INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UPIICSA
GESTIÒN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD #6
SISTEMAS DE MEJORAMIENTO APLICABLES AL
MANTENIMIENTO

INTEGRANTES EQUIPO 6
• García Corona Gersom Ricardo
• López Durán Luis Enrique
• Macías Morales Joanna
• Nolasco Tapia Ninotchka
• Torres Flores José Francisco
• Urrutia Castro Eder Alejandro
MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
MANTENIMIENTO TOTALMENTE PRODUCTIVO
El Mantenimiento Productivo Total,
también conocido como TPM, por sus
siglas en inglés (Total Productive
Maintenance), nació en Estados Unidos,
y tiene sus principales antecedentes en
los conceptos de mantenimiento
preventivo desarrollados en los años
cincuenta.
 MANTENIMIENTO TOTALMENTE PRODUCTIVO
El TPM es una metodología de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y
confiabilidad prevista de las operaciones, de
los equipos, y del sistema, mediante la
aplicación de los conceptos de: prevención,
cero defectos, cero accidentes, y participación
total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación

total, esto quiere decir que las actividades de
mantenimiento preventivo tradicional, pueden
efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal
de producción, un personal capacitado y
polivalente.
MANTENIMIENTO TOTALMENTE PRODUCTIVO
Derivada de los conceptos de calidad con
que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan
positivamente en la industria Japonesa. El
Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a
poco de terminar la 2a. Guerra Mundial.
Como experto en estadística, Deming
comenzó por mostrar a los Japoneses
cómo podían controlar la calidad de sus
productos durante la manufactura
mediante análisis estadísticos. Al
combinarse los procesos estadísticos y
sus resultados directos en la calidad con la
ética de trabajo propia del pueblo japonés,
se creó toda una cultura de la calidad, una
nueva forma de vivir.
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
 Maximizar la efectividad total de los
sistemas productivos por medio de la
eliminación de sus pérdidas por la
participación de todos los empleados en
pequeños grupos de actividades
voluntarias
 Aumentar la eficiencia global de los
medios de producción, especialmente
mediante la eliminación de averías y el
sostenimiento de las condiciones
mejoradas
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
Pilar 1: Mejora Focalizada

El sistema TPM hace referencia a 6 tipos de

pérdidas a eliminar de nuestros procesos
productivos:
 Fallos en los equipos principales
 Cambios y ajustes no programados
 Ocio y paradas menores
 Reducción de velocidad
 Defectos en el proceso
 Pérdidas de arranque
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO

Pilar 2: Mantenimiento autónomo

El mantenimiento autónomo puede prevenir

la Contaminación por agentes externos, las
Rupturas de ciertas piezas, los
Desplazamientos y los Errores en la
manipulación con sólo instruir al operario en
Limpiar, Lubricar y Revisar.
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
Pilar 3: Mantenimiento planeado

Se trata de que el operario diagnostique

la falla y la indique convenientemente
para facilitar la detección de la avería al
personal de mantenimiento encargado de
repararla.
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO

Pilar 4: Educación y entrenamiento

Las habilidades tienen que ver con la correcta

forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen
funcionamiento de los procesos. Es el
conocimiento adquirido a través de la reflexión
y experiencia acumulada en el trabajo diario
durante un tiempo
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
Pilar 5: Seguridad y medio
ambiente

Reducir el deterioro de los equipos y mejorar

los costos de su mantenimiento en el
momento que se compran y se incorporan al
proceso productivo.
 6 PILARES DEL MANTENIMIENTO TOTALMENTE
PRODUCTIVO
Pilar 6: Mantenimiento para la
calidad

Aquí la meta es fabricar un producto con

cero defectos gracias a los cero defectos de
la máquina.
 VENTAJAS DEL TPM
 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades
no conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también
reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así
mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
PRINCIPIOS DEL TPM

 PRINCIPIO PREVENTIVO
 Implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para
prevenir:
 Los equipos que fallen
 Existan pérdidas de cualquier tipo
 Se presenten accidentes
 Defectos en la calidad
PRINCIPIOS DEL TPM

 PRINCIPIO CERO DEFECTOS

 Implica la implementación de todos los programas y buscar los recursos necesarios
para lograr:
 Cero defectos: 100% productos de calidad
 Cero STOP de equipos (al menos no planeadas)
 Cero incidentes/Cero accidentes
 Cero desperdicios (Ningun reproceso, pérdidas de tiempo) y uso efectivo de
destrezas y recursos
 LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS

 1.- Fallos de Equipo

 2. Cambios y Preparaciones Utilización (disponibilidad)
 3. Esperas y paradas menores
 4. Reducción de la velocidad de producción
Pérdidas velocidad
 5. Rechazos y reprocesos (ejecución)
 6. Pérdidas al arrancar
 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

 El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los

operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas,
tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de
mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean
capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe
contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de su entorno.
 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

 Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación

de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:
 Adquirir conocimiento y aprendizaje por medio del estudio del equipo.
 Desarrollar habilidades para el análisis y solución de problemas. Cultura
organizacional orientada a la mejora continua y a la gestión colaborativa.
 Mejorar las funciones del equipo.
 Mejorar las condiciones de seguridad y eficiencia (productividad y energía) del equipo.
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE INTRODUCIR EL

TPM

La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infundir entusiasmo por
el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que introduce el
concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye propuestas
personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que fundamentan la
decisión de implantar el TPM.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la
moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM. La resistencia
frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la
división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los
trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a
menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de
dirección (de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema
promocional del TPM. La estructura promocional TPM se basa en una matriz
organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comités y grupos de
proyecto en cada nivel de la organización vertical de dirección.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y
metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de
defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser
comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo
del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan
maestro para el desarrollo TPM.
El desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras
básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de
preparación anterior a la implementación.
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes
pérdidas (realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo
un método de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla
contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la
dirección y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este
punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario
tradicionales y empezar a practicar el TPM.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM,
la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta una pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de
pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar
las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA
LOS OPERARIOS
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo,
es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del
―disparo de salida‖.
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su
organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades
básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de
mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por
el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de
mantenimiento autónomo del departamento de operaciones, de forma que los
departamentos puedan funcionar en conjunto
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de
desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.
La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden múltiples
beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que
permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al
entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus
capacidades en operación.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM

PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE

EQUIPOS
La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o
anticipada) del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las
operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la
instalación toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de
mantenimiento e ingeniería tengan que hacer muchas mejoras antes de que comience
la operación normal.
 12 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS
ELEVADAS
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación
del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede
esperarse que dure algún tiempo.
MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta

 La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere,
reducir desperdicios y mejorar las operaciones.
 El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
 Mejora continua: Kaizen.
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Desperdicios.

