Programa de certificación

de Black Belts ASQ

2. Despliegue de Seis sigma

en la empresa

P. Reyes / Septiembre 2007

1
 2. Despliegue en la empresa
 A. Vista de la empresa

 B. Liderazgo

 C. Metas y objetivos de la empresa

 D. Fundamentos de Seis Sigma

2
 2.A Visión de la empresa
 Valor de Seis Sigma

 Sistemas y procesos de negocio

 Entradas, salidas y retroalimentación del proceso

3
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció
el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un
periodo de 5 años.

 En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un

producto se reparaba durante la producción, otros
defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso
del cliente.

 Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre

de errores, no fallaba en el campo
4
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige,
y las empresas se interesaron en analizarla.

 Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia

Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
Research Institute” con la participación de IBM, TI,
ASEA y Kodak.

 La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA,

GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.

5
 2A1 Definiciones
 Definición de Sigma 
 Sigma es un término estadístico que se refiere a la
desviación estándar de un proceso en relación con la
media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5 .

 Definiciones de Seis Sigma

 Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios
casi perfectos consistentemente

6
 Seis Sigma como estrategia
 Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

 Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
7
Estrategia de Seis Sigma en GE

8
Resultados de Seis Sigma en GE

9
La Distribución Normal

10
 2A1 Distribución gráfica de la
variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

11
 La distribución Normal Estándar

La distribución normal es una distribución de probabilidad que

tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a

más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva

tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva

mostrada en la Tabla de distribución normal 12
 2A1 La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal

X
x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

13
Características de la Distribución Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s 14
 El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN,

para calcular el valor de Z

z= x-

 Área bajo la curva normal
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

80 85.36

-1.42 0
 Área bajo la curva normal

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure

entre 86.0 y 87.0 horas?

85.36 86 87

0 1
Procesos normales y medias
muestrales
 Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribución normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la

curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

18
 ¿Qué es Sigma? ()

 Sigma es un concepto estadístico que representa

cuanta variación hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente

 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%
19
 Interpretación de Sigma y Zs
LIE LSE
Especificación Especificación
inferior superior

Z La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
s _
xi
X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

 ¿Por qué es importante lograr niveles
de calidad Seis Sigma

 Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisión de TV o 10
minutos sin línea telefónica
por semana

21
2A1 Capacidad de procesos
 Motorola notó que muchas operaciones en productos
complejos tendían a desplazarse ±1.5  sobre el tiempo,
por tanto un proceso de ± 6  a la larga tendrá 4.5 
hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4
DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Corrimiento de ±1.5 
22
2A1 Capacidad de procesos
 La tasa de falla puede ser referida como los defectos por
oportunidad (DPO), o defectos por millón de
oportunidades (DPMO)

 Algunas capacidades a largo plazo son:

 Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
 Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
 Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

23
 2A1 Capacidad de procesos
 El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones
aun con distribuciones no normales, para los cuales
la sigma es inapropiada

 Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar

productos y servicios casi perfectos al mejorar el
proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
cliente

24
 2A1 Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
LSE Límite
X = Media
4.5 Superior de
Especificación


-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6

68.27%
95.45%
99.73% 3.4 ppm
99.9937% Fuera
99.999943% de LSE
25
 2A1 Definición estadística de
Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6

LIE - Límite LSE - Límite

inferior de Superior de
especificación El proceso se puede recorrer especificación
1.5 sigma en el largo plazo
26
 2A1 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso
0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificación por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
 Métricas de desempeño de proceso
 La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere
un sistema integrado de métricas:

 KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad

 KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características

y disponibilidad

 CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y

throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

28
 Métricas
 Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y
Norton 1996):

 Financieras
 Percepción del cliente

 Procesos internos del negocio (operaciones)

 Aprendizaje organizacional y crecimiento

 Satisfacción de los empleados

29
 Métricas
 Nivel de operaciones:

 Efectividad del negocio, mide que tan bien se

satisfacen las necesidades de los clientes

 Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo

requerido para producir el producto

 Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en

los resultados del negocio, hacen mejoras más
efectivas y en forma más eficiente

30
 Métricas
 Nivel de procesos:
 Datos de producción detallados

 Consideraciones en el sistema de mediciones

 Lo vital vs lo mucho trivial
 Enfoque al presente, pasado y futuro
 Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos
interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
 Deben ser consistentes en todos los niveles de la
organización

