UNIDAD I

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LAS ORGANIZACIONES
EN UN MUNDO
GLOBALIZADO
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LAS ORGANIZACIONES EN UN MUNDO
GLOBALIZADO
1. Describir el contexto nacional e internacional en que se desenvuelven las
organizaciones.

 Medio ambiente en que se desempeñan las organizaciones.

 Regulaciones nacionales e internacionales.

 Efectos de la globalización

 Los desafíos de las organizaciones en la era de las influencias de las tecnologías de

la información.

2. Identificar el rol social de las organizaciones.

 Concepto de Responsabilidad Social Empresarial y ejemplos de organizaciones que

cumplen dicho rol.
 LAS ORGANIZACIONES EN UN MUNDO GLOBALIZADO
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Las marcas más valiosas del mundo 2011” en Revista Merca2.0, con información de
Millward Brown, 9 de mayo de 2011, disponible en: www.merca20. com/brandz-top-
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100-de-las-marcas-mas-valiosas-del-mundo/, consultado el 15 de agosto de 2011.
Tomado de: Koontz, H y Weihrich, H.(2008). Administración. Una perspectiva
global y empresarial. México: Editorial McGraw-Hill Interamericana.
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Google
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La organización y su entorno

 Las organizaciones cumplen sus actividades rodeadas de una serie de

fuerzas que tienen incidencia sobre la vida empresarial, dicho entorno son
factores externos que influyen y que condicionan su actividad en forma
directa o indirecta. De ellos se recibe:

 Trabajo

 Capital

 Materiales

 Recursos

Y que al ser transformadas se obtendrán productos y servicios.

 z La organización y su
entorno
 Por entorno se entiende todos aquellos
elementos que existen fuera de las fronteras
de la organización y que tienen el potencial
de afectarla total o parcialmente.

 En tal sentido, los resultados de las empresas,

instituciones y/u organizaciones depende de
factores exógenos de los que van emanar
oportunidades o amenazas, y es a través de la
dirección estratégica donde se estudian las
mismas, para conocerlas y utilizarlas, con el
fin de diseñar los objetivos de la organización.
 z
La organización y su entorno

 El mundo actual en que vivimos ha hecho que este entorno se convierta

en inestable, complejo y competitivo, por lo tanto, los que dirigen estas
empresas deben ser capaces de conocer los cambios con anticipación,
evaluar el impacto en la actividad y prepararse para cuando se
produzcan.

 El entorno de las organizaciones se divide en entorno general y

específico. Esto permite su mejor análisis.

 Entender la empresa como un sistema y conocer su entorno le va a

permitir alcanzar sus objetivos y establecer las estrategias que la lleven al
éxito.
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Entorno específico o microentorno
 Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector que
desarrolla su actividad y que le influyen directamente. Sobre
estos factores la organización puede ejercer cierto control.

 Se refieren a:

1. Competencia

2. Clientes reales o potenciales

3. Proveedores o intermediarios

4. Recursos Humanos
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Entorno específico o microentorno

1. Competencia:

 La constituyen todas aquellas organizaciones a las que se

enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes.

 Pueden producir que los costos se eleven o que sus ingresos se

reduzcan y por ende su rendimiento empresarial. Las
organizaciones deben conocer de antemano cual es la estrategia
de sus competidores para adelantarse a ellos.
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 z
Entorno específico o microentorno

2. Clientes reales o
potenciales:

Ofrecen sus productos o

servicios no solo a clientes
actuales sino que a potenciales.
Por esto, muchas
organizaciones han centrado
sus estrategias en sus clientes.
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 z
Entorno específico o microentorno
3. Los proveedores o intermediarios:

 La oferta de los productos que efectúa una

empresa depende del adecuado suministro de
una multitud de proveedores y de la existencia
de un mercado amplio y capacitado.

4. Recursos Humanos:

 Para que una organización triunfe es necesario

que encuentre la forma de maximizar las
aportaciones de sus miembros, de no ser así,
estaría desperdiciando recursos disponibles lo
cual no se puede permitir en un entorno
altamente competitivo.
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Ventaja Competitiva
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Entorno General o Macroentorno

 Se trata de factores externo 4. Políticos

que influyen en las
5. Económicos
organizaciones y que éstas
no pueden controlar. 6. Sociales

Tales como: 7. Tecnológico

1. Demográficos 8. Ambiental (Ecológico)

2. Culturales 9. Jurídico (Legal)

3. Geográfico
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z
ANÁLISIS PEST
 En 1968, tras la publicación de un ensayo sobre marketing titulado
‘Análisis macro-ambiental en gestión estratégica’, los teóricos Liam
Fahey y V. K. Narayanan fueron los precursores de un nuevo método
de análisis empresarial que con el paso de los años se convertiría en
uno de los más empleados: la herramienta PEST.

 PEST:

 P: Políticos

 E: Económicos

 S: Sociales

 T: Tecnológicos
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REPASEMOS…
 FACTORES POLÍTICOS:

Grado por el cual la legislación gubernamental afecta a la

empresa. Algunos ejemplos son la política fiscal, las
restricciones al comercio y los aranceles. Ejemplos menos
obvios son las relaciones entre los países, las tendencias
políticas, tipos de gobierno, la guerra, el terrorismo, los
tratados, entre otros.

 FACTORES ECONÓMICOS:

Aunque estrechamente relacionados con los factores

políticos, los factores económicos analizados por el PEST se
centran más en el impacto monetario creado de este modo.
Los ejemplos incluyen las tasas de cambio, tasas de interés,
inflación, niveles de importación/exportación, confianza del
consumidor, mercados de capital y tasas de crecimiento del
empleo.
 z
FACTORES SOCIALES:

Los factores sociales considerados (también llamados

factores socioculturales) se refieren a aquellos factores
que resultan de los gustos, preferencias y demandas
cambiantes de la sociedad. Algunos ejemplos son la
renta disponible, la distribución por edad, la tasa de
crecimiento de la población, educación, diversidad,
niveles de vida y actitudes culturales.

 FACTORES TECNOLÓGICOS:

Los factores tecnológicos incluyen aquellos dentro de la

empresa como investigación y desarrollo, y aquellos de
competidores y empresas complementarias como las
nuevas innovaciones y avances. Otros factores
tecnológicos incluyen transporte, comunicaciones e
Internet.
ENTORNO VARIABLE CAUSA-EFECTO IMPACTO O INFLUENCIA
POLITICO Ramas del Determina las pautas de Identifica los criterios para
z poder público relaciones con el Estado establecer relaciones con
el Estado.
Intereses del Determina las Identifica las directrices
sector interacciones propias del empresariales para
empresarial sector empresarial aumentar influencia en sus
decisiones
Relaciones de Determina la estructura Identifica acciones
poder específica para influir en adecuadas para influenciar
distintos ámbitos de la decisiones en la sociedad
sociedad
Intervenciones Determina las formas de Identifica acciones de
en decisiones interacción en las intervención para
decisiones de la sociedad determinar decisiones en la
sociedad.
Liderazgo y Determina modos de Identifica acciones de
compromiso cooperación y compromiso responsabilidad social que
con los intereses sociales comprometen a la empresa
Relación con Determina las tendencias Identifica acciones con
organizaciones de relaciones con organizaciones sociales
sociales organizaciones sociales. con resultados benéficos
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
z
ECONÓMICO Variables Determina el grado de Identifica indicadores económicos
macroeconómicas crecimiento globales que afecta el comportamiento
económico de un país de la empresa

Variables Determina el grado de Identifica la relación oferta-demanda

microeconómicas crecimiento que afecta el comportamiento de la
económico de la empresa
empresa individual

Procesos Determina la Identifica el manejo de recursos

Productivos eficiencia y eficacia económicos para financiar la actividad
de las actividades del empresarial
sector empresarial

Disponibilidad de Determina la Identifica responsabilidad de recurso

recursos consecución y uso de externo para ejecutar la actividad
los recursos de la empresarial.
actividad empresarial
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
z
ECONÓMICO Proyecciones de Determina la Identifica sus mercados,
crecimiento constitución del tecnología y competidores
entorno donde para proyectar el
desarrollará sus crecimiento.
actividades

Disparidades nivel Determina el rango de Identifica acciones dirigidas

de ingreso diferencia en los a la población de acuerdo
ingresos de la a su nivel de ingreso
población

Costos de Determina el nivel de Identifica proveedores que

materias primas costos que tienen las ofrecen preciso adecuados
materias primas para la actividad
empresarial
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
z
TECNOLÓGICO Avances en el Determina el nivel de Identifica los rasgos
desarrollo tecnología al que se tecnológicos en la elaboración
puede acceder de productos y servicios

Máquinas y Determina métodos, Identifica eficiencia y eficacia

equipos técnicas y procesos para en la elaboración de
elaborar productos productos para ofrecer

Competencia Determina la innovación Identifica el grado de

y productividad en los productividad en la
productos y servicios elaboración de productos y
servicios.