 En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que debemos
de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros
esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.
Movimientos.

 Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen que
realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas, o
realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su operación.
Transportación.

 Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo, áreas

de producción, bodegas, etc.
Corrección o Retrabajo

 Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas de

calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la contención de problemas en
lugar de su eliminación.
Inventario.

 Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

Tiempo de Espera.

 Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

Sobre-procesamiento.

 Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

Sobre-producción.

 Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo

requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el siguiente
proceso.
Kaizen

 Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera armónica y proactiva.
 La necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de
óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr.
 Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una
serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
 2. Un sistema de producción justo a tiempo.
 3. Mantenimiento productivo total.
 4. Despliegue de políticas.
 5. Un sistema de sugerencias.
 6. Actividades de grupos pequeños.
 Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance)

 Es una operación de mantenimiento proactivo que emplea las actividades de

mantenimiento planificado, usando las estrategias de mantenimiento desarrolladas a
través de la aplicación de la decisión lógica del mantenimiento centrado en la
confiabilidad.
Elementos del Sistema LM

 Value Stream Mapping (VSM).

 5’s y sistemas visuales.
 JIT.
 Kanban.
 Células de Mantenimiento.
 SMED.
 TPM/RCM.
 Poka-Yoke
 Kaizen.
Value Stream Mapping

 Es una herramienta utilizada para analizar los flujos de materiales e

información que se requieren para poner a disposición del cliente un
producto o servicio.
Implementación

 1.- Identificar el producto o servicio.

 2.- Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso, mostrando cada una de
las etapas, las esperas y la información que se requieren para entregar el producto o
servicio. Existen símbolos estandarizados que representan los distintos elementos de
la cadena de valor.
 3.- Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello que no
aporta valor para el cliente
 4.- Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una vez
eliminados los desperdicios.
 5.- Implementar un plan de acciones de mejora para llegar al mapa de estado futuro.
Simbología
5’s

 Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

 Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Denominación Concepto Objetivo Particular
Clasificación (Seiri) Separar Innecesarios Eliminar del espacio de
trabajo lo que sea inútil
Organización (Seiton) Situar Necesarios Organizar el espacio de
trabajo de manera eficaz
Limpieza (Seiso) Suprimir Suciedad Mejorar el nivel de
limpieza de los lugares
Estandarización Señalizar anomalías Prevenir la aparición de
(Seiketsu) la suciedad y el
desorden. Establecer
normas.
Mantener la disciplina Seguir Mejorando Fomentar los esfuerzos.
(Shitsuke)
Just In Time

 Es una herramienta de gestión que permite reducir costos, especialmente de bodega

de materias, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. Permite reducir o
hasta eliminar la necesidad de bodegar y luego mover los insumos o producto
termiando a su destino.
Objetivo
Kanban

 El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación

de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los
procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas
empresas.
Funcionamiento
 Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el
kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o
de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice
entonces que la producción está guiada por la demanda y que el
kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Celulas de Trabajo

 Manufactura celular, o manufactura a través de células de trabajo, es un concepto de

producción en el cual la distribución de la planta (layout) se mejora, haciendo fluir la
producción de forma ininterrumpida entre cada operación, aprovechando al máximo
las habilidades del personal, y su polifuncionalidad.
Ventajas

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.
 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el poder
producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.
SMED

 Single-Minute Exchange of Die

 Es un método de reducción de los desperdicios en un sistema productivo que se basa
en asegurar un tiempo de cambio de herramienta de un solo dígito de minutos.
 Cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10
minutos
 Se identifican 2 tipos de elementos:
 Elementos internos (elementos que deben completarse mientras el equipo está
parado)
 Elementos externos (elementos que pueden completarse mientras el equipo está
funcionando)
Implementación

 Se desarrolla en 4 etapas:
 Identificar área objetivo.
 Identificar elementos.
 Separar los elementos externos.
 Convertir elementos internos a externos.
Identificar área objetivo

 Se registra un tiempo de referencia para el cambio.

 El tiempo de cambio debe medirse como el tiempo entre la producción de la última
parte buena (a velocidad máxima) y la producción de la primera parte buena (a
velocidad máxima). Sé consciente del "Efecto Hawthorne"; los tiempos de cambio
pueden mejorar temporalmente como un simple resultado de observar el proceso.
Cuando sea posible, utilice los datos anteriores a la línea de base del tiempo de
cambio.
Identificar elementos

 En este paso, el equipo trabaja en conjunto para identificar todos los

elementos del cambio. La forma más efectiva de hacer esto es grabar
todo el cambio en video y luego trabajar desde la cinta de video para
crear una lista ordenada de elementos, cada uno de los cuales incluye:

 Descripción (qué trabajo se realiza)

 Costo en el tiempo (cuánto tiempo tarda el elemento en completarse)
Separar los elementos

 Para cada elemento, el equipo debe hacer la siguiente pregunta: ¿Se puede
completar este elemento, tal como se realiza actualmente o con un cambio mínimo,
mientras el equipo está funcionando?

 Si la respuesta es sí, clasifique el elemento como externo y muévalo antes o después

del cambio, según corresponda.
Convertir elementos internos a externos

 Para cada elemento interno, el equipo debe hacer las siguientes preguntas: Si hubiera
una manera de hacer que este elemento fuera externo, ¿cuál sería? ¿Cómo
podríamos hacerlo?

 Esto dará como resultado una lista de elementos que son candidatos para futuras
acciones. Esta lista debe ser priorizada para que los candidatos más prometedores
actúen primero. Fundamentalmente, esto se reduce a realizar un análisis de costo /
beneficio para cada elemento candidato
Ventajas

 Menor costo de fabricación: cambios más rápidos significan menos tiempo de

inactividad del equipo.
 Tamaños de lote más pequeños: cambios más rápidos permiten cambios de producto
más frecuentes.
 Capacidad de respuesta mejorada a la demanda del cliente: tamaños de lote más
pequeños permiten una programación más flexible.
 Menores niveles de inventario: los lotes más pequeños producen menores niveles de
inventario.
 Iniciativas más suaves: procesos de cambio estandarizados mejoran la consistencia y
la calidad.
TPM

 TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Poka Yoke

 El fin del poka yoke es reducir o anular los defectos, por ello es importante
comprender que:

 Los defectos son generados por errores.