31
 Métricas para Seis Sigma
 Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para
Seis Sigma:
 Miden las opiniones de los clientes

 Determinan los factores CTQs críticos para la calidad

de acuerdo al cliente

 Miden resultados de manufactura de productos

(rendimiento, rendimiento real, rendimiento
normalizado)

 Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

32
 Métricas para Seis Sigma
 Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son:
 D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
Oportunidades.totales  TO  TOP  UxO
D
Defectos. por.unidad  DPU    ln(Y )
U
Defectos. por.unidad .normalizada   ln(Ynorm )
DPU D
Defectos. por.unidad .oportunidad  DPO  
O UxO
Defectos. por.millon.de.oportunidades  DPMO  DPOx106 33
 Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
Defectos 20 10 12 0 4

Unidades 70 20 5 4 1

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

34
 Relaciones de rendimiento Y
La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia
de defectos, de forma que:
e  DPU DPU X
PX 
X!
P0  e  DPU  Re n dim iento.a.la. primera
Defectos. por.unidad  DPU   ln(Y )
n
Re n dim iento.total.del. proceso  Yrt  RTY   Yi
i 1

Re n dim iento.normalizado  Ynorm  n RTY ; n  #.de. pasos

Defectos. por.unidad .totales  TDPU   ln(Yrt )
35
 Ejemplos de rendimiento
 Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el
rendimiento Y?.
 Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

 Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus

rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97,
Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU
totales
 Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%
 TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

36
 Relaciones de sigmas
 La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como
Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5

sigma puede aproximarse como:
6 QL  0.8406  29.37  2.221x ln( ppm)
Si. ppm  80
6 QL  5.272 37
 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un
proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

 ¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC

 ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283
 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887

 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

 Determinar el número de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
38
2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definición Medición

Control Análisis

Mejora

39
 2A1 Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
 Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a
ser mejoradas

 Medir: Recolección de datos para medir la variable de

respuesta

 Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos

(variables independientes X)

 Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

 Control: Monitoreo para mantener mejora 40

 2A1 Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry)
 Reconocer: los estados reales del negocio

 Definir: los planes a implementar para mejorar cada

estado del negocio

 Medir: Los sistemas de negocio que soporten los

planes

 Analizar: las brechas en el desempeño del sistema

contra benchmarks
41
 2A1 Las fases de Seis Sigma
(Harry)
 Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño

 Control: de características a nivel de sistema críticas

para el valor

 Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en

su clase

 Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco

de planeación estratégica
42
Modelo DFSS para Seis Sigma

43
Modelo DFSS de Simon - DMADV
 Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

 Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseño

 Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente

 Verificar: Validar y verificar el diseño

44
 2A1 Las fases de Seis Sigma
 Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

 Lean Manufacturing

 Diseño de experimentos

 Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los

asteroides
45
 2A1 Resultados de Seis Sigma
 Reducciones de costo
 Incremento de participación de mercado

 Reducción de defectos
 Mejoras en la productividad

 Mejora en la satisfacción del cliente

 Reducciones de tiempos de ciclo

 Cambios culturales
46
 2A1 Razones por las
que funciona Seis Sigma
 Resultados en las utilidades
 Involucramiento de la dirección

 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

 Medición del éxito clara

 Infraestructura de personal entrenado (black belts,
green belts)

 Enfoque al proceso y al cliente

 Métodos estadísticos utilizados adecuados 47
2A1 Empresas que han adoptado
la filosofía Seis Sigma

 Motorola, General Electric, Dupont

 Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba

 Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical

 Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson

 Navistar
48
 Despliegue de Seis Sigma

2ª1,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma

2C. Análisis FODA

2D. Contribuciones de los gurús de la calidad a

Seis Sigma

49
2A1 Infraestrura de apoyo a SS
 Black belts:
 Promotores de proyectos de mejora con base en SS
 Instructores del personal en la empresa
 Apoyo al personal en proyectos locales SS
 Identifica oportunidades de mejora
 Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia
de Seis Sigma

