MEJORAMIENTO

CONTINUO
Programa de Certificación
Inversiones Mundial

1
 OBJETIVO DEL PROGRAMA

MIENTO CONTINUO con orientación a resultados superio

2
 METODOLOGIA DE
SOLUCION DE
PROBLEMAS
Equipos de Mejoramiento Continuo

3
 SELECCION DEL TEMA Y
FORMACION DEL GRUPO

4
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

NO Informe Final

Cierre del Grupo ?

Estandarizar nueva forma
SI

Se notifica a Director de Producción

 PROCESO D E SOLUCION D E
PROBLEM AS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

NO Informe Final

Cierre del Grupo ?

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SI

Se notifica a Director de Producción

 SELECCION DEL TIEMPO

60 Minutos por Sesión/Semana

7
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS 1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

NO Informe Final

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SI

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 DEFINICION DEL PROBLEMA Y
FIJACION DE OBJETIVOS

Una adecuada definición del problema es un pre-requisito

esencial para los próximos pasos del proceso de solución de
problemas.

9
 FIJACION DE OBJETIVOS

10
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS 1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 DIAGRAMA DE FLUJO

12
 CONSTRUCCION DEL
DIAGRAMA DE FLUJO
ü Reúna toda la información sobre el proceso, a
partir de las personas que lo conocen en
profundidad.
ü Establezca como se desarrolla el proceso en la
actualidad, comience por especificar el
comienzo y el final.
ü Elabore un listado completo de todas las
actividades principales, resultados y
decisiones, a manera de especificar los pasos
del proceso.
ü Utilice un tablero, de manera que exista
suficiente espacio para modificaciones y
agregados.
ü Comience con un diagrama general del proceso,
luego profundice y desdoble, si es necesario,
las actividades más importantes.
ü Trabaje en un lugar tranquilo.
ü Permita que otras personas revisen el diagrama
y verifiquen si está completo.
13
 SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS
DIAGRAMAS DE FLUJO
 