 Las inspecciones destapan los defectos.
 No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce en el trabajo.
 Es en el proceso donde hay que eliminar el error.
 Los errores subsanados no se han de volver a repetir.
 La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos.
 La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son el
resultado de continuar con dichos errores.
Diseño

 Puede diseñarse como:

 Función de control: Se diseña para impedir que el error se consume. Son los
realmente efectivos ya que requiere de intervención inmediata. Paran la máquina o
imposibilitan continuar el proceso.
 Función de Aviso: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el dispositivo
reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo. Principalmente
son avisos acústicos o luminosos. Son menos efectivos que los de control.
Beneficios

 Los resultados de una buena aplicación de poka yoke son:

 Calidad alta. Si ponemos los medios necesarios para evitar errores, nuestra calidad
aumentará.
 Disminución de retrabajos. Produciendo buena calidad no necesitamos repasar
defectos, ahorrando tiempo y rentabilizando el producto que fabricamos.
 Cliente satisfecho. Los clientes satisfechos son un cheque en blanco para el
crecimiento de la empresa.
Kaizen

 Es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas,

simples y poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de
una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.
 El objetivo del Kaizen se basa en eliminar los desperdicios
(actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al
producto o a los procesos.

 Todas las operaciones que generan valor añadido son aquellas por
las que el cliente final está dispuesto a pagar.
Implementación

 El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.

 Plan (Planear): En esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el
plan de acción.
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.
Los 10 puntos del espíritu Kaizen
1 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las
cosas.
2 En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como
hacerlo.
3 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4 Corregir un error inmediatamente in situ.
5 Encontrar las ideas en la dificultad.
6 No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.
7 Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después
buscar la
solución.
8 Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar
la idea genial de una sola
9 Probar y después validar.
10 La mejora es infinita.
NORMA ISO 9000 Y EL
MANTENIMIENTO
ISO 9000

 Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la

Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier
tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las
normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas
de implantación como los métodos de auditoría.
Objetivo

 Incrementar la satisfacción del cliente, mediante procesos de mejora continua. Está

pensada para que, las organizaciones que la apliquen, puedan garantizar su
capacidad de ofrecer productos y servicios que cumplen con las exigencias de sus
clientes, gracias a una certificación internacional que les brinde prestigio y garantías
de calidad.
Principios

 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Mejora continua
 Enfoque de sistemas para la gestión
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
Importancia en el Mantenimiento

 Gracias a la norma, la organización debe determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
 Desarrollar e implementar métodos de mantenimiento para asegurarse de que la
infraestructura continúe cumpliendo las necesidades de la organización.
Criterios de la Norma para el Mantenimiento.

 Registro de los bienes sujetos al mantenimiento.

 Registro de las actividades de mantenimiento que se le realizarán a cada uno de ellos.
 Instrucciones por escrito de cómo deben de realizarse los trabajos de mantenimiento.
 Planificación de las actividades de mantenimiento a lo largo del año.
 Evidencia objetiva de la realización de las actividades de mantenimiento.
 Registro de la historia de los mantenimientos realizados a cada bien.
 Indicadores que muestren la eficacia del sistema.
 Registro de las novedades que obliguen a una intervención sobre los equipos o
instalaciones.
Proceso de Certificación

 Los requerimientos de la norma son genéricos, ya que los mismos deben ser aplicables a
cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño, actividad, clientes,
planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los requerimientos se establece el
"qué", pero no el "cómo.
 Un proyecto de implementación, involucrará, como mínimo:

 Entender y conocer los requerimientos normativos y cómo los mismos alcanzan a la

actividad de la empresa.
 Analizar la situación de la organización.
 Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de la Calidad.
 Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así como aquellas que la
actividad propia de la empresa requiera.
 Detectar las necesidades de capacitación propias de la empresa.
 Realizar Auditorías Internas.
 Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios
meses.
 Solicitar la Auditoría de Certificación.
6.4 PREVENCIÓN DEL
MANTENIMIENTO
QUINTO PILAR DEL TPM.
Es planificar e investigar sobre las nuevas máquinas que pueden ser utilizadas en nuestra
organización, para ello debemos diseñar o rediseñar procesos, verificar los nuevos proyectos,
realizar y evaluar los test de operaciones y finalmente ver la instalación y el arranque.
¿QUÉ ES LA PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO?

Es una parte de la ingeniería de

manufactura que está fuertemente ligada a
la ingeniería de mantenimiento.

M E T A DISEÑO DE EQUIPO QUE SEA FACIL DE INSTALAR ,

LA META ES…. Reducir los costos de
mantenimiento y las pérdidas por deterioro
en un equipo nuevo, considerando datos
históricos para la nueva tecnología de
diseño
MANTENER Y OPERAR.
OBJETIVO.
Asegurar que los equipos de producción a emplear,
sean fiables, fáciles de mantener y operar, seguros
ASPECTOS QUE INTERVIENEN EN LA PREVENCIÓN DEL
MANTENIMIENTO

1. Planificación de inversión en equipo. Las actividades de prevención de

(estimación de costo de operación del equipo) mantenimiento se realizan durante las
actividades de diseño, fabricación,
instalación y operaciones prueba.
2. Gestión temprana (anticipada) del equipo.
(estudiar la tecnología para diseñar el
mantenimiento preventivo)

3. Operación y mantenimiento.
(tecnología para mantener y mejorar el equipo
existente)
Participan los departamentos de investigación,
desarrollo y diseño, tecnología de procesos,
4. Medidas de racionalización. producción, mantenimiento, calidad y áreas
(como se puede mejorar o modificar el equipo) comerciales
6.5 EL MANTENIMIENTO Y EL
AHORRO DE ENERGÍA
 Mantenimiento centrado en la eficiencia
energética

Nuevo sistema de gestionar el mantenimiento.