 Green Belts
 Líderes de proyecto en su área
 Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
50
 2A1 Entrenamiento
típico en Seis Sigma
 1a. Semana:
 Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD
 FMEA, efectividad organizacional, MINITAB
 Capacidad de proceso, Análisis de sistemas de
medición

 2a. Semana:
 Pensamiento estadístico
 Intervalos de confianza y Pruebas de Hipótesis
 Regresión y correlación simple
 Análisis Multivari
51
 2A1 Entrenamiento
típico en Seis Sigma
 3a. Semana:
 ANOVA
 Diseño de experimentos (factoriales, fraccionales,
diseños de bloques balanceados)
 Diseños de superficie de respuesta
 Regresión múltiple
 Herramientas de facilitación

 4a. Semana:
 Planes de control, A Prueba de Error
 Desarrollo de equipos, herramientas especiales
52
 2A2 Sistemas de negocio
 Sistema:
 Es una serie de acciones, actividades, elementos,
componentes, departamentos o procesos que
colaboran juntos para un propósito determinado

 Sistemas de negocio:
 Se forman de una variedad de procesos tales como
ventas, planeación, recursos humanos, etc.

 Liderazgo directivo: ¿cómo dirigen a la org.?

 Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado,
información y análisis, enfoque a los recursos humanos
y gestión de procesos
53
 2A2 Procesos
 Proceso como parte de un sistema o subsistema:

 Es un número de elementos individuales, acciones o pasos.

 Omdahl lo define como un conjunto de actividades y

recursos interrelacionados que transforman entradas en
salidas con el objetivo de agregar valor

 Un esquema típico es el diagrama de la tortuga

54
 2A2 Procesos
 Procesos de negocio:
 Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las
mejoras en una operación no afecten en forma negativa a
otra operaciones

 Las responsabilidades funcionales más comunes son:

 Recursos Humanos, Ingeniería,

 Ventas y Mercadotecnia,

 Finanzas, Legal, Manufactura,

 Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo,

 Compras, TI, Planeación de producción,

 Calidad, Medio ambiente, Tecnología

 Servicio
55
2A2 Colaboración entre funciones
 Según Galbraith:
 Es necesaria la colaboración lateral de funciones
agrupadas para producir el resultado requerido, todas
son interdependientes.

 Las reglas para mejora la integración son:

 Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer
 Referencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un
superior
 Planeación: metas y objetivos bien conocidos
 Contacto directo entre gerentes, cara a cara
 Roles de enlace con otras áreas
 Organización matricial para proyectos
56
 2A3 Modelo generalizado
de proceso
 Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el
proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos
posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

Proceso Proceso
Proceso
Anterior siguiente
Mediciones de entradas

Mediciones de salidas
Mediciones de
Control de proceso

procesos

Base de datos de la empresa

57
 2A3 Mapa de procesos SIPOC
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Procesos y sistemas Salidas
Entradas

Provee-
dores
Clientes

Retroalimentación Retroalimentación

Banco de información
58
 2A3. Modelo SIPOC
 Ventajas:

 Muestra las actividades multifuncionales en un

diagrama simple

 Es un esquema “panorámico” al cual se le puede

agregar detalle

 Es un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones

59
 2.B Liderazgo
 Liderazgo en la empresa

 Papeles y responsabilidades para Seis Sigma

60
 2B1 Liderazgo en la empresa
 Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administración en aspectos de recursos
y herramientas

 Hay dos épocas donde es difícil implementar

proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir)

61
Organización para Seis Sigma

62
 Pirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB
(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación de

introducción a Seis Sigma
63
 2B1 Liderazgo en la empresa
 Funciones de los Black Belts:
 A tiempo completo reportando a los promotores, los
Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)

 A tiempo parcial, desempeñando sus funciones

normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
cada 3 GB)

 Los Master Black Belts son responsables de apoyar a

los Black Belts

64
 2B1 Reconocimiento y refuerzo
 Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma
que se comprometan con los programas de
capacitación

 Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles

por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes

 El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos

65
 2B1 Papeles en Seis Sigma
 Black Belts:
 Son más efectivos a tiempo completo, son personas
capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
de mejora demostradas con ahorros y beneficios.