Leyes y normas Determina las Identifica normas y reglas de

regulaciones sobre elaboración y sanidad en la
elaboración de productos elaboración de productos.
y servicios.
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
z

SOCIAL Estratificación o Determina las formas de Identifica la estratificación de

clase social organización establecidas en la sociedad para segmentar
la sociedad posibles acciones

Nivel de educación Determina el nivel de Identifica grado de escolaridad

alfabetización en la sociedad para establecer estrategias de
comunicación

Actitudes, deseos y Determina los criterios de Identifica las formas de

expectativas relación entre los miembros interacción para establecer
de la sociedad estrategias de comunicación

Costumbres y Determina los criterios de Identifica normas y reglas de

creencias relación entre los miembros relación para proyectar
de la sociedad acciones de comunicación
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
z

SOCIAL Relaciones Determina las pautas de Identifica las formas de

interpersonales interacción que realizan los interacción para establecer
miembros de la sociedad acciones de comunicación.

Relaciones de Determina pautas de Identifica los criterios de

parentesco afiliación por las cuales se afiliación para desarrollar
forman grupos en sociedad acciones de comunicación

Responsabilidad Determina las normas y Identifica los derechos y

Social Empresarial reglas para una adecuada responsabilidades para
interacción con la sociedad establecer acciones de
comunicación
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
z EFECTO

AMBIENTAL Mejoramiento en Determina el nivel de vida y Identifican productos y

(ECOLOGICO) la vida de la la comodidad de la servicios que mejoran el
población población nivel de vida de la población

Leyes y normas Determina regulaciones Identifica procesos de

ecológicas en el cuidado producción limpios en la
del medio ambiente producción de productos
Clima y Determina características Identifica productos
geografía ecológicas en el manejo de alternativos ecológicos en la
recursos naturales. elaboración de productos y
servicios
Localización y Determina la localización Identifica la ubicación de la
ubicación para el acceso de materias empresa para el transporte
primas de materiales y productos
Control de Determina el nivel de Identifica acciones que
contaminación contaminación que se disminuyan la
genera con la producción contaminación de agua,
tierra y aire.
ENTORNO VARIABLE RELACION CAUSA- IMPACTO O INFLUENCIA
EFECTO
JURÍDICO z Leyes, decretos y Determinar normas y Identifica normas legales para
reglamentos. reglas que regulan el su aplicación en la actividad
comportamiento empresarial
empresarial
Derechos y Determinar las Identifica acciones derivadas
obligaciones. responsabilidades que de la actividad empresarial
determinan la actividad
empresarial
Cumplimiento e Determina la Identifica beneficios de
imagen interpretación de las cumplimiento de normas para
posiciones de la la organización
organización
Relaciones de Determina la armonía en Identifica relaciones de
convivencia el cumplimiento de convivencia en comunidad en
normas entre los actores el cumplimiento de deberes
económicos
Regulaciones Determina el nivel de Identifica obligaciones a
específicas control en los diversos cumplir en la actividad
sectores de la economía empresarial
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ANÁLISIS PEST
 Se trata de una estrategia que pretende
evaluar los factores externos que
pueden afectar el desempeño de
cualquier empresa.

 En concreto, el modelo PEST, pone el

foco en todos aquellos elementos que
conforman el entorno en el cual se
desenvuelven las organizaciones. Es
decir, aquello que no depende
directamente de éstas sino que está
determinado por el contexto.
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Análisis PEST Y FODA

 El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el

crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición,
potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de
negocios.

 El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el

análisis FODA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición,
dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.
z Matriz Análisis PEST
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Principales ventajas del Análisis PEST

 Optimiza la laboral directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz cuando

se conocen las características del entorno comercial. Se planifica mucho mejor y,
en ese mismo sentido, se aminora el impacto de los elementos adversos.

 Ayuda a la evaluación de riesgos. La herramienta es de gran utilidad en aquellos

casos en que las empresas se disponen a entrar en nuevos mercados.

 Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los niveles de oferta
y demanda, las organizaciones pueden adoptar estrategias que les permitan
adaptarse a los cambios y las tendencias de cada sector.

 Es flexible y dinámico. No se trata de un listado rígido de categorías. En cambio,

el análisis puede aplicarse a las necesidades de cada caso.
 z
Análisis PEST Y FODA

 Los factores analizados en PEST son

esencialmente externos; es recomendable
efectuar dicho análisis antes del análisis
FODA, el cual está basado en factores
internos (Fortalezas y debilidades) y externos
(oportunidades y amenazas).

 El PEST mide el mercado, el FODA mide una

unidad de negocio, propuesta o idea.
 z
Análisis PEST y FODA

 El análisis FODA mide una unidad de negocios o una

propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de
un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y
en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo
adecuado de su acceso.
 El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una
estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y
tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión
de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de
PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar
por reacciones instintivas.
 Análisis FODA
• Es una herramienta estratégica que se utiliza para
conocer la situación presente de una empresa. Es una
estructura conceptual que identifica las amenazas y
oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
• Las amenazas y oportunidades se identifican en el
exterior de la organización, en su contexto.
• Las fortalezas y debilidades se identifican en la
estructura interna de la organización.
 FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES
EXTERNAS:
Por ejm. Condiciones
económicas presentes y
futuras, cambios políticos y
sociales, nuevos productos,
servicios y tecnología.
AMENAZAS EXTERNAS:
Por ejm. Escases de
energéticos, competencia y
áreas similares a los del
cuadro superior de
“oportunidades”.
Matriz F O D A
FORTALEZAS INTERNAS:
Por ejm. Cualidades
administrativas, operativas,
financieras, de
comercialización,
investigación y desarrollo,
ingeniería.
ESTRATEGIA FO:
Potencialmente la estrategia
más exitosa, que se sirve de
las fortalezas de la
organización para aprovechar
las oportunidades.
ESTRATEGIA FA:
Por ejm. Uso de fortalezas
para enfrentar o evitar
amenazas.
DEBILIDADES INTERNAS:
Por ejm. Debilidades en las
áreas incluidas en el cuadro
de “fortalezas”.
ESTRATEGIA DO:
Por ejm. Estrategia de
desarrollo para superar
debilidades, a fin de
aprovechar oportunidades.
ESTRATEGIA DA:
Por ejm. Venta del negocio,
liquidación o sociedad en
participación

FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OPORTUNIDADES EXTERNAS:
1.Entorno de La UDD.
2.Locomoción Cercana.
3.Alumnos nuevos en U (de otras
comunas).
4.Mercado Potencial (otras U).
5.Aumento oferta servicio domestico.
6. Necesidad Alojam. de los
Estudiantes.
7. Conocer estudiantes foráneos.
8. Terremoto miedo a réplicas.
AMENAZAS EXTERNAS:
1.Alta oferta (Competidores).
2.Estudiante que no llegaron a la ciudad.
3.Estudiantes que se van sin Pagar
4.Problemas con la comunidad (ruidos o
fiestas).
5. Terremoto miedo a réplicas.
FORTALEZAS INTERNAS:
1.Ubicacion
2.Estructura física Firme
3.Arriendo comprometido 3 años.
4.Conocimientos de las Leyes.
5.Una persona vive en la Pensión.
F1. O1. Focalizar la publicidad en la UDD.
F2. O8. Focalizar la publicidad en la
seguridad de la casa.
F5. O8. Estrategia para comunicar la
confianza en la seguridad de la casa.
F 5.A4 Al vivir cerca hay mayor control del
lugar.
F5. A3. La persona que vive en la pensión
se encarga de cobrar a principio de mes.
F1. A1. Usar la ubicación como estrategia
de venta.
F2. A5. Mostrar infraestructura y tener plan
de contingencia (publicidad).
F2. A5. Pedir certificación de
infraestructura.
DEBILIDADES INTERNAS:
1.Falta de tiempo al ser Estudiante
2.Inexperiencia en el Negocio
3.Falta de capital (todo invertido en el
arriendo).
4.
O5.D1 Contratar Servicio Domestico por
menor dinero
D2.O7. Posible encuesta sobre
necesidades y expectativas en una
pensión.
D3. O6. Cobrar mes garantía y mes
adelantado.
D 2.A4 arriendo solo mujeres
D2. A3. Pedir documentación semestral.
D2. A3. Oferta de precio por pronto pago
(pagar semestre o el año adelantado).
z
Análisis de las cinco fuerzas de
Porter
 z
Análisis de las cinco fuerzas de
Porter

 El modelo de las cinco fuerzas de

Porter es una herramienta de
gestión desarrollada por el profesor
e investigador Michael Porter, que
permite analizar una industria o
sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella.
 5 Fuerzas de Porter
z
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Análisis de las cinco fuerzas de
Porter
 Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un
gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y
superar a la competencia, cualquiera que sea
el giro de la empresa.

 Según Porter, si no se cuenta con un plan

perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de
ninguna forma; lo que hace que el desarrollo
de una estrategia competente no solamente
sea un mecanismo de supervivencia sino que
además también da acceso a un puesto
importante de la empresa.
 z
Análisis de las cinco fuerzas de
Porter
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que
existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

 z 1. Rivalidad entre Competidores

 Generalmente es la fuerza más poderosa de todas.

 Hace referencia a la rivalidad entre empresas que

compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.

 Una fuerte rivalidad entre competidores podría

interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en
ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias
o movidas.
 z
Por qué aumenta la Rivalidad entre
Competidores
 Aumento en el número de competidores (se van equiparando en tamaño
y capacidad).