No existe una metodología y mucho menos un manual que

El desarrollo del mantenimiento dirigido a la
eficiencia energética es una nueva filosofía que
ha surgido producto del aumento del precio
de los energéticos en la industria y la
necesidad de reducir la contaminación
ambiental por la vía de su menor consumo
permita al personal técnico de las empresas aprovechar
esta nueva practica
Se requieren conocimientos de interface de las áreas de
mantenimiento, eficiencia energética y gestión, que
adecuadamente combinados y desarrollados producen la
nueva filosofía de gestión del mantenimiento dirigido a la
eficiencia energética
 Los parámetros de control de mantenimiento que impactan el desempeño energético de los equipos o procesos
que son usos significativos de energía ( USE) , no han sido tratados con profundidad en las
organizaciones, dado que el mantenimiento hasta hoy está dirigido principalmente a mantener la disponibilidad y
confiabilidad de los equipos y no la eficiencia.

Dos limitaciones de la gestión de

mantenimiento:

Esto provoca que un equipo puede 1. NO se mide la eficiencia

pasar de un consumo estándar de energética del equipo o proceso en
energía a un alto consumo de energía, operación y por tanto no se conocen
por problemas de deterioro del estado técnico sus cambios y las causas de estos
como, desajustes mecánicos, desbalanceo, en tiempo real.
desajuste del sistema de control operacional,
2. NO existen criterios y/o actividades
ensuciamiento de filtros o superficies de de mantenimiento para mantener el
transferencia de calor etc. y mientras que esto desempeño energético del equipo o
no afecte la producción o disponibilidad del proceso en los niveles adecuados o
equipo, el mismo no se interviene. estándares.
 PROCEDIMIENTO

Se establece el “Plan de Mantenimiento”,

resultante de la aplicación del método, en un
El procedimiento para identificar los formato lo más simple posible, donde se
parámetros de control de mantenimiento especifica el listado de tareas de
puede ser el mismo que se utiliza para mantenimiento, su frecuencia de
establecer un programa de implementación y la fecha estimada de
mantenimiento centrado en la ejecución.
confiabilidad, solo que se aplica el
procedimiento considerando una falla
funcional la pérdida o disminución de la
eficiencia energética.

“PARTE DESDE LA ELABORACIÓN DE UN

AMEF Y DIAGRAMA DE DECISIÓN”

Como resultado de este análisis se elabora la

“Hoja de Decisión” en la cual para cada modo
de falla se define la actividad de
mantenimiento correspondiente.
 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Este plan se añade al Programa de mantenimiento del equipo
o proceso seleccionado como uso significativo de energía
donde se aplicó el método.

Una forma de identificar los USE puede ser realizando un diagrama

de Pareto estimado de consumo de energía por áreas y por
equipos.
Un USE es aquella área, proceso o equipo que ocasiona un
El Plan de mantenimiento centrado en la Eficiencia no se aplica a
consumo sustancial de energía y/o ofrece un potencial
todos los activos de la organización, sino sólo a aquellos que son
considerable para la mejora del desempeño energético.
Usos Significativos de la Energía.

Una vez identificados los USE y las actividades de mantenimiento,
se cierra con el Seguimiento , medición y análisis del desempeño del
Plan de mantenimiento.
El objeto de esta actividad es:
• Registrar la tendencia del desempeño energético del USE.
• Analizar desviaciones significativas de las tendencias del buen
desempeño energético, cuando ocurren, cuáles son sus posibles
causas, verificar las mismas, actuar sobre las causas controlables
y verificar la corrección de la tendencia hacia el buen desempeño
energético.
• Cuantificar los ahorros que produce la aplicación del Plan de
mantenimiento.
• Cuantificar los ahorros que produce la implementación de mejoras
a través de inversiones.
PROCEDIMIENTO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Se establece para cada USE una línea de base del
consumo energético.
Se establece el gráfico de tendencia del indicador de
desempeño energético.
Se actualiza el gráfico de tendencia con periodicidad,
horaria, por turno o diaria.
Se correlacionan las fechas de los cambios en la
tendencia del grafico con las fechas de las actividades
de la gestión del mantenimiento realizada o dejada de
realizar.
Se actúa sobre las actividades que no se han realizado
de acuerdo al plan y que han provocado incrementos del
consumo, o se realizan análisis para la identificación de
nuevas causas de incremento de consumo asociadas al
mantenimiento.
Se aplican acciones correctivas o preventivas, según el
caso, para evitar nuevas desviaciones
El mantenimiento centrado en la eficiencia energética es un
complemento de la gestión del mantenimiento de las empresas
que además de incrementar la vida útil de los usos significativos
de energía y elevar su nivel de disponibilidad produce ahorros
significativos de la factura energética.
El mantenimiento centrado en la eficiencia se aplica a los USE
de forma paulatina y en la medida que se completan los
requisitos del mismo para poderlo llevar a cabo.
La experiencia indica que el mantenimiento centrado en la
eficiencia por ser una metodología que aplica a procesos y
equipos del área productiva también actúa sobre:
•El incremento de la productividad del USE
•La mejora del estado técnico del USE e incremento de su
vida útil.
•El incremento del conocimiento del operador y el
mantenedor del USE
•La detección temprana de fallas
TEROTECNOLOGÍA Y MANTENIMIENTO
 ETIMOLOGIA

La Terotecnología proviene de la unión de

dos palabras griegas “Teros” y “Logos”, y
significa tecnología de conservación.
 ¿QUÉ ES LA TEROTECNOLOGÍA?

“El estudio y gestión de la vida de un activo, desde su

construcción, instalación y puesta en marcha en una
industria hasta el final de su vida útil”
 Integra
Prácticas:
Visto desde la
perspectiva de la
 Gerenciales. Buscando siempre el
Ingeniería del
Mantenimiento, la  Financieras. control de los
costos económicos
 De ingeniería.
Terotecnología nos
lleva a una visión de su ciclo de vida
técnico-económica más (CCV).
amplia  De logística.
 De producción
en los activos
físicos
 Objetivos
Mejorar y mantener la
efectividad técnica y
económica de un proceso o
equipo a lo largo de todo su
ciclo de vida.
Analizar los costos de esta
actividad de forma que el
punto de equilibrio de dichos
costos sea coherente, es
decir, que el mantenimiento
industrial acompañe a la
empresa en su fin último.
 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO

 Concepción y Adquisición y Puesta en Retroalimentación.

diseño. marcha.
 Estudio Piloto. Verificación.
 Ingeniería.
Capacitación.
 Diseño de Procesos
Estrategias de Mantenimiento.
 DISEÑO Y DESARROLLO

Pre proyecto. Fase o etapa de concepción y diseño.