 Actúan como consultores y asesores

 Master Black Belts

 Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades
demostradas como Black Belt y habilidades de
asesoría, instrucción, educación y promoción

66
 2B1 Papeles en Seis Sigma
 Green Belts:
 Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las
herramientas estadísticas y de solución de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
 Están bajo la tutela de los Black Belts

 Promotores ejecutivos
 Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma
 Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
sus herramientas y métodos
67
 2B1 Papeles en Seis Sigma
 Propietarios de procesos:
 Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actúan como Champions

 Champions
 Son representantes de la alta dirección que controlan y
asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

68
2B1 Estructura para Seis Sigma
FUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de
apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master
Black Belt
Propietario de proceso Champion, promotor
Promotor Propietario de proceso,
Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
69
 2.C Metas y objetivos
organizacionales
 Enlazando proyectos a metas organizacionales

 Análisis de riesgo

 Evaluación de ciclo cerrado / Administración del

conocimiento

 Historia de la mejora organizacional – Gurús de la

calidad

70
 2C1 Enlace de proyectos con
metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio:

 Evaluar el escenario futuro del negocio

 ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas
financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas
circunstancias?

 Evaluar el desempeño actual del negocio

 ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan
efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es
la operación?

71
 2C1 Enlace de proyectos con
metas organizacionales

 Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas

 ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan
bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene
conflictos con Seis Sigma?

 Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en

operación y sólo asignan Black Belts conforme sea
necesario

72
 2C2 Estudio de estrategias de 500
empresas en relación a Calidad,
Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER
POBRE Concentrarse en lo básico Empowerment
(usar 7H´s Usar equipos de sol. De prob. Benchmarking
para fruta Usar administración por costos
colgante) Emprender innovación con clientes
MEDIO Fijar metas y dar seguimiento -
(usar 7H´s Simplificar los procesos
para mejorar) Usar equipos de mejora
multidisciplinarios
Involucrar a la gerencia media
ALTO Benchmarks con otras organizaciones -
(ambiente Facultar a empleados
adecuado p. (empowerment)
Seis Sigma) Comunicar planes estratégicos
Mejorar continuamente 73
 2C2 No implantar Seis Sigma si
 La empresa ya tiene implementado un programa de
mejora de procesos efectivo

 Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal

y los recursos

 Los beneficios potenciales son insuficientes para

financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma

74
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
 Fuerzas:
 Algo en lo que la empresa es buena para hacer
 Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnología, posición en el mercado, reputación

 Debilidades:
 Algo que le falta a la empresa o es una condición en la
queda en desventaja
 Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad

75
 2C2 Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivas Muchas metas
Finanzas sólidas Falta de enfoque en la
Liderazgo en el mercado estrategia
Tecnología propietaria Instalaciones obsoletas
Ventajas en costo Tecnología obsoleta
Habilidades de marketing Gerencia sin experiencia
Mfra. de clase mundial Problemas de Mfra.
Habilidades técnicas del Poca habilidad en Mktg.
personal Sin capital para crecer
Imagen reconocida Poco flujo de efectivo
Habilidades en Web I y D inadecuado
No se implementa los
planes 76
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
 Análisis del entorno:
 Economía: condiciones económicas y tendencias del
mercado

 Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global,

grupos de interés o aspectos legales

 Social: sistema de valores, patrones sociales y

demográficos, disponibilidad de personal calificado

77
2C2 Análisis FODA - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
 Análisis del entorno:

 Tecnología: actual y anticipada

 Competencia: desempeño de la competencia y

tendencias

 Todos los niveles deben participar en las juntas de

estrategia, incluyendo los nuevos empleados

78
2C2 Análisis FADO - SWOT (fuerzas,
amenazas, debilidades y oportunidades)
 Análisis de oportunidades y amenazas:

 Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a

las capacidades de la empresa

 Estrategia de defensa contra amenazas externas

 Estrategia de adaptación a cambios en el entorno

 Impacto de Internet

79
2C2 Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas Amenazas externas
Expansión a nuevos Competencia global
mercados Productos sustitutos
Ampliar líneas de disponibles
productos Lento crecimiento del
Incursionar en nuevos mercado
productos Requerimientos legales y
Poca rivalidad industrial regulatorios
Mínimas regulaciones Ciclo recesivo
Nuevas tecnologías Clientes o proveedores
Ciclo de crecimiento fuertes
positivo Nuevos competidores
B2B en Interner B2B en Internet
E-Commerce E-Commerce 80
 2C3 Administración del
conocimiento
 Es un proceso que puede usar la empresa para construir
sus capacidades para mantener y mejorar su desempeño

 El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el

tiempo y en el lugar requerido

 Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos a

mano para obtener la mejor respuesta en caso necesario

 La información debe ser guardada, organizada y accesible

para tener valor y enriquecer el desempeño de la
organización

81
 2C3 Administración del
conocimiento - Definiciones
 Conocimiento: información formando un patrón del cual se
pueden hacer inferencias y predicciones explícitas

 Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser

por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en
la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.

 Memoria organizacional: la información almacenada del

historial que puede servir como referencia para tomar
decisiones

82
 2C3 Administración del
conocimiento - Definiciones

 Administración del conocimiento: el conjunto de procesos

activos que soportan a la empresa en la creación, asimilación,
diseminación y aplicación del conocimiento

 Conocimiento tácito: es el conocimiento que reside en las

mentes del personal, pero no en una base de datos (intuición,
sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este
conocimiento por medio de grupos de discusión

83
 2C3 Administración del
conocimiento
 Administración de documentos: es la propiedad
intelectual que la organización desea controlar

 Administración del Conocimiento: no es está estructurado

y va más allá de un documento

 De acuerdo a Duffy la estructura de la administración

del conocimiento tiene tres capas:
 Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)
 Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente
 Interfase de usuario: acceso a los activos de información
para la gente
84
 2C3 Administración del
conocimiento - arquitectura
 Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
información, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario

 Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de

navegación para permitir que los usuarios encuentren la
información que buscan

 Almacenamiento (repository): son los dispositivos de

memoria como servidores, bases de datos, sistemas de
documentación y sitios Web. Son la sección amarilla para fácil
acceso

85
 2C3 Administración del
conocimiento - arquitectura
 Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases
de directorio, interfases de redes, localización del conocimiento,
tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y
herramientas de acceso, motores y herramientas de distribución

 Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se

comparte, ya que se proporcionan preguntas de
retroalimentación y modificaciones, enriquecen las
competencias

 Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la

organización, como coordinar capacidades de producción y
como integrar diversas corrientes tecnológicas. Proporcionan
acceso a mercados, son difíciles de imitar 86
 2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito
 Enlazar la administración del conocimiento al
desempeño económico: uso de patentes obsoletas;
contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios

 Mantener una infraestructura técnica y

organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes

 Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de

conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
no es estructurado, tanto un sistema rígido como muy suelto no
son efectivos

87
 2C3 Administración del
conocimiento – Factores de éxito
 Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el
personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento

 Desarrollar un lenguaje y propósito claro: los términos

empleados en el conocimiento deben ser claros para todos

 Cambiar las prácticas motivacionales: fomentar la

motivación a crear, compartir y compartir el conocimiento ya
que es un factor crítico en las organizaciones

 Crear múltiples canales: para transferir el conocimiento

 Demostrar el soporte de la dirección
88
 2.D Fundamentos de Seis Sigma
 Historia de la mejora organizacional – Gurús de la
calidad que han influido en Seis Sigma

89
 2D1 Gurús de la calidad que han
influenciado en Seis Sigma
Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4
absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de
control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido,
Diseños de experimentos, diseños robustos
90
 Philip B. Crosby
 Filosofía de calidad:
 Calidad es conformidad con los requisitos