1. Porque la demanda por los productos de la industria disminuye.

2. Porque existe poca diferenciación en los productos.

3. Porque las reducciones de precios se hacen comunes.

4. Porque los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de

marcas.

5. Porque los costos fijos son altos.

 z
Estrategias para superar la Rivalidad
entre Competidores

1. Aumentar la calidad de los productos.

2. Reducir los precios.

3. Dotar de nuevas características a los productos.

4. Brindar nuevos servicios.

5. Aumentar la publicidad.

6. Aumentar las promociones de ventas.

z
Brevemente

 Señale ejemplos de Rivalidad entre

competidores.
 2. Amenaza de entrada de nuevos
z
competidores.
 Hace referencia a la entrada
potencial a la industria de
empresas que producen o venden
el mismo tipo de producto.

 Cuando las empresas pueden

ingresar fácilmente a una
industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin
embargo, ingresar a un mercado
no suele ser algo sencillo debido
a la existencia de barreras de
entrada.
z Barreras de entrada de nuevos
competidores.

Algunos ejemplos de estas barreras  grandes necesidades de capital.

de entradas son:
 falta de canales adecuados de
 la necesidad de lograr rápidamente distribución.
economías de escala.
 políticas reguladoras
 la necesidad de obtener tecnología gubernamentales.
y conocimiento especializado.
 altos aranceles.
 la falta de experiencia.
 falta de acceso a materias primas.
 una fuerte lealtad del consumidor
hacia determinadas marcas.  posesión de patentes.

 saturación del mercado.

z
2. Amenaza de entrada de nuevos
competidores.

 Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran

ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con productos
de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una
mejor publicidad.

 Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores permite

estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que fortalezcan
las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que
llegan a entrar.
 Estrategias para evitar la entrada de nuevos
z
competidores

 Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 ofrecer mejores condiciones de ventas, por

ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantías.
z
Brevemente

 Señale ejemplos de negocios dónde exista

Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
 z
3. Amenaza de Ingreso de productos
Sustitutos
 Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.

 Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son

sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de
las mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios
y las revistas.

 La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio

que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría
hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).
 z
Los productos sustitutos suelen ingresar
fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.

 existe poca publicidad de productos existentes.

 hay poca lealtad en los consumidores.

 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los

consumidores.
 z
Estrategias destinadas a impedir el ingreso
de empresas que produzcan o vendan
estos productos sustitutos

 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.

 aumentar los canales de ventas.

 aumentar la publicidad.

 aumentar las promociones de ventas.

z
Brevemente

 Señale ejemplos de productos o servicios y

de sus sustitutos.
 z
4. Poder de negociación de los
proveedores
 Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos flexibles.

 Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor

será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

 Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el

poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.

 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.

 las empresas realizan compras con poco volumen.

 z
Estrategias destinadas a reducir el poder de
negociación de los proveedores

 adquirir a los proveedores.

 producir las materias primas que uno necesita.

 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que

permitan, por ejemplo, reducir los costos de ambas
partes.
z
Brevemente

 Señale ejemplos de proveedores con gran

poder de negociación.

 Señale ejemplos de proveedores con poco

poder de negociación.
 z
5. Poder de Negociación de los
consumidores
 Hace referencia al poder con que cuentan los
consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.

 Cualquiera que sea la industria, lo usual es que

los compradores siempre tengan un mayor poder
de negociación frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes
grados dependiendo del mercado.

 Por lo general, mientras menor cantidad de

compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda
de productos, éstos pueden reclamar por precios
más bajos y mejores condiciones.
 z
El Poder de Negociación de los
consumidores tiende a aumentar cuando
1. no hay diferenciación en los productos.

2. los consumidores compran en volumen.

3. los consumidores pueden fácilmente

cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.

4. los consumidores están bien informados

acerca de los productos, precios y costos de
los vendedores.

5. los vendedores enfrentan una reducción en

la demanda.
z
Estrategias destinadas a reducir el Poder de
Negociación de los consumidores

1. buscar una diferenciación en los productos.

2. ofrecer mayores servicios de postventa.

3. ofrecer mayores y mejores garantías.

4. aumentar las promociones de ventas.

5. aumentar la comunicación con el cliente.

z
Brevemente

 Señale ejemplos de consumidores con gran

poder de negociación.

 Señale ejemplos de consumidores con poco

poder de negociación.
 z
Influencia del entorno en la toma de
decisiones de una empresa
 Conocer el entorno permitirá que las empresas tomen decisiones acertadas y
permitan cumplir sus objetivos.

 El entorno influye en la estructura de las organizaciones, por lo que se puede

hipotetizar que:

1. Cuanto más dinámico sea el entorno de la organización, más orgánica será

su estructura.

2. Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más

descentralizada será su estructura.

3. La extrema hostilidad del mercado conduce a la organización a centralizar

temporalmente su estructura.

4. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de

la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
 Los participantes de las
z organizaciones
z
Dirección Estratégica de RRHH (DERH)

 La dirección estratégica de recursos humanos se puede entender como la

última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión
de personal en las últimas décadas caracterizado por su progresivo
acercamiento a la estrategia de la empresa.

Década 80:

1. Se reconoce que las personas influyen en los resultados de la empresa.

2. Dirección de recursos humanos (DRH), sustituye a la tradicional

Administración de personal (AP).

3. Surge el concepto DERH

z
Una pregunta:

 ¿por qué se produce este aumento de importancia de los RH en el proceso

estratégico?

R: las condiciones cambiantes del entorno

1. Provocado modificaciones en el pensamiento administrativo y, por tanto, en la

forma de entender y dirigir al elemento humano en la empresa.

2. Generan nuevas formas de entender el proceso estratégico de gran relevancia

para la gestión de personal y que han permitido que la función de personal
ganara en consideración dentro de la empresa, hasta considerarse hoy
estratégica.
 Trabajando con distintas generaciones
z
z
Discusión en plenario

 Individualmente haga una lista de 5 características del trabajo

ideal.

 Juntese con 2 ó 3 compañeros y busque las coincidencias entre

todas las listas.

 Nombre a un reperesentante del grupo que comparta en el

plenario las características comunes y las razones para
elegirlas.

 Conclusiones generales.
z
Coincidencias

1. .

2. .

3. .
z
Esto claramente nos muestra que no podemos seguir
haciendo lo mismo que hacían nuestros padres
z
El trabajo del futuro
z

Un (...) antes de seguir

¿Qué es una
¿Objetivos
estrategia
estratégicos?
organizacional?

¿Misión – Visión?
 z
Estrategia: herramienta central de la
gerencia
Michael Porter- Henry Minztberg - James Brian Quinn.

 Proviene del griego strategos que significa «arte de ganar la

guerra»

 En las organizaciones es el patrón o plan que integra las

principales metas y políticas de una organización, y, a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
z
De un modo ilustrativo: Planificación
estratégica
  Motivación: El éxito de Apple
Cuatro Lecciones de Apple según The
Economist (7/07/2007):

 Red de Innovación

 Producto intuitivo (no un producto hecho

por Ingenieros y para Ingenieros)

 Anticiparse a las necesidades del cliente

 Fallar sabiamente.

http://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=9302662
  Starbucks y el Economista Camuflado

 ¿Por qué pagas en Starbucks por una taza de café

el triple de lo que pagarías en un simple bar?

 ¿Cuál es su estrategia?

 El café de Starbucks es caro porque Starbucks

sitúa sus establecimientos en lugares privilegiados
y con escasas opciones cercanas más
económicas. Pero también paga fortunas por esos
locales, siendo sus propietarios los que ganan una
buena parte de la torta.
 Motivación: Lo bueno v/s lo sobresaliente

CREACIÓN
Liderazgo Afrontar
discreto, los
callado, Primero quién... hechos Concepto Cultura de Aceleradores
reservado Después qué desnudos de erizo disciplina de tecnología
PERSONAL PENSAMIENTO ACCIÓN
DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA

Jim Collins:Empresas que sobresalen

  Motivación: Lo bueno v/s lo sobresaliente
 Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere
una profunda comprensión de tres círculos
intersectantes que se traducen en un concepto
sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ):
El concepto del Que lo apasiona
erizo Profundamente

GRANDES
METAS En que puede Que mueve
AUDACES uno ser el su motor económico
mejor del mundo

Jim Collins: Empresas que sobresalen

z
El concepto del
erizo
 1/ ¿En qué podemos ser los mejores del mundo? No es cuestión de
fijarnos una meta para ser los mejores en un determinado ámbito, sino de
comprender en qué podemos ser los mejores del mundo. Si realistamente
no podemos ni siquiera aspirar a ser los mejores haciendo algo, ¿para qué
hacerlo?

 2/ ¿Cuál es nuestro motor de crecimiento económico? O sea, ¿Cuál es

el factor clave de generación de cash-flow y beneficios (beneficios por
metro cuadrado, por cliente, etc.)?

 3/ ¿Cuál es nuestra verdadera pasión? Las empresas de éxito sienten

pasión por lo que hacen. Claro está, este sentimiento no puede generarse
de manera artificial ni ser impuesto; se trata de encontrar aquel espacio de
actividad que nos apasiona genuinamente.
  ¿Qué es la estrategia?