Estudio Piloto. Estudios que se realizan previos al

desarrollo y consecución del activo, en los que se
determina cuáles son los materiales, componentes y
dispositivos más indicados a utilizar, de acuerdo a las
funciones requeridas del activo.

Ingeniería. Realizar una programación que defina fechas,

delegue tareas a diferentes miembros del equipo de
trabajo y planee la forma en como se llevará acabo todo
el proceso.

Diseño de los procesos. Se debe detallar lo más

ampliamente posible el conjunto de procesos en los que
se participará durante el ciclo de vida de los activos.
 FABRICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN

Adquisición y Puesta en marcha. Definición,

instalación, prueba, puesta en macha, operación,
conservación, optimización y seguimiento. Siguiendo
paso a paso lo propuesto y haciendo los ajustes
necesarios.

Verificación. Una vez instalado el equipo y las

instalaciones, se debes realizar pruebas que demuestren
que el activo está listo para si funcionamiento y cumple
con todas las funciones previstas y los lineamientos de
calidad exigidos.

Capacitación.

Estrategias de Mantenimiento. Conjunto de acciones

planeadas para identificar, recopilar, desarrollar e
implementar una óptima gestión del mantenimiento de
los activos y/o sistemas de una empresa.
 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

Operación. Es la etapa en donde se obtienen

beneficios por la utilización del activo.

Mantenimiento.
 DESARME, DISPOSICIÓN Y VENTA

Descarte
Reciclaje
Venta de la instalación
CÁLCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA

CCV = Ca + Cin + Co + Ce + Cm + Cenv

+ CDB + CTP
donde

Ca = Costo de Adquisición: Costo en el que se incurre antes de utilizar el activo.

Cin = Costo de instalación: Varían dependiendo se la instalación la realiza el proveedor de equipos,
contratistas o el personal de la propia empresa.
Co = Costos de Operación: Son los costos de labor relacionados con la operación del activo.
Ce = Costo de energía: Consumo de energía para la operación del activo.
Cm = Costo de mantenimiento: Costos asociados a la conservación del activo.
Cenv = Costos ambientales: Costos de eliminación de contaminantes durante el ciclo de vida. Varía según
la naturaleza del producto y las normas a cumplir.
CDB = Costo de dar de baja: Puede ser despreciable, suponer un costo muy elevado o ser redituable según
el activo.
CTP = Costo de tiempo perdido: Son aquellos relacionados con la perdida de efectividad, aumento de
rechazos, reclamos de clientes o incremento en el costo de la operación.
CÁLCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA
LA PRESERVACIÓN ECOLÓGICA Y
EL MANTENIMIENTO.
 LA PRESERVACIÓN ECOLÓGICA Y EL MANTENIMIENTO.

 “En el contexto de la microeconomía, el desarrollo sostenible significa orientarla hacia

la ecoeficiencia”, que significa, “producir de manera creciente bienes y servicios útiles
mientras reducen sus niveles de consumo y contaminación”, “por el empleo de
tecnologías adecuadas”
 LA PRESERVACIÓN ECOLÓGICA Y EL MANTENIMIENTO.
El problema ecológico es el resultado de la acción del hombre sobre su medio ambiente.
Este aspecto ético, de compromiso, es sólo alcanzable a través de la educación ambiental
como vía para el desarrollo en el hombre de una conducta que le posibilite establecer sus
propias relaciones y con el medioambiente sobre valores de una cultura nueva.
LA PRESERVACIÓN ECOLÓGICA Y EL MANTENIMIENTO.
Para normalizar las acciones para la protección medioambiental e incrementar su eficacia,
se han desarrollado un conjunto de normas o reglamentos, tales como:
• ISO-14000, adoptada como modelo de gestión ambiental a escala mundial. El
documento más importante de éstos, es la norma ISO-14001:1996 “Sistema de gestión
medioambiental”
• Diario Oficial de la Federación (DOF) el 28 de enero del 1988, la cual se encuentra
organizada en 6 secciones que son:
DISPOSICIONES GENERALES.
APROVECHAMIENTO RACIONAL DE LOS RECURSOS NATURALES.
PROTECCION AL AMBIETE.
PARTICIPACION SOCIAL.
MEDIDAS DE CONTROL DE SEGURIDAD Y SANCIONES.
• Normas Oficiales Mexicanas.
Ordenas por materia ACUERDO por el cual se reforma la nomenclatura de las Normas
Oficiales Mexicanas expedidas por la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
Naturales, así como la ratificación de las mismas previa a su revisión quinquenal.
(23/04/2003) Las normas ambientales son disposiciones legales que establecen, por
acuerdo entre los distintos sectores de la sociedad, cuales serán los niveles de
sustancias contaminantes que serán considerados aceptables y seguros para la salud
del ser humano y del medio ambiente. Toda norma ambiental debe señalar los valores
de las concentraciones y períodos máximos y mínimos permisibles de elementos,
compuestos, sustancias, derivados químicos o biológicos, energías, radiaciones,
vibraciones, o combinación de ellos.
DESARROLLO
La aplicación de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), asegura establecer las
acciones necesarias en la protección ambiental y los mecanismos para su control y
mejoramiento continuo.
DESARROLLO

