:
 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el
progreso de los empleados, causando bajo rendimiento
laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser
felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza
dentro de si trabajo.
 El coaching efectivo es aquel caracterizado por el
positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a
su vez se presenta con suma moderación.
 9.5. El coaching
Características
 CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El
desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en
forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
esta discutiendo.
 INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información..

 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño.
 FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
 RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
9.5. El coaching
Elementos Del Coaching
 VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas
de comunicación interesante.
 RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya
sea individual o grupal.
 DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversación de coaching.
 ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto
no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar
el desempeño.
9.5. El coaching
QUÉ NO ES:
 No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más
hacia la transmisión de conocimiento, y los consultores aparecen como
profesionales con respuestas.
 No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se tienen que
trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar
son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicación.
 Si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico nosotros
podríamos:
 Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito
laboral.
 Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito
laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las
habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo
con el psicólogo. Esto se haría siempre y cuando la empresa
tuviese mucho interés en el desarrollo de este ejecutivo.
9.5. El coaching
PARA QUIÉN
 El coaching está destinado principalmente a:
 Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa.
 Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto
de vista objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.
POR QUÉ COACHING:
 Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los
nuevos retos que han de asumir las empresas.
 Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos.
 Por la presión con la que tienen que vivir día a día.
 Por el aislamiento que experimentan.
 Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no
suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo
éstas también tienen que “sufrir” un repaso.
 Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la
productividad continuamente.
9.5. El coaching
 VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE
ENTRENAMIENTO:
1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia
condición de “bis a bis”:
 El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir
en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede
dañada al hablar de sus dudas, desaparece.
 Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad.
De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante
una sesión de coaching.
 Se sigue un proceso totalmente personalizado.
2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a:
 Desarrollar una adecuada percepción de la realidad.
 Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual
a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la
búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no
contemplados.
9.5. El coaching
CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:
 En toda organización que desee una aplicación eficaz de un
proceso de coaching para sus directivos es deseable que se
haya impartido con anterioridad un entrenamiento sobre
liderazgo, con objeto de que un gran cúmulo de criterios estén
ya aclarados de entrada.
 Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los
nuevos métodos de trabajo sea la óptima, de ahí que demos
importancia al cambio cultural.
 Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a
los trabajadores en los proyectos de la empresa.
9.5. El coaching
CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH:
 Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa.
 Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad
(que sólo se consigue con honestidad), asertividad, comprensión…
 Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de
comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.
 Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que
se dan en cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo
personalizado y eficaz.
 Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las
preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda
plantearle su cliente.
 Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas
del día a día, y no en las grandes acciones empresariales.
9.5. El coaching
 Capacidad para captar y tener en cuenta las variables
organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la
empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede
desarrollar su actuación como Coach.
 Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los
ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.
 Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación,
motivación y dirección.
9.5. El coaching
COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:
 Definir un modelo.
 Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la empresa
tiene interés para realizar un Coaching.
 Primeras entrevistas: Realización de un Diagnóstico Directivo concreto,
que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en
el directivo.
 Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo
para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene
desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que
se debería mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si él tiene
esa misma percepción de su problemática, y si está de acuerdo con
trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así, habría que seguir
dialogando con él para ver en qué piensa que debería mejorar.
En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que
elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.
9.5. El coaching
COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:
 Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan.
 Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnóstico y Plan
personal.
Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de
duración, o a veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de
devolución del Diagnóstico, y de establecimiento de Objetivos)
 Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie de
Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas
ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán desarrollando poco
a poco, poniendo en práctica, revisando, y se irá confirmando si el Plan
de acción es efectivo o no. De no ser así, se revisaría el Diagnóstico, y
la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la
excelencia en el proceso de Coaching.
 El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o
telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas
enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un plazo no superior
a 48 horas.
9.5. El coaching
El Coach
 Es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y e compromiso,
orientan al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en
realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales.
Valores
 Son personas que comparten creencias sobre:
 La competencia humana:.
 El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia
el desempeño superior creyendo que:
 Gerenciar y Liderar por control no es práctico y no conduce hacia
un compromiso con un desempeño superior o con la mejora
continua hacia un mejor desempeño.
9.5. El coaching
 Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les
permiten sus habilidades.
 Valores sobre la importancia del coaching:
 Los coachs mantienen valores comunes sobre la importancia del
coaching, igualmente comparten valores sobre como realizar el
coaching.
 Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de
interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching;
creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching,
así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para
simplemente ordenar.
 Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el
coaching es una de las funciones más importantes de gerentes,
supervisores y líderes.
9.5. El coaching
Características del Coach
 CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación.
 APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan.
 CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas del
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos
ocurridos.
 MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes..
 PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los
subordinados..
 RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo
el mundo aprenda de ellos.
 PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves.
 CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada.
 RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía..
9.5. El coaching
 Los coachs realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y
dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan
a lograr el éxito.
 Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán
enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos
necesarios.
 Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del
éxito.
 Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coachs
promueven el éxito.
9.5. El coaching
Funciones del Coach
 Liderazgo visionario inspirador
 Seleccionador de talentos
 Entrenador de equipos
 Acompañamientos de vendedores en el campo
 Consulto del desempeño individual de los vendedores
 Motivador y mentor de carrera
 Gestor del trabajo en equipo
 Estratega innovador
9.5. El coaching
Conducta del Coach
 ATENCION: se refiere a lo que hacen los coachs para transmitir que
están escuchando.
 INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar
suficiente información para lograr resultados positivos.
 REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que
se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta
juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información
que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el
otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha
expresado.
 AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora
continua del aprendizaje. Refuerza el sentido de logro en la otra
persona y contribuye al compromiso de la mejora continua.
 DISCIPLINA: a fin de crear las características esenciales de una
reunión de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia
conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción
de coaching.
9.5. El coaching
Cualidades de un Coach efectivo
 Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de
productividad.
 Entusiasta: su actitud es contagiosa.
 Confiable.
 Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta
 Orientado a la meta.
 Experto: atrae respeto y lealtad, conoce su trabajo mejor que nadie.
 Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con
las palabras sino con los gestos.
 Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
 Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo
que les asigno.
 Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
 Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
9.5. El coaching
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
 Existe, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es,
cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo
hacer de él algo realmente singular, único.
 El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las
cosas sean logradas en trabajo en equipo.
 El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva
manera de pensar y una nueva “manera de ser”.
 Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo
desde arriba.
 Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas
gubernamentales y actitudes sociales.
 Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y
responder instantáneamente a lo que necesita y desea, como en una
competencia internacional.
 Las diferencias entre GERENTES Y COACHS son:
9.5. El coaching
GERENTES
Ven su posición como el de dirigir y
controlar la performance (lo que se
percibe, lo que se ve) de su gente, para
obtener resultados predecibles.
Tienen objetivos y están generalmente
enfocados en objetivos previamente
definidos
Tratan de motivar a la gente
Son responsables por la gente que
dirigen
Obtienen el poder de la autoridad de su
cargo
COACHS
Ven su trabajo como una manera de dar
poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
Están orientados a los compromisos de
la gente que coachean y, alinean los
objetivos con los objetivos comunes de
la empresa
Los coachs insisten en que la gente se
motiva a si misma
Demandan que la gente que coachean
sea responsable de si misma y del juego
que están jugando
Los obtienen de sus relaciones con la
gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos
 9.5. El coaching
GERENTES
Piensan que es lo que anda mal y
porqué suceden las cosas
Miran el futuro basados en sus mejores
predicciones
Lideran equipos
Determinan qué puede hacer el equipo
Solucionan problemas frente a los
límites y obstáculos
Se focalizan en técnicas para que la
gente haga el trabajo
COACHES
Están mirando desde el futuro crear un
contexto de compromiso para una nueva
realidad y buscan lo que ”está faltando”
Miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad
Crean posibilidades para que otros
lideren
Hacen compromisos irrazonables y
luego planean como realizarlos
Usan los límites y obstáculos para
declarar quiebres y obtener resultados
sin precedentes
Proveen una manera de ver
posibilidades y de elegir por sí mismos
9.5. El coaching
GERENTES
Usan premios y castigos para controlar
conductas
Son razonables
Piensan que la gente trabaja para ellos
Les puede gustar o no la gente que
conducen
Buscan resultados y pueden estar de
acuerdo o no con las razones por las
que suceden
Mantienen y defienden la cultura
organizacional existente
COACHES
Confían y permiten a los coachs que
decidan su propia conducta
Son irrazonables
Trabajan para la gente que coachean
Aman a la gente que coachean les
gusten o no
Buscan los resultados y observan si las
acciones son consistentes con los
compromisos de la gente
Crean una nueva cultura