 Múltiples definiciones … para ciertos autores los

objetivos son parte de la estrategia, pero para
otros, ésta se refiere sólo a los medios …

Empresa:
Situación
Fortalezas
deseada
Debilidades

Entorno:
Oportunidades
Amenazas
Situación
Inicial
 Planificación Estratégica

 La Planificación Estratégica se entiende como un

proceso ordenado y sistemático, mediante el cual
quienes toman las decisiones dentro de la
organización obtienen, analizan y procesan
información pertinente, tanto externa como interna,
con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad, con el
propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento a dar a la organización.
 Definiciones
  Administración estratégica
 También el proceso de la administración
estratégica se entiende como el conjunto de
compromisos, decisiones y actos que una
empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la
competitividad estratégica y obtener utilidades
superiores al promedio.

 Las utilidades superiores al promedio son las

ganancias que exceden el monto que un
inversionista espera obtener de otras inversiones
que entrañan un riesgo similar.
 Etapas de la planificación estratégica
 En el proceso de planificación estratégica se distinguen tres etapas fundamentales:

1. Declaración,
2. Análisis y
3. Ejecución. En estas etapas se concentra las siguientes
actividades clave:

 La definición de la misión y visión de la empresa;

 La determinación de la capacidad interna de la organización;
 El escrutinio del ambiente externo;
 La generación de las estrategias, así como los planes de acción
que éstas conllevan, y finalmente,
 El seguimiento que debe hacer la organización de la estrategia,
para evaluar como se ajusta al desempeño y a las reales
posibilidades que su implementación genera.
z
El proceso de la Planificación
Capacidad Interna
Estratégica
Misión Visión Sector Entorno

Fortalezas Oportunidades
Objetivos Estratégicos
Debilidades Amenazas

Factores
Ventaja
ESTRATEGIA Críticos de
Competitiva
Éxito

Planes de Acción
Implementación

Seguimiento
z
La etapa de Declaración:

Misión Visión

Objetivos, Impulsos, directrices

Estratégicas

“Carta de navegación
de la construcción de
Futuro”
z
La etapa de Análisis:

Capacidad
Sector Entorno
Interna

Fortalezas Oportunidades
FODA
Debilidades Amenazas

Oportunidades de Oportunidades de
Negocio Mejoras

Clientes – Procesos – Producto - Inversión - Innovación

z
La etapa de Ejecución:
Estratégias Genéricas

Costos Diferenciación Lock In

Estratégia en Acción

Estrategia Estrategia Estrategia

Organizacional Funcional Emergente

Planes – Programas – Proyectos de Corto y Largo Plazo

  Análisis Externo
 Análisis Externo: Su objetivo consiste en identificar
las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización.
 Las amenazas y las oportunidades están, en gran
medida, fuera del control de una organización
cualquiera; de ahí el término "externas". En esta
etapa se deben examinar dos ambientes
relacionados entre sí: el entorno o medio general; y
el medio específico o de la industria (donde opera la
organización).
 Entorno General: Está compuesto por variables que
afectan en forma general a todas las empresas del
medio o sector. Estas variables son:
  Análisis Externo
Entorno General:

 Factores Políticos
 Factores Económicos
 Factores Tecnológicos
 Factores Sociales
 Factores Ambientales
 Factores Legales
 Mega Tendencias
  Fuerzas Competitivas
 Medio Específico: A diferencia del análisis del
entorno general, el análisis del medio específico
consiste en relacionar a la empresa con las
fuerzas que influyen directamente en su
quehacer.
 Estas fuerzas son:
 los competidores, los clientes, los proveedores,
 los productos sustitutos y las empresas que están por
crearse.
 Este análisis también se llama “Análisis de las
Fuerzas Competitivas del Mercado o Análisis de
las Fuerzas de Porter”
  Fuerzas Competitivas

• Las cinco fuerzas de Porter:

Amenaza de
Nuevos
Competidores

Poder de Intensidad de la Poder de

Negociación de los Rivalidad entre Negociación de los
Proveedores Competidores Compradores

Amenaza de
Productos
Sustitutos
  Fuerzas Competitivas

• Una manera de hacer este análisis es la

siguiente:

Fuerza Competitiva Atractivo No atractivo

Rivalidad entre Competidores Pocos Competidores Muchos Competidores
Amenaza de Nuevos Competidores Pocos Muchos
Amenaza de Productos Sustitutos Pocos Muchos
Poder de Compradores Muchos Clientes Pocos Clientes
Poder de Proveedores Muchos Pocos
  Análisis Interno
 Por su parte, el análisis interno permite identificar
fortalezas y debilidades de la organización
identificando la cantidad y calidad de recursos
que posee, en las siguientes actividades:
 Logística
 Producción
 Marketing y Ventas
 Finanzas
 Investigación y Desarrollo
 Post Venta

 En el análisis interno, se examinan las siguientes

categorías:
  Análisis Interno
Categorías Análisis Interno:

 La Capacidad Directiva
 La Capacidad Competitiva
 La Capacidad Financiera
 La Capacidad Tecnológica
 La Capacidad del talento Humano
 La Capacidad Administrativa
z
Misión, Visión y Objetivos

 Para determinar la misión y la visión se deben responder

preguntas que permitan identificar los anhelos de los dueños y
directivos de la empresa, orientados en cuatro ámbitos o
dimensiones principales:

1. producto o servicio,
2. mercado objetivo o clientes,
3. cobertura geográfica y
4. formas de alcanzar el liderazgo competitivo.

 De esta manera, para cada uno de estos ámbitos se definen

objetivos estratégicos asociados al presente y futuro, que
permiten precisar misión y visión, respectivamente. Un ejemplo
de esto se puede ver en la siguiente matriz.
  Misión, Visión y Objetivos

Ámbito Actual Futuro

Producto Objetivos Objetivos
Mercados Estratégicos Estratégicos
Cobertura Geográfica asociados al orientados al
Formas de lograr liderazgo presente futuro

 Con la matriz confeccionada se procede a la declaración

formal de Misión y Visión, la que debiese contener estos
ámbitos, como se muestra en el siguiente ejemplo:
 “La Misión de nuestra empresa es satisfacer las
necesidades que tienen nuestros clientes, dentro de un
área geográfica definida entregándoles el mejor producto y
servicio a través de nuestra capacidad competitiva
distintiva.”
 Definición de Objetivos Estratégicos
 Los Objetivos son el vínculo entre la misión y la
visión de la organización.

 Definen el camino para llegar al logro de la

visión.
 La determinación de objetivos convierte a la
visión estratégica en indicadores de desempeño
específicos; representan un compromiso
administrativo para lograr efectos y resultados
específicos.
 Son un llamado a la acción y a los resultados.
  Objetivos Estratégicos
 Reglas para establecer objetivos estratégicos,
cuando ya se ha definido la misión y la visión,
son:
 Explícitos y comunicables. Los objetivos deben ser
puestos por escrito de forma explícita para poder ser
analizados y comunicados.
 Precisos. El establecimiento de objetivos generales se
concretan en otros más precisos y detallados.
 Definidos en el tiempo. Los objetivos precisan de un
horizonte temporal.
 Medibles y claros. Contener un solo concepto por
cada objetivo.
 Evaluables. El conocimiento del cumplimiento de los
objetivos requiere que éste pueda utilizarse como
criterio de evaluación.
  Elaboración de la Matriz FODA

La Matriz FODA

 Cuando se han identificado las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, se puede confeccionar la
matriz FODA, que permite encontrar las opciones
estratégicas que existen.

 Para comenzar, se enumeran las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas que se consideran clave
según el análisis FODA realizado anteriormente y se
ordenan como en la siguiente figura:
  Elaboración de la Matriz FODA
• Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

· Fortaleza 1 · Oportunidad 1
· Fortaleza 2 · Oportunidad 2
· Fortaleza 3 · Oportunidad 3
· … · …
· Fortaleza f · Oportunidad o

DEBILIDADES AMENAZAS

· Debilidad 1 · Amenaza 1
· Debilidad 2 · Amenaza 2
· Debilidad 3 · Amenaza 3
· … · …
· Debilidad d · Amenaza a
  Elaboración de la Matriz FODA

 Luego, en una matriz de doble entrada, se procede a

relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, preguntándose cómo convertir una
amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una
fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y
prevenir el efecto de una debilidad.

 Este análisis originará un primer acercamiento a la

formulación de estrategias para la organización. La
esquematización de la Matriz FODA se puede
representar de la siguiente manera:
  Elaboración de la Matriz FODA
• Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Estrategias FO
Estrategias FA
FORTALEZAS Uso de fortalezas para
Usar fortalezas para
aprovechar
evitar amenzas
oportunidades

Estrategias DO Estrategias DA

DEBILIDADES Vencer las debilidades Reducir a un mínimo las

aprovechando las debilidades y evitar los
oportunidades riesgos
  Ejemplo: Phillips
Misión
 Mejorar la calidad de vida de las personas lanzando al
mercado las innovaciones tecnológicas que el
consumidor necesita en cada momento.