El SGA se integra a la actividad general de la

gestión empresarial y contempla en lo fundamental:
 El compromiso de la alta dirección, expresado en la política y los
objetivos ambientales de la organización.
 Los aspectos organizativos relacionados con el medioambiente.
 Procedimientos de control operativo sobre los principales aspectos
ambientales.
 Programa de mejora continua con objetivos concretos.
DESARROLLO
El mantenimiento como acción, desde el punto de vista ambiental, constituye un medio
para prevenir impactos negativos, dado que asegura la fiabilidad de los equipos, lo que
reduce el riesgo de ocurrencia de accidentes catastróficos, como incendios,
explosiones, emisiones de sustancias tóxicas etc. y a su vez, una fuente de
contaminación, porque en su ejecución se producen desechos peligrosos (sólidos,
líquidos y gaseosos).
 MANTENIMIENTO ECOLÓGICO
 Es el mantenimiento en el cual su gestión está integrada a un Sistema de Gestión
Ambiental, mediante el establecimiento de un conjunto de acciones técnico
organizativas, que aseguran la reducción del riesgo de impacto ambiental de los
equipos y de las acciones de mantenimiento.
Los factores causales más importantes identificados que pueden
propiciar la ocurrencia de impacto ambiental desde el
mantenimiento son:
 Errores humanos.
Es debido fundamentalmente a violaciones de los procedimientos
establecidos.
 La ausencia de mantenimiento.
Está fundamentada en el pobre papel que le asignan a esta función en la organización y la
deficiente cultura en este sentido.
 La aplicación de políticas de mantenimiento incorrectas.
 Los procesos de mantenimiento no controlados.
La aplicación de políticas de mantenimiento incorrectas y la falta de control de los procesos
son consecuencia de una deficiente gestión.
Para ello se propone el siguiente proceso cuyo contenido se
describe:

1) Determinar los equipos y procesos de mantenimiento

críticos para el medio ambiente.
 Equipo crítico: Equipo que contiene, manipula o
controla sustancias o productos dañinos al medio
ambiente y la ocurrencia de un fallo en éste, puede
producir impacto ambiental.
 Fallo crítico: Fallo que ocurre en un equipo crítico y
cuya consecuencia produce impacto ambiental.
 Proceso de mantenimiento critico: Acciones de
mantenimiento necesarias para mantener o reparar un
equipo, en el cual se emplean sustancias o productos,
y/o se generan desechos que pueden producir daños al
medio ambiente.
Para ello se propone el siguiente proceso cuyo contenido se
describe:

2) Identificar, registrar y evaluar los riesgos

potenciales de los procesos de
mantenimiento y equipos críticos, así como
los aspectos ambientales significativos
asociados a ellos. Identificar los modos de
fallo críticos y determinar sus causas raíces.

3) Establecer acciones proactivas mediante

procedimientos documentados que aseguren
tener bajo control las causas que originan
los impactos. Estas acciones deben estar
contenidas en los procedimientos de
ejecución de los trabajos según
corresponda.
Para ello se propone el siguiente proceso cuyo contenido se
describe:
4) Evaluar el desempeño ambiental: Seguimiento y evaluación
de resultados. El desempeño ambiental en el mantenimiento
es una medida de su eficiencia y eficacia.
5) Establecer procesos de mejora continua: La mejora
continua de la gestión del Mantenimiento tiene una
contribución significativa sobre la eficacia de la gestión
ambiental.
 ACTIVIDADES IMPLICADAS

 Es importante la aplicación del Benchmarking, dirigido a identificar las mejores

prácticas y resultados, para su divulgación, generalización y perfeccionamiento de la
actividad.

 Las acciones dirigidas a prevenir los riesgos de impacto ambiental desde el punto de
vista del mantenimiento, deben estar dirigidas a:
A) Al personal,
B) A los equipos,
C) Al proceso y sus interrelaciones.
 a) Las acciones dirigidas al personal están encaminadas a:

1.- Educación ambiental para:

• Promover nuevas conductas y aptitudes hacia el medio ambiente.
• Buscar el compromiso personal y permanente con la política y procedimientos
ambientales de la organización.
• Desarrollar capacidades de actuación ante impactos ambientales.
 a) Las acciones dirigidas al personal están encaminadas a:

2.- Mejora del desempeño profesional

mediante:
• La capacitación continua para elevar el
nivel de conocimiento y adiestramiento en
la función que realiza.
• La definición clara de sus funciones,
responsabilidades y alcance de sus
acciones.
• La evaluación constantemente de su
desempeño para mejorar su eficacia. Estas
actividades de formación y adiestramiento
deben llevarse a cabo mediante planes.
b) Las acciones dirigidas a los equipos son entre otras:
 La aplicación de técnicas de análisis de
fiabilidad (Análisis del modo de fallo y
efecto (FMEA), Análisis del modo de fallo y
efecto y análisis de criticidad (FMECA),
Análisis de árboles de fallo (FTA) etc. para
identificar problemas repetitivos,
determinar su impacto, así como evaluar el
estado del equipo y cuantificar su
fiabilidad.
 El establecimiento de la frecuencia de las
acciones de mantenimiento para su
planificación y programación ulterior.
 c) Acciones dirigidas al proceso de mantenimiento.

• Identificar las acciones de mantenimiento a ejecutar

con riesgos de impacto ambiental, identificar y evaluar
los aspectos ambientales asociados a ellas.
• Determinar las acciones a llevar a cabo para reducir
riesgos potenciales.
• Identificar los productos con riesgos de impacto que
pueden ser reciclados para reducir desechos.
• Identificar los residuos peligrosos que se producirán,
las tecnologías a emplear para su procesamiento y
control, lugar y tipo de almacenamiento y
procedimientos de control. Establecer programas para
la gestión de residuales y su mejora.
c) Acciones dirigidas al proceso de mantenimiento.
Debe tenerse en cuenta además, que muchas organizaciones por sí solas, no pueden
garantizarse de manera exclusiva los servicios de mantenimiento, teniendo que contratarlos a
empresas especializadas.

Las auditorías medioambientales pueden ser empleadas como una herramienta de seguimiento
de los aspectos ambientales significativos identificables del servicio prestado por dichas
organizaciones.
EL MANTENIMIENTO Y LA HIGIENE Y
LA SEGURIDAD
Los accidentes ocurren cuando no se previenen, es por esta
razón que siempre se debe tener en cuenta:

 Utilizar los elementos de protección

personal.
 Capacitar al personal en la parte
operativa ( procedimientos de trabajo),
seguridad, y calidad del servicio.
 Tener conocimiento de las
señalizaciones y vallados.
 Preparase en situaciones de
emergencia, como por ejemplo los
incendios, materiales peligrosos y
accidentes.
Los accidentes ocurren cuando no se previenen, es por esta
razón que siempre se debe tener en cuenta:

 Prevenir los incidentes/accidentes laborales y ambientales.