 Cuatro absolutos:
 Calidad significa conformidad a los requerimientos

 La calidad viene de la prevención

 El desempeño estándar en calidad es cero defectos

 La medición de la calidad es el costo de la no

conformidad
91
 Philip B. Crosby
 Los 14 pasos:
 Compromiso de la dirección
 Equipos de mejora de calidad
 Medición; Costo de calidad; Concienciación en calidad
 Acción correctiva; Planeación cero defectos
 Educación de los empleados; Día cero defectos
 Establecimiento de metas; Remoción de causa de error
 Reconocimiento; Consejos de calidad
 Repetir el ciclo

92
 Edward W. Deming
 Fundador de la tercera ola de la revolución industrial
 Un producto o servicio tiene calidad si proporciona
valor y goza de un mercado sustentable

 14 obligaciones de la dirección
 Constancia de propósito para mejora de productos
 Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era
 Cesar la dependencia de la inspección
 Finalizar la práctica de negocios basadas en precios
 Continuamente mejorar los procesos y sistemas
 Instituir entrenamiento en el puesto
 Instituir una supervisión con liderazgo
93
 Edward W. Deming
 14 obligaciones de la dirección
 Eliminar el miedo a participar por los empleados
 Eliminar barreras entre departamentos
 Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos
 Eliminar cuotas numéricas
 Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados
sentirse orgullosos de su trabajo
 Instituir programas de educación y reentrenamiento
 Enfatizar lo anterior para transformar a la organización

94
 Edward W. Deming
 Las 7 enfermedades que deben curarse:
 Falta de constancia de propósito para planear y
mantener productos y servicios
 Énfasis en utilidades a corto plazo
 Evaluación de desempeño del personal
 Movilidad de los gerentes
 Uso de figuras no conocidas por la gerencia
 Costos médicos excesivos
 Costos de garantía y legales excesivos

 Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la

mejora por la administración y 15% por el operario
95
 Edward W. Deming
 La reacción en cadena:
 La calidad del producto se incrementa; decrece el costo
 Se reduce el tiempo de desarrollo y producción
 Se tiene un sistema de costos
 Se hace división de tareas y especialización
 El futuro cercano es más predecible
 Mejora el nivel de vida
 El sistema proporciona más y mejores empleos

96
 Edward W. Deming
 Respuesta del mercado a la reacción en cadena:
 El cliente obtiene precios reducidos

 Hay cooperación del cliente

 Se proporcionan nuevos productos y servicios

 Se logra mayor satisfacción de clientes

 Hay una reducción de la competencia

97
 Dr. Armand V. Feigenbaum
 Define al Total Quality Control como:

 El TQC es un sistema efectivo para integrar el

desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por
los diversos grupos de la organización de tal manera de
poder producir productos u ofertar servicios en los
niveles más económicos enfocados a obtener la
satisfacción plena del cliente

98
 Dr. Armand V. Feigenbaum
 Factores de éxito del TQC:
 Es un proceso que involucra a todas las funciones

 La calidad es eso que el cliente dice que es

 Los costos de calidad y de producción están

relacionados, a mayor calidad menores costos

 Se requiere el compromiso individual y de equipo

 La calidad es una forma de dirección por liderazgo

99
 Dr. Armand V. Feigenbaum
 Factores de éxito del TQC:
 La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el
desarrollo del producto

 Por ética todos los gerentes deben estar involucrados

en la calidad y no solo los especialistas

 Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías

actuales y nuevas

 Es la ruta más económica hacia la productividad

implementada con clientes y proveedores
100
 Dr. Armand V. Feigenbaum
 Algunas frases célebres:

 La calidad es responsabilidad de todos, pero puede

transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el
liderazgo adecuado en la organización.

 Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo

hacia los procesos de trabajo perfecto

101
 Dr. Kaoru Ishikawa
 Define el Contol Total de la Calidad como:
 TQC es el desarrollo, diseño, producción y servicio de
un producto que es el más económico, más útil, y
siempre satisfactorio al cliente

 Algunos estatutos recomendados:

 El siguiente proceso es el cliente
 Entrenamiento y empowerment de los empleados
 Enfoque a la satisfacción del cliente
 Eliminación de seccionismo (no es mi responsabilidad)
 Supervisión humana