Visión
 En un mundo en el que la tecnología está cada vez más
presente en todas las facetas de nuestra vida diaria,
ofreceremos las mejores soluciones en los campos del
cuidado de la salud, el estilo de vida y las tecnologías
básicas, y aspiramos a convertirnos en la empresa más
admirada de la industria de cara a todos las personas y
las entidades que tienen relación con nuestra compañía.
  Ejemplo: Microsoft

Misión
 Permitir a la gente y las empresas en todo el mundo
alcanzar todo su potencial.

Visión
 Brindar mayor poder a la gente a través de software de
alta calidad - en cualquier momento, en cualquier lugar y
desde cualquier dispositivo.
  Ejemplo: Chilectra
Misión
• Entregar un servicio vital para la calidad de vida de las personas, el
desarrollo de las empresas y la comunidad.
• Ser una organización preparada para enfrentar los desafíos del siglo
XXI, con una reconocida excelencia operacional, confiabilidad y
credibilidad.
• Obtener una retribución acorde a la calidad de los productos y servicios
que entregamos, creando valor en forma sostenida y sustentable.
• Contribuir al desarrollo y cuidado de las ciudades, las comunidades y el
medio ambiente en los que prestamos servicio.
Visión
• Ser la empresa líder de Chile y la región en distribución,
comercialización de energía eléctrica y servicios relacionados;
reconocida y valorada por nuestros clientes, trabajadores, accionistas y
la comunidad.
  Ejemplo: Telefónica

• Visión: “La vida digital es la vida, y la tecnología es

parte esencial del ser humano. Queremos crear,
proteger e impulsar las conexiones de la vida para
que las personas elijan un mundo de posibilidades
infinitas.

• desarrollar un conocimiento diferencial del cliente y

su contexto, para poder adaptar y personalizar
nuestros servicios para maximizar el valor para el
cliente; la digitalización extremo a extremo, es decir,
ser una compañía 100% digital por dentro y hacia
fuera para ofrecer una experiencia digital distintiva a
los clientes.
  Elaboración de la Misión y la Visión
 Para poder determinar la misión y la visión se debe
responder una serie de preguntas que permitan identificar
los anhelos de los directivos de la empresa, orientados en
cuatro ámbitos o dimensiones principales: producto o
servicio, mercado objetivo o clientes, cobertura geográfica
y formas de alcanzar el liderazgo competitivo.

 De esta manera, para cada uno de estos ámbitos se

definen los objetivos estratégicos asociados al presente y
futuro, lo que permite determinar misión y visión,
respectivamente. Un ejemplo de esto se puede ver en la
siguiente matriz:
  Trabajo Grupal

 Cada grupo debe elegir una empresa sobre el

cual trabajar por el resto del módulo
 Tienen 40 minutos para elaborar una presentación
de 10 minutos máximo (apoyándose en PPT)
sobre:

 Contexto de la Empresa
 Análisis Estratégico
  Trabajo Grupal
 Contexto de la empresa o área a abordar (Ojalá
con algunos números básicos):
 Pequeña narrativa de la empresa
 Productos o servicios que realiza
 Clientes
 Competidores
 Proveedores

 Análisis estratégico:
 Misión, Visión y Valores
 Principales aspectos del ambiente externo e interno.
 Análisis FODA.
La Formulación de estrategias
  Motivación

Procesos Genéricos Interrelacionados

Proceso
Proceso de
Proceso de Proceso Regulatorio
Gestión de
Innovación Operacional y Medio
Clientes
Ambiental

•Aumento de las •Aumentar la •Liderazgo en •Garantizar proceso

ventas en nuevos participación de costos de la limpio y de calidad
mercados. mercado industria •Cumplir normas
•Aumento de •Generar espacios internacionales,
nuevos productos para educar al para no perder
consumidor. competitividad
  Motivación

Las empresas interactúan en

relaciones simultáneas de
competencia y cooperación con sus
proveedores, clientes, competidores
y complementadores.

Cooperación al crear la torta y competencia al repartirla

  Posicionamiento estratégico

Diferenciación

Michael Porter:

• Diferenciación y
Liderazgo en Costos Valor agregado = Satisfacción
Precio
son las dos estrategias
sustentables básicas
c

Liderazgo
en costo
  Posicionamiento estratégico

Con el tiempo se ha profundizado en las 2

estrategias genéricas de Porter dando lugar a 4:

• Excelencia Operacional
• Liderazgo en Productos
• Soluciones Completas a
Clientes
• Estrategia de Lock In
  Excelencia Operacional

La Oferta incluye precios altamente competitivos

combinados con calidad constante, facilidad y
rapidez de compra y una excelente - aunque no
muy extensa- selección de productos.
 Liderazgo en Productos

La propuesta de valor de las empresas con liderazgo

en los productos, destaca las características
particulares y la funcionalidad que los clientes valoran
y por la cual están dispuestos a pagar más.
 Soluciones completas para los clientes
Destaca la construcción de relaciones duraderas con
los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes
sienten que la empresa entiende sus problemas de
negocios o personales y confían en que desarrollará
soluciones hechas a su medida.
  Estrategias defensiva
u ofensiva
Bajo este tipo de estrategia las empresas generan valor
sustentable de larga duración creando altos costos a los clientes
si decidieran cambiar de proveedor. el marketing ofensivo
siempre será más innovador y creativo, pues deberá tratar de
adelantarse a las acciones de la competencia y el mercado. En
el caso del defensivo, en tanto, se manejarán acciones que irán
más dirigidas a la creación de imagen y la respuesta de la
competencia no será tan directa y agresiva.

defensiva

ofensiva
 Estrategia del Océano Azul
La Competencia en Sectores Congestionados no es la forma
de sustentar el alto desempeño. La verdadera Oportunidad es
crear Océanos Azules de espacios de mercado no
disputados. (W. Chan Kim y Reneé Mauborgne)

Cirque du Soleil
 Estrategia del Océano Azul
En los océanos azules la demanda se crea, y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido.

Crea considerables barreras económicas y cognitivas de imitación

 Estrategia del Océano Azul
Estrategia de Océano Rojo
Competir en espacio de Mercado
Existente
Derrotar a la Competencia
Explotar la demanda existente
Escoger entre Valor y Costo
Alinear el sistema completo de
actividades de una empresa con su
elección estratégica de diferenciación
o bajo costo
Estrategia de Océano Azul
Crear espacio de mercado no
disputado
Hacer la competencia irrelevante
Crear y capturar nueva demanda
Romper el dilema Valor/Costo
Alinear el sistema completo de
actividades de una empresa en la
búsqueda de diferenciación y bajo
costo.
Estrategia del Océano Azul

Ahorro en Costos eliminando

y reduciendo factores sobre
Costos
los cuales se compite en un
sector ( las fuerzas de porter).

Océano
Azul

El Valor para el comprador se

eleva aumentando y creando
Valor para elementos que el sector nunca
el Comprador ha ofrecido
 Lecciones…

 Estrategia es ser coherente.

 Estrategia es ser diferente.

 Estrategia es hacer bien el todo (no todo bien).

 Estrategia es decir que no.

 Estrategia es no copiar.

 Estrategia es compromiso.
El Papel de RR.HH. En este nuevo contexto
Visión del cambio – Principales ejes del
cambio
El enfoque de Gestión de Recursos Humanos
de acuerdo Dave Ulrich pone énfasis en tres
aspectos fundamentales:
• Una visión estratégica de los recursos humanos
alineado con el negocio.
• Jerarquizar la función de recursos humanos sin
perder de vista las particularidades de cada
gerencia y del negocio de la compañía.
• La prestación de servicios bajo un concepto de
cliente - proveedor interno.
Principales Roles de Recursos Humanos
ATENCIÓN CENTRADA
EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO
Facilitar el
Desarrollar
proceso de
estrategias de
cambio y
RRHH alineadas
transformación
al negocio. Gerenciamiento Gerenciamiento de cultural.
estratégico de los la transformación y
recursos el cambio
PROCESOS GENTE

Gerenciamiento de Gerenciamiento de la
la infraestructura gente

Hacer eficiente la
Escuchar y
infraestructura
responder a los
para administrar
ATENCIÓN CENTRADA empleados.
al personal.
EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

Administración Relaciones
Selección Laborales y
de Personal
Medicina Laboral
 Principales Roles de Recursos Humanos
ATENCIÓN CENTRADA
EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO
Facilitar el
Desarrollar
proceso de
estrategias de
cambio y
RRHH alineadas
Gerenciamiento transformación
al negocio.
estratégico de los Gerenciamiento de cultural.
recursos la transformación y
el cambio
PROCESOS GENTE

Gerenciamiento de Gerenciamiento de la
la infraestructura gente

Hacer eficiente la
Escuchar y
infraestructura
responder a los
para administrar
ATENCIÓN CENTRADA empleados.
al personal.
EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

Estrategias y Capacitación Gestión de Compensaciones

políticas de Comunicación
RRHH y Desarrollo Desempeño y Beneficios
Principales Roles de Recursos Humanos
ATENCIÓN CENTRADA
EN EL FUTURO/ ESTRATÉGICO
Facilitar el
Desarrollar
proceso de
estrategias de
cambio y
RRHH alineadas
transformación
al negocio. Gerenciamiento Gerenciamiento de cultural.
estratégico de los la transformación y
recursos el cambio
PROCESOS GENTE

Gerenciamiento de Gerenciamiento de la
la infraestructura gente

Hacer eficiente la
Escuchar y
infraestructura
responder a los
para administrar
ATENCIÓN CENTRADA empleados.
al personal.
EN LO COTIDIANO / OPERATIVO

Cultura y
cambio
organizacional
Nuevo Rol del Área de Recursos Humanos
Rol actual de RRHH Rol futuro de RRHH

Gerenciamiento de la
Gerenciamiento estratégico de transformación y el cambio
recursos y gente
Gerenciamiento de la Gerenciamiento estratégico de
Infraestructura recursos y gente
• Diseño de las políticas y
herramientas
• Operación
• Asistencia en la
implementación

Gerenciamiento de la
Infraestructura
• Definición de prácticas y
políticas
• Generación de Información
• Operación
 Nuevo Rol del Área de Recursos Humanos

• Cómo asegurarse que el área de RR.HH. Sea estratégico más allá

del papel administrativo.