 No realizar maniobras u operaciones inseguras.
 Informar sobre situaciones peligrosas.
 Mantener el orden y limpieza.
Los accidentes ocurren cuando no se previenen, es por esta
razón que siempre se debe tener en cuenta:

 Si tenemos en cuenta las actividades que se efectúan, con una

evaluación de los riesgos podemos determinar las prioridades para
el control de cada peligro, en función de su probabilidad y
gravedad.
 IDENTIFICACIÓN DE PELIGRO Y RIESGO

 Debemos ver si hay una posibilidad de daño, quien puede resultar

lesionado o afectado, y como puede ocurrir. Por otra parte, los
peligros pueden ser eléctricos, mecánicos, por fuego o explosión,
por sustancias químicas, psicosociales o naturales.
 IDENTIFICACIÓN DE PELIGRO Y RIESGO

 Por esta razón, debemos si es

posible eliminar los riesgo o
combatir la fuente. Si esto no es
posible disminuirlos, ya sea
adaptando el trabajo individual o por
medio de la tecnología para mejorar
sus controles.
 La seguridad en el mantenimiento
es de vital importancia, por el
personal, por las perdidas
económicas que pueden ocasionar
y por la imagen de la empresa.
 Evaluación de los riesgos
 Para el proceso de evaluación de los riesgos debemos considerar:
la actividad laboral, el peligro o peligros, los controles
implementados, el personal que esta expuesto a dicho riesgo, las
probabilidades de lesiones, las acciones a tomar luego de
evaluarlos, como así también los detalles administrativos.
 Control de los riesgos
Existe un conjunto de normas y reglamentos
para la prevención de accidentes en el trabajo,
relacionado al mantenimiento.
 Partiendo de la referencia de la norma
OSHAS 18001, la cuál establece el proceso
de control de riesgos, esta actividad se
jerarquiza de la siguiente forma:
 Eliminar el riesgo
 Reducir el riesgo
 Controles de ingeniería
 Señalización y código de colores
 Uso del equipo de protección personal
 Hablando de las NOM, podemos mencionar lo siguiente:
NORMA Oficial Mexicana NOM-019-STPS-2004, Constitución, organización y
funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de trabajo.
Esta tiene por objetivo establecer los lineamientos para la constitución, organización y
funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de trabajo.
La Norma rige en el territorio nacional y aplica en todos los centros de trabajo.
REINGENIERÍA Y MANTENIMIENTO
REINGENIERÍA Y MANTENIMIETO
 Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un
cambio drástico de un proceso.
 La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los
procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
 El trinomio costos=disponibilidad=fiabilidad

 Será necesario aplicar Reingeniería en el mantenimiento cuando el departamento de

mantenimiento haya llegado a una situación asintótica o de estancamiento de alguno
de los siguientes parámetros: fiabilidad, disponibilidad y costos
 La reingeniería como única posibilidad de ciertas mejoras

 Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es
hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado
y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera
mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma
de afrontar este nuevo mundo es conociendo como hacer mejor el trabajo actual, lo
cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo
 Análisis de mejoras, el mantenimiento modificado

 El mantenimiento modificativo intenta eliminar la causa del fallo.

 Con éste nombre se conocen las acciones que lleva a cabo mantenimiento, tanto para
modificar las características de las instalaciones, máquinas o
equipos, como para lograr de ésta forma una mayor fiabilidad o mantenibilidad de los
mismos.
 Este mantenimiento puede aparecer en 2 épocas de la vida de estos componentes
 Análisis de mejoras, el mantenimiento modificado

 La primera oportunidad es cuando se pone en funcionamiento por primera vez. Las

instalaciones, sistemas, equipos y máquinas estándar, en ocasiones, necesitan ser
adaptados a las necesidades propias de la empresa ya sea por razones del producto
o bien por ajustar el costo o posibilidades de mantenimiento. Una instalación que
tenga durante su diseño un análisis desde el punto de vista de mantenimiento, evitará
problemas posteriores que, en ocasiones, pueden ser difíciles de solucionar.
 Análisis de mejoras, el mantenimiento modificado

 La segunda época en la que puede aparecer es durante su vida útil. Se trata de

modificar las instalaciones, máquinas o equipos para eliminar las causas más
frecuentes que producen fallas.
El análisis de las causas de las averías es el origen de éste tipo de mantenimiento y
supone la eliminación total de ciertas fallas, llamado prevención del mantenimiento
Implementación del proceso de reingeniería

 Organización del equipo de trabajo de reingeniería.

 Planeación de las actividades de reingeniería.
 programación de las actividades
 Análisis de las tareas de cada equipo de trabajo
 Validación de las actividades ante los gerentes de planta y los administrativos , y
personal de base escogido con anticipación.
 Organización de lo validado en el archivo dedicado para todo lo aprobado en el
proceso.
 Resultado obtenido dentro del proceso: Estudio de los software de mantenimiento que
existen en el mercado , que tengan propiedades exigidas por el proceso.
 Compra del software que contenga el proceso de mantenimiento, de almacenes y
compras , como pilares del mantenimiento.
Implementación del proceso de reingeniería
 Digitalización de la información de mantenimiento , de almacenes y de compras.
 Enlace del software de mantenimiento con producción para generar las
ordenes de trabajo de mantenimiento correctivo y acceso a la información de los
planes de mantenimiento predictivo y preventivo, acceso a la información de los
contratos de compras para producción.
 Implementación de la información de los equipos de la central debidamente
catalogados(Catalogación ABC).
 Implementación de la planeación y programación de los mantenimientos preventivos y
predictivos de los equipos de la central.
 Diseño del plan general de mantenimiento en el software.
Implementación del proceso de reingeniería
 Proceso de generación de ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo y
predictivo.
 Diseño de ordenes de trabajo de rutas de mantenimiento para equipos repetitivos.
 Generación de informes semanales y mensuales de mantenimiento.
 Generación de informes específicos de las inversiones en los equipos.
 Generación de informes administrativos.
 Retroalimentación permanente del proceso , revisión de la información digitalizada.
 Revisión del hardware y del procesador central que comanda toda la red de hardware.
 Revisión cada tres meses del software y hardware.
BENCHMARKING
 Benchmarking
 Es un proceso continuo de medición y mejoramiento de las prácticas del negocio,
comparadas con las compañías que pueden ser identificadas como las mejores en su
clase, dentro de un entorno local o global.
 Benchmarking de Mejores prácticas
 Se enfoca en buscar líderes indiscutibles en los procesos o practicas de trabajo de un
segmento industrial o localización geográfica especifica, provee una oportunidad de
desarrollar estrategias y promover mejoras significativas a través de indicadores de
gestión para una industria en particular.
TIPOS
 ETAPAS DEL BENCHMARKIN