102
 Dr. Kaoru Ishikawa
 Características distintivas del CWQC japonés:
 Mayor educación y entrenamiento en control de calidad
 Los círculos de calidad sólo representan el 20% del
CWQC
 Participación por todos los miembros de la empresa
 Realizar auditorias de calidad
 Uso de las 7 herramientas básicas y métodos
estadísticos avanzados
 Promoción nacional de actividades de control de calidad

 Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el

padre del control de calidad japonés

103
 Dr. Joseph M. Juran
 Filosofía de calidad:
 Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad,
haciendo miles de mejoras año tras año

 Calidad es adecuación al uso

104
 Dr. Joseph M. Juran
 Recomendaciones para el éxito
 Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos
 Las metas específicas de mejora de la calidad deben
estar integradas en el plan de negocios de la empresa
 La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a
individuos
 Los trabajadores deben tener empowerment para
participar en los proyectos de mejora
 El personal debe ser entrenado para la gestión y la
mejora de la calidad

105
 Dr. Joseph M. Juran
 Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad debe
atenderse en forma similar que otras funciones:
 Planeación de la calidad: crear los procesos que
permitan lograr los objetivos
 Control de la calidad: control y monitoreo de procesos
atendiendo problemas esporádicos
 Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir
las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

 La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los
presupuestos financieros, control de costos y mejora de las
utilidades
106
 Dr. Walter A. Shewhart
 Aportación:
 Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer
cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

 Identifica causas especiales y causas comunes de

variación en las cartas de control

 Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

107
 Dr. Walter A. Shewhart
 Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act
 Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

 Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en

pequeña escala

 Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming

Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo
aprendido?

 Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o

parte del proceso para satisfacer a clientes internos o
externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

108
 Dr. Genichi Taguchi
 Es el padre de la Ingeniería de Calidad

 Filosofía de calidad
 La calidad está relacionada con la pérdida financiera a
la sociedad causada por un producto durante su ciclo
de vida

109
 Dr. Genichi Taguchi –
Calidad del producto
 Evaluación de la calidad
 La función de pérdida y la relación señal a ruido son
formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta
establecida. El costos de incrementa parabólicamente
conforme la característica del producto se aleja del
valor meta

 Mejora de la calidad y factores de costo

 Usar métodos estadísticos para el diseño del sistema,
diseño de parámetros y diseño de tolerancias del
producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con
arreglos ortogonales

110
 Dr. Genichi Taguchi –
Calidad del producto
 Monitoreo y mantenimiento de la calidad
 Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar
mediciones y usar la información como
retroalimentación para la mejora

 Sugiere el diseño de productos y procesos robustos:

 Hacerlos insensibles a aquellas variables que son
incontrolables o con control deficiente, deben cumplir
la meta establecida

 Sus métodos mejoran productos y procesos

111
 Preguntas
1. Usando la metodología Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendría
una tasa de falla de:
a. 3.4 ppm c. 1350 ppm
b. 233 ppm d. 6210 ppm

2. La función de un Coach en una organización Seis Sigma tiende a ser

cubierto por:
I. Comité directivo
II. Dueños de proceso
III. Master Black Belts
IV. Black Belts
a. I y II c. III y IV
b. II y III d. I, II, III y IV

3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y

productividad está considerando implementar Seis Sigma. Una decisión
previa debe ser:
a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fáciles
b. Pésimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo
c. Pésimo, necesitan atender primero sus actividades básicas.
d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma
 Preguntas
4. Un análisis FODA desarrollado por la alta dirección es el camino ideal
para preparar un plan estratégico, EXCEPTO por el hecho de que:
a. Una persona lo genera
b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos
c. La voz del cliente es una debilidad
d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta dirección

5. Uno de los 14 puntos de la administración del Dr. Deming

establece “Cesar la dependencia de la inspección como forma
de lograr la calidad” Lo que quiere resaltar es:
a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10%
del total de empleados
b. La calidad debe ser construida no inspeccionada
c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia
inspección y no confiarla en alguien más
d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los
defectos bajo condiciones de trabajo típicas

6. ¿Cuál de los siguientes gurús de la calidad se identifica con la

mejora por medio de proyectos como los de inversión?
a. Ishikawa c. Juran
b. Deming d. Crosby