• Existe una desconexión entre lo que se mide y lo que es realmente

importante.

• Activo Intangible es Obliga a los directivos de

más importante RR.HH. a demostrar
exactamente cómo crean
valor para sus
organizaciones

Cómo la gente puede la gente crear valor y cómo medir el proceso de

creación de valor
z
Capital Humano y Estrategia Genérica
z
¿Cómo mantener la ventaja?
Modelos de gestión estratégica de RRHH
1. Administración de RRHH.
2. Gestión por competencias.
3. RRHH como socio estratégico. Fecha
z
Funciones tradicionales del RRHH
en la empresa

Gerente
General

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

MKT Operaiones Finanzas RRHH

G. G. De G. de G.
G. Dotación
Capacitación Remuneracio Seguridad y Relaciones
de Personal
y Desarrollo nes Salud Laborales
z
Planeación del
RRHH
z
CICLO DE VIDA LABORAL
z Comportamiento de las organizaciones en
función del mercado del trabajo
Comportamiento
z de las personas en las dos
situaciones extremas del mercado de RRHH
Interacción entre mercado de trabajo y mercado
z de RRHH
 Rotación laboral
 zLa entenderemos como la fluctuación de personal entre
una organización y su ambiente. Incorporaciones y
salidas.

 Se expresa mediante una relación porcentual entre los

ingresos y las desvinculaciones, en relación con el
número promedio de integrantes de la organización, en
el transcurso de cierto tiempo, permitiendo
comparaciones, diagnósticos y planes de mejora

 Puede escaparse del control de la organización, en los

casos en que las desvinculaciones por iniciativa de los
empleados aumentan en volumen.

 También se ve aumentada en un mercado de trabajo

competitivo y en régimen de oferta intensa.
z
Costos de la Rotación de personas

¿Estrategias de afrontamiento?
 Reclutamiento
z
Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puesto de trabajo dentro de la organización.

Mediante éste la organización divulga y ofrece al mercado de RRHH,

oportunidades de empleo que pretende llenar. Se genera a partir de las
necesidades de la organización presentes y futuras.

En este proceso es posible identificar tres fases:

1. Investigación interna de las necesidades (Cualidad – Cantidad)

2. Investigación externa (Mercado del trabajo y de los RRHH)
3. Definición de Técnicas de reclutamiento a emplear
z
Reclutamiento. Técnicas de reclutamiento
• Transferencia o promoción de
personas
Reclutamiento • Programas de desarrollo de
Interno personas
• Planes de carrera para el
personal

• Anuncios en medios de
comunicación
Reclutamiento • Referidos
Externo • Contacto con Universidades
• Reclutamiento en línea
• Programas de training

Reclutamiento
Mixto
z
Condiciones necesarias para un adecuado
reclutamiento

 Investigación de mercado
de RRHH
 Conocer la estrategia del
negocio
 Conocer el perfil de cargo

 Conocer fuentes de
reclutamiento
 El desarrollo de un buen
llamado
z
Selección de personas

 La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados

para ejercer el cargo en cuestión, procurando atender a dos problemas
básicos:
 Adecuación de la persona al trabajo
 Eficiencia y eficacia de la persona en el cargo

• En estos términos la selección de personas toma la forma de:

 Proceso de comparación
 Proceso de decisión
Las 4 grandes fases del proceso de selección
z

Preselección Revisión de CV

Pruebas de
Elección y
conocimiento-
aplicación
habilidades- aptitudes-
de pruebas
personalidad
De conocimiento
técnico
Entrevistas
De competencia
De incidentes críticos

Elección de Presentación de terna a

candidatos responsable de línea
 z

 Entrevista por competencias en base al sistema S.T.A.R.

z
¿Qué es el método S.T.A.R.?

 Es un sistema de entrevista estructurada basado en las conductas o comportamientos mostrados por los candidatos
que permite evidenciar las competencias.

El sistema STAR para entrevistas basadas en competencias:

 Situación (S)

 Tarea (T)

 Acción (A)

 Resultado (R)
z
¿Qué es el método S.T.A.R.?

 “Comportamientos pasados
predicen comportamientos
futuros”
z

Definir qué competencia quiere evaluar y establecer una Situación (S)

en donde ha empleado la competencia en particular o determine la
Tarea (T) que ha tenido que hacer poniendo en práctica dicha
competencia, son el escenario para las respuestas del candidato.

Las Acciones (A) o conductas que demostró el candidato son la razón

de la formulación de las preguntas.

Pregunte por los Resultados (R) obtenidos y cómo los afrontó el

candidato, éstos deben ser medibles y comprobables.
 Formato de entrevista sistema S.T.A.R.
z
Matriz de competencias en base al sistema S.T.A.R.
z
Competencias Sistema STAR
Deben ser
Generales Situación Tarea Acción(es) Resultado
medibles,
Flexibilidad porcentajes,
Determinación
montos en
Independencia
Integridad dólares, números
Tenacidad de unidad, datos
Análisis comprobables.
numérico
Análisis de
problemas
Juicio
Trabajo en
equipo
Competencias Comunicación
a evaluar escrita
Organización
Desarrollo de
personal
Implementación
de sistemas
Manejo de
proyectos
Formación de
equipos
Multi-site
management
Multi-cultural
skills
Global business
sense

¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Qué hiciste?, ¿De qué manera manejaste

¿Quién participó? la tarea?, ¿Qué aprendiste?
 Integridad
z Comunica sus intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente a otros, asegurándose que sus palabras y acciones
sean coherentes. Mantiene y promueve la aplicación de las
normas sociales, éticas y organizacionales en la realización de sus
actividades laborales

Posibles preguntas:

1. Hábleme de una ocasión en la que vio a un compañero de trabajo hacer algo

que usted pensó que no era apropiado. ¿Qué hizo usted? ¿Cómo lo manejó?

2. Cuénteme alguna situación en la que usted haya sentido que se le pedía que
hiciera algo de manera contraria a sus costumbres o valores. ¿De qué se
trataba? ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?

3. Cuénteme de alguna ocasión en que no pudo cumplir con los plazos definidos
para un trabajo o tarea. ¿Cómo lo enfrentó?

4. Alguna vez estuvo en desacuerdo con alguna decisión de su jefatura. ¿Cómo

lo planteó?
z Orientación de servicio al cliente
Identifica y satisface las necesidades de los clientes (internos y externos),
demostrando una permanente disposición e interés en atenderlos con
rapidez, detectar correctamente sus necesidades y plantear soluciones
adecuadas, anticipándose a sus requerimientos y demandas futuras.

Posibles preguntas:

1. Cuénteme de un cliente complejo (interno o externo) con el cual debió relacionarse. ¿Qué
hizo usted?

2. En algunas oportunidades nuestros clientes realizan demandas que superan nuestras

posibilidades. Describa alguna situación donde usted debió atender a un cliente con una
solicitud altamente exigente. ¿Cuál era la situación? ¿Cómo lo manejó?

3. Describa una situación donde usted no logró atender satisfactoriamente el requerimiento

de algún cliente interno o externo. ¿Cuál era la situación? ¿Qué hizo usted?

4. ¿Qué sistema ha utilizado para mantener a los clientes externos o internos informados
sobre el estado de su tarea/proyecto? Déme un ejemplo de cuando utilizó este sistema.
 Autocontrol
z Se desenvuelve manejando sus emociones y afectos en distintas
situaciones, mostrando un claro dominio personal y seguridad de sí
mismo, adoptando una postura de confianza y firmeza en sus propios
recursos. Enfrenta las situaciones inesperadas y hostiles con eficacia y
apertura, evitando manifestaciones emocionales que impidan responder
de manera constructiva a los problemas. Mantiene el optimismo frente a
las dificultades, es paciente ante las frustraciones y asume sus errores,
estableciendo elementos correctivos, lo que le permite desempeñarse
minimizando los riesgos inherentes al desarrollo de sus labores.

Posibles preguntas:

1. Cuénteme acerca de alguna situación en la que usted, estando en una reunión importante,
se haya molestado con algún participante. ¿Qué pasó? ¿Qué hizo?

2. Cuénteme acerca de alguna situación que haya considerado injusta, en su empleo actual
o anterior. ¿Cómo se sintió? ¿Cómo actuó?

3. Cuénteme de alguna situación en la cual se haya sentido verbalmente agredido por un

compañero o jefatura. ¿Cómo reaccionó? ¿Qué sucedió después?