 Planeación
 Recolección de Datos
 Análisis Estratégico
 Adopción y Adaptación
 Implementación
FASE 1. PLANEACIÓN

 En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro
del estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, así como los
principales responsables de llevarlas a cabo incluida la conducción técnica y política
del proceso.
1. Seleccionar claramente el proceso (s) que será (n) objeto de Benchmarking e
identificar clara y explícitamente el objetivo del estudio.
2. Identificar y asegurar la participación y respaldo de los principales “patrocinadores”
del proceso y/o altos directivos de la organización.
3. Seleccionar muy bien y vincular al coordinador técnico del proceso que debe ser un
profesional suficientemente familiarizado con las técnicas, tipos de Benchmarking y
los procesos de investigación de mercado, pues debe liderar y acompañar con alta
disponibilidad al equipo institucional en el desarrollo del estudio.
4. Seleccionar el equipo de Benchmarking de la organización que será el encargado
de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio
FASE 1. PLANEACIÓN

5.- Llevar a cabo un proceso de inducción y entrenamiento rápido liderado por el

coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organización y al equipo
interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologías y
demás aspectos que deban ser de común entendimiento y conocimiento por todos los
involucrados previo al inicio de las actividades.
6.- Hacer un rápido proceso de identificación de los principales productos / servicios de
la organización así como sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes),
así como un rápido análisis de sus potenciales expectativas frente al servicio.
7.- Identificar y seleccionar los Factores Críticos de Éxito (FCE)
8.- Analizar y documentar con el equipo de Benchmarking y para el área de mejora
identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone.
9.- Revisar y establecer las determinaciones estándar de desempeño (indicadores) de
esta área o proceso y que harán parte del proceso posterior de referenciación.
FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

 Esta etapa contempla además el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a

realizar contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria que pueden
incluir entrevistas con directivos clave en determinados procesos cuando esto sea
recomendable, y potenciales visitas a sus instalaciones cuando esto sea posible, para lo cual
es indispensable crear estables relaciones de confianza que permitan el intercambio de
información.
1. Desarrollar los criterios para la investigación de fuentes secundarias.
2. Conducir una extensiva investigación y revisión de literatura.
3. Identificar aquellas organizaciones consideras “primeras en su clase” como potenciales
“partners” para el desarrollo de la investigación.
4. Revisar los aspectos éticos y legales que deben acompañar el desarrollo del protocolo
de Benchmarking.
5. Diseñar la estrategia para realizar el plan de recolección de datos. A través de la selección
del mejor o mejores métodos disponibles y que sean consensuados con el equipo
de Benchmarking.
FASE 2. RECOLECCIÓN DE DATOS

 6.- Conducir la búsqueda de información primaria con los “partners” institucionales ya

identificados, listando aquellos que se consideren idóneos para llevar a cabo el
proceso de búsqueda.
 7.- Contactar a las instituciones “partners” seleccionadas y preparar muy bien la
información sobre el proceso a efectos de atender todo tipo de preguntas.
 8.- Preparar y conducir la agenda de visitas. Si se considera necesario ha de
programarse visitas a las instalaciones físicas de las organizaciones objeto
de Benchmarking.
 FASE 3. ANALISIS ESTRATÉGICO
 La fase de análisis es aquella donde la recolección de datos es completada y los principales hallazgos son
debidamente identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el equipo interno de Benchmarking,
liderados por su coordinador, para realizar todo el proceso de revisión de datos y análisis detallado para la toma de
decisiones.

1. Determinar si todos los datos recolectados son comprensibles y útiles para el objetivo del trabajo.

2. Determinar e identificar las características de los procesos analizados en las organizaciones “partners”.

3. Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.

4. Estandarizar los datos de indicadores de desempeño recolectados.

5. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeño

6. Aislar los procesos “facilitadores” y evaluar la naturaleza de estos frente a las “mejores prácticas” detectadas.

7. Resumir los métodos utilizados.

8. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeño detectadas.

9. Incorporar el análisis de la cultura y la estructura de la organización durante el análisis y selección de mejores

prácticas seleccionadas
 FASE 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN
 Esta fase de adopción y adaptación es donde todo lo realizado previamente debe ser impulsado por todos
los miembros de la organización. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo y recursos aplicados
deben verse reflejados en un verdadero proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo
de Benchmarking debe presentar su informe y defender sus propuestas de cambio. Para muchos
investigadores esta es la fase de trabajo más duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores
experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras organizaciones, al interior de la propia.
1. Obtener respaldo, soporte, aceptación y respaldo institucional a los hallazgos y propuestas de cambio
presentadas.
2. Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.
3. Crear un “comité de conducción del cambio” o figura equivalente para llevar el direccionamiento e
implementación del plan.
4. Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es probablemente unos de los
pasos más importantes y a la vez delicados de todo el proceso.
5. Obtener los recursos requeridos para la debida implementación de las medidas de mejoramiento
derivadas del plan.
EN MANTENIMIENTO
 En el ámbito de mantenimiento no podemos dejar de mencionar lo que por mucho tiempo
se ha considerado la madre del benchmarking en mantenimiento, se trata de estudio
llevado a cabo por la empresa A.T. Kearney y comisionado por DuPont a finales de 1980,
que evoluciono posteriormente en su modelo “Up-Time” (W.P. Ledet) basados en la
eliminación de defecto y en la aplicación de principios de confiabilidad guiados por una
series de cambio de estadios o dominios desde lo reactivo a la manufactura de clase
mundial. El modelo de DuPont sugiere que si una empresa se enfoca solo en la
planificación de mantenimiento puede mejorar su disponibilidad en 0.5%, si lo hace solo en
la programación mantenimiento un 0.8%, si se enfoca solo en mantenimiento preventivo y
predictivo un 2.4% y si se enfocan en estos tres aspectos a la vez podría mejorar su
disponibilidad en 5.1%, aun mas si a esto se le agrega planes consistentes de eliminación
de defectos en los procesos este valor podría llegar a un 14.8%.