4. Hábleme de alguna ocasión en la que se haya enfrentado a una situación muy inesperada
y que significaba algo negativo para usted. ¿En qué consistía esa situación? ¿Cómo lo
manejó? ¿Qué sintió? ¿Cómo se resolvió?
z
Recuerde:

 Cuando un candidato utiliza palabras como “normalmente” o

“generalmente”, probablemente le está proporcionando una
STAR falsa y ambigua.

 Un candidato que utiliza palabras como “nosotros”, “el equipo”,

está siendo ambiguo.

 Las STARs se relatan en tiempo pasado “yo hice”, “yo decidí”,

por lo que cuando un candidato utiliza tiempo presente, es
probable que se trate de una STAR falsa. Lo mismo sucede
con el tiempo futuro.
z
Técnicas de entrevista

 Hacer preguntas que produzcan información sobre

comportamientos de cada competencia.

 Hacer preguntas clarificadoras para destacar con precisión las

STARs.

 Durante la entrevista escriba las palabras claves que el

candidato utiliza para describir la acción específica y que
apoyen su decisión de contratación.

 Mantener un ambiente positivo con los candidatos.

 Mantener la entrevista enfocada y dentro del tiempo programado.

z
Tipos de preguntas que no deben
hacerse
 ¿Le molesta trabajar con un jefe más joven que usted?

 ¿Alguna vez lo arrestaron?

 ¿Tiene, o ha tenido, problemas con el alcohol o las drogas?

 ¿Cuáles son sus problemas de salud?

 ¿Alguna vez solicitó licencia por enfermedad?

 ¿Piensa casarse pronto?

 ¿Cuáles son sus planes en materia de familia? ¿Proyecta tener

más hijos?
z
Tipos de preguntas que no deben
hacerse (2)
 ¿Hay algún día de la semana que no pueda trabajar? (en referencia a razones religiosas)

 ¿Es miembro de alguna iglesia?

 ¿Quién pagó su educación formal?

 ¿Tiene deudas?

 ¿Pertenece a organizaciones gremiales?

 ¿Está afiliado a algún partido político?

 ¿Por quién votó en las últimas elecciones?

 ¿Cuál es su orientación sexual?

 Etc.
 Trabajemos este ejemplo
z

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e
inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para
asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la acción de su B: El grupo lo percibe como C: Puede fijar objetivos que D: El grupo no lo percibe
grupo en una dirección líder, fija objetivos y realiza el grupo acepta realizando un como líder. Tiene dificultades
determinada, inspirando un adecuado seguimiento adecuado seguimiento de lo para fijar objetivos aunque
valores de acción y brindando feedback a los encomendado. puede ponerlos en marcha y
anticipando escenarios. Fija distintos integrantes. Escucha hacer su seguimiento.
objetivos, realiza su a los demás y es escuchado.
seguimiento y da feedback
sobre su avance integrando
las opiniones de los
diferentes integrantes.
Tiene energía y la transmite a
otros en pos de un objetivo
común fijado por él mismo.

¿Alguna vez le toco supervisar a alguien conflictivo o dificil de manejar? ¿Cómo lo enfrentó? ¿Cómo solucionó el
problema?
 OBTENCIÓN DE PERSONAS
z

DISEÑO DE LOS PERFILES DE CARGOS Y COMPETENCIAS

Diseño del Plan de Reclutamiento: Diseño del Plan de Selección:

Objetivo: Atraer al mercado laboral
para que se interese en trabajar Incluye análisis de curriculum,
en la Institución. entrevistas, test de selección,
distinguir candidatos idóneos.

PLAN DE CONTRATACIÓN FORMAL

Diseño del Plan de Inducción:

Incluye, la socialización del postulante seleccionado a fin de acortar el
tiempo de adaptación a la empresa y al cargo.
z
Análisis del Puesto (Cargo).

 Proceso sistemático para determinar las habilidades, las

obligaciones y los conocimientos que se requieren para
desempeñar los cargos dentro de una organización.

 Puesto (Cargo) consiste en un conjunto de tareas que deben

realizarse para que una organización logre sus metas

 Una posición es un conjunto de tareas y responsabilidades a

cargo de una persona; existe una posición para cada individuo
dentro de la organización.

Descripción X Especificación
z
Análisis de puestos

 Ofrece un resumen de los deberes y las responsabilidades de un trabajo, su relación

con otros puestos, los conocimientos y las habilidades que requiere, y las
condiciones laborales en las cuales se lleva a cabo. Se recopilan las actividades propias
de un puesto, se analizan y se registran tal y como se desarrollan, y no como deberían
desarrollarse, se responde a:

1. ¿Qué tareas físicas y mentales lleva a cabo el empleado?

2. ¿Cuando deberá terminarse el trabajo?

3. ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo?

4. ¿Cómo realiza el trabajo el empleado?

5. ¿Por qué se hace el trabajo?

6. ¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo?

z
Razones para realizar un análisis de
1.
satisfacer la demanda de nuestros clientes.
puestos
Dotación de personal: qué conocimiento, habilidades y destrezas necesitamos para

2. Capacitación y desarrollo: permite establecer las brechas entre el ideal y el real.

3. Evaluación del desempeño: hace objetivos los criterios de evaluación.

4. Remuneración: conocer el valor relativo de un puesto en particular para la organización

antes de que se le asigne un valor monetario.

5. Seguridad y salud: en ciertos trabajos peligrosos, los trabajadores necesitaran

información especifica acerca de los riesgos, para así poder laborar en forma segura.

6. Relaciones laborales y con los empleados: la información obtenida a través del análisis
de puestos conduce con frecuencia a decisiones de recursos humanos más objetivas.
z
Métodos de análisis de puestos

 Cuestionarios

 Observación

 Entrevistas

 Registro del empleado

 Combinación de métodos
z
análisis de puestos

 Incluir, por lo menos, al empleado y al supervisor inmediato.

 El analista debe:
 Revisar los organigramas
 Entrevistar a los individuos familiarizados con los puestos que se
van a analizar.

 Al concluir el análisis de puestos, se pueden elaborar dos

documentos básicos de recursos humanos:
1. la descripción del puesto y

2. la especificación del puesto.

z
Descripción y Especificación del puesto
(cargo)

Especificación del puesto Descripción del puesto

 Las cualidades mínimas  Documento que brinda

aceptables que un información acerca de
individuo debe poseer las tareas, los deberes
para efectuar un trabajo y las
en particular. responsabilidades
esenciales de un
puesto.
z
Descripción del puesto

1. Principales tareas que deberán realizarse.

2. Porcentaje de tiempo dedicado a cada tarea.

3. Estándares de desempeño que deberán lograrse.

4. Condiciones de trabajo y riesgos posibles.

5. Número de empleados que realizarán el trabajo, y a quién se

reportan.

6. Las máquinas y los equipos que se usarán en el trabajo.

z
Ver Rubrica

 Rubrica Perfil Por Competencias 2.0

z
Especificación del puesto
(CARACTERISTICAS DE LA PERSONA)
 Documento que contiene las cualidades mínimas
aceptables que debe poseer un individuo para
desempeñar en un trabajo en particular. Si se exageran
las especificaciones, se generarán varios problemas:

1. Eliminar grupos minoritarios y ser acusados de

discriminación.

2. Aumentan costos de remuneración.

3. Aumenta la dificultad para cubrir vacantes de los

puestos.
z
CICLO DE VIDA LABORAL
z
2. RETENCIÓN

 El éxito de la Organización depende de las personas.

 Sea la Organización grande o pequeña, pública o privada las personas

necesitan ser eficientemente compensadas.

 El propósito es establecer las condiciones laborales que estimulen a las

personas a aplicar sus competencias para lograr un alto nivel de desempeño y
alcanzar tanto las metas personales como las organizacionales.
z
¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN?

¿Es un elemento de atracción?

¿Es un elemento de retención?

¿Es un elemento motivador?

¿Es un propulsor de la capacitación y el desarrollo?

Para algunos es un gasto …se paga por el trabajo realizado.

Para otros es una inversión.

z
COMPENSACIÓN

 Es la gratificación que reciben los funcionarios a cambio

de su labor.

 Es un conjunto de recompensas cuantificables.

 Un nivel inadecuado de compensación conduce a

desmotivación.

 El sueldo determina el poder adquisitivo.

z
COMPENSACIONES

Compensaciones monetarias:
 Remuneración.
 Incentivos salariales.

Compensaciones no monetarias.
 Beneficios no cuantificables.
 Elementos de alto nivel emotivo y subjetividad.
 PARA RETENER Y MOTIVAR:
z

APRENDIZAJE Y
DESARROLLO

ESTILOS DE TRABAJO
LIDERAZGO SIGNIFICATIVO

RECONOCIMIENTO INCENTIVOS DESAFIOS

AMBIENTE DE RELACIONES
COMPENSACIONES BENEFICIOS
LABORALES
TRABAJO
z
CAUSAS DE RENUNCIAS
(Jericó 2007)

 Estilo de liderazgo del jefe…..27%

 Conflicto de valores….……….20%

 Falta de desafíos……………..20%

 Calidad de vida…………….....20%

 Ineficiencia de la organización..7%

 Falta de promoción…………….6%
z
FACTORES QUE RETIENEN

 Crecimiento profesional, aprendizaje y desarrollo.

 Trabajo interesante y desafiante.
 Trabajo significativo.
 Ser parte de un equipo.
 Buen jefe.
 Reconocimiento por el trabajo hecho.
 Autonomía.
 Liderazgo inspirador.
 Ambiente de trabajo.
 Seguridad laboral.
z
CICLO DE VIDA LABORAL

octavio.puente@uss.cl
z
3. DESARROLLO

 Capacitación del recurso humano.

 Formación oportuna.

 Procesos que experimenta el recurso humano al interior de la Organización.

z
DESARROLLO DE PERSONAS
CAMBIOS, ENTORNO, TECNOLOGÍA.

NUEVAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS BRECHAS
ACTUALES

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

PLANES DE CAPACITACION Y DESARROLLO

z
3.1 CAPACITACIÓN

 Proceso permanente de realización de actividades organizadas y sistemáticas

destinadas a que los colaboradores adquieran, desarrollen, complementen y
perfeccionen los conocimientos y habilidades para el eficiente desempeño de
sus cargos.
z
VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN.
Para los funcionarios:

 Permite desempeñar de mejor manera su cargo.

 Actualización.

 Pueden desempeñar funciones complejas.

Para la Organización.

 Aumenta la productividad.

 Permite mayor delegación.

z
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES

EVALUACIÓN CAMBIO PLANIFICACIÓN

PROGRAMA

IMPLEMENTACIÓN

PROGRAMA
202

z
Ficha DNC

 Esta herramienta debe ser utilizada como apoyo para

realizar una reunión de trabajo en donde los
supervisores, jefes de unidad, jefes de departamento y
actores involucrados deben estar representados. Se
recomienda que el número de asistentes no supere a las
8 personas. (Tiempo estimado de la actividad, 2 a 3
horas)
Capacitación
203

z
Ficha DNC

 Esta reunión de trabajo debe estar facilitada o

moderada por el Encargado de Capacitación de la
Institución o por un consultor externo especialmente
contratado para este fin.

 El primer paso de una detección de necesidades es

verificar y registrar mediante una breve entrevista a la
gerencia o dirección del establecimiento, los objetivos y
metas del área y/o de la Institución. Posteriormente, se
procede a la reunión de trabajo.
Capacitación
204 Ficha DNC
z
Capacitación
205
Capacitación
206
Capacitación
 z
3.2 EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO

 Proceso formal de revisión y calificación del nivel de logro

definido.

 Conversación acerca de la contribución individual al éxito

de la Unidad.

 Concluir en una categoría de calificación.

z
PROTOCOLOS DE EVALUACIÓN.

 Simples y claros.

 Formato estándar.

 Destacar lo relevante.

 Incorporar espacios para comentarios.

 Registro de firmas.

 Copia para los involucrados.

 Sistema de Gestión del Desempeño y
Mejora Continua

z
210
Antecedentes
z
211

z Antecedentes
 • Es un proceso sistemático y periódico que contribuye
z mejorar las competencias de los trabajadores.
¿Qué es el SGDMC?
• Busca potenciar de manera continua al equipo de
BancoEstado Contacto 24 Horas S.A., orientando a cada uno
de sus integrantes hacia el logro de los objetivos de la
empresa.

• Favorece el alineamiento de los individuos con la misión y

visión del negocio, y permite instalar prácticas
organizacionales que promuevan una cultura organizacional
meritocrática.
 Objetivo General

 Estimular el mejoramiento continuo del

desempeño laboral individual y grupal,
orientando las acciones en beneficio de
los resultados del negocio y de la
satisfacción de los clientes internos y
externos.

213
 Los Objetivos Específicos

 Estimular a las personas para que logren la excelencia de su desempeño a través de

un proceso de mejora continua.

 Medir, detectar, reforzar y comunicar las fortalezas y aquellas debilidades destacadas

como desempeños insatisfactorios, de manera tal de optimizar las capacidades

personales y el grado de adecuación a las funciones asignadas.

 Facilitar y fomentar la comunicación efectiva entre jefes y colaboradores, aclarando

expectativas entre el gestor del desempeño y su evaluado.

 Promover el desarrollo personal y laboral de los trabajadores a través de la retroalimentación en relación a su desempeño.

 Apoyar la gestión de personas, proporcionando información para otros procesos, tales

como selección, capacitación, ascensos por mérito y promociones.

 Proveer a las jefaturas de antecedentes para una mejor gestión de sus supervisados.

 Recibir, de la jefatura directa, retroalimentación periódica respecto a su desempeño

laboral es beneficioso para todo trabajador.

214
 Consideraciones Generales del SGDMC

 La aplicación del SGDMC será responsabilidad de las

jefaturas inmediatas, quienes tendrán que evaluar y retroalimentar a
la totalidad de sus colaboradores.

 Sin perjuicio de lo anterior, la Subgerencia de Recursos

Humanos es la responsable del proceso, y además opera como
un área de apoyo para el mismo, dando el soporte necesario
para el éxito de éste.

 Si bien existen fechas preestablecidas para la evaluación o la

retroalimentación, debe existir un flujo de comunicación continuo,
oportuno y constructivo entre evaluador y evaluado.

215
216

z Consideraciones Generales del

SGDMC

 Tiene un régimen anual, considerando como período de

desempeño observado, desde el 01 de enero hasta el 31
de diciembre del mismo año.

 En el primer año de aplicación se considerará desde el

01 de Junio hasta el 31 de Diciembre del año 2007.

Contempla una evaluación semestral que se aplica en el

primer semestre de cada año.
217

z
Consideraciones Generales del
SGDMC
Se aplica a todos los trabajadores de la empresa con contrato
indefinido, con una antigüedad mínima de tres meses.

En función del Estamento,
al cual pertenece el
colaborador, está en
directa relación con el
cargo que ocupa en la
Organización.
•Estamento 1:
•Jefes de Departamento.
•Coordinadores de Área.
•Supervisores de Plataforma
•Estamento 2:
•Ejecutivos de Atención Telefónica.
•Ejecutivos Telefónicos Comerciales.

•Estamento 3:
•Áreas de Apoyo.
•Supervisores Operacionales
218

z
Consideraciones Generales del
SGDMC
Fuentes de Información:

•La jefatura inmediata, a partir de un instrumento de

evaluación, tendrá que calificar el desempeño de sus
colaboradores en función de 2 factores, y éstas a su
vez definidas a través de 5 Conductas.

•Además, cada trabajador calificará su propio

Desempeño en base a los mismos factores que
consideró su jefatura inmediata, de acuerdo al
Estamento al cual pertenece.
Etapas del SGDMC en Marcha Blanca

219
220

z
Etapas del SGDMC en Marcha Blanca
Etapas del SGDMC en Estado de
Régimen

221
222
Etapas del SGDMC en Estado de
z
Régimen

Fdhfdh
gdgh
 Consecuencias del
SGDMC

 Los resultados obtenidos favorecerán el crecimiento personal y profesional de

cada trabajador, quien comprenderá la importancia de su rol para contribuir al
desarrollo y posicionamiento de la empresa en el mercado.

 Un desempeño sobresaliente debería, por ejemplo, entregar evidencia para

fundar las decisiones relacionadas con los concursos internos y planes de
desarrollo de capacitación personal.

 Un desempeño insuficiente permitirá realizar acciones que vayan dirigidas a

apoyar al trabajador para mejorar su desempeño y desarrollo profesional.

223
z
CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIÓN.

RECONOCIMIENTO
Y RECOMPENSAS

PLANES DE ACCIÓN
z
CICLO DE VIDA LABORAL
z
Downsizing (reducción)

 Proceso de reorganización o reestructuración de las organizaciones

que supone la mejora de los sistemas de trabajo, mediante la adecuación
del número de empleados para mantener los niveles de competitividad.

 Cuando se eliminan puestos, los ejecutivos deben estar preparados para el

conflicto, falta de confianza y moral.

 Existen técnicas que pueden ayudar a suavizar el proceso de reducción de

tamaño y moderar las tensiones entre los empleados que salen, así como
entre los que se quedan.
z
Técnicas para suavizar el proceso de
reducción de tamaño (downsizing)

1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos y conservar una moral alta entre el personal
que continúa es que algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del costo, otra posible desventaja
de los programas de retiro voluntario es que no hay forma de predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo que la
compañía puede perder empleados con conocimientos y habilidades vitales.
2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de los despidos con tanta información detallada
como sea posible. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la tensión se
incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de manera apropiada y
humana; de otra forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia como seres humanos.
4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden sus empleos pueden recibir su pago de retiro
y más prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement) y la capacitación adicional suavizan el
trauma de los despidos y ayudan a los trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten
que los empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad,
culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición.
z
Videos
 https://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conduct
ors?language=es

 https://www.ted.com/talks/ric_elias

 https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_how_to_run_a_company
_with_almost_no_rules

 https://www.youtube.com/watch?v=S1gLntYxPVw

 https://www.ted.com/talks/nigel_marsh_how_to_make_work_life_ba
lance_work

 https://www.ted.com/talks/mike_rowe_celebrates_dirty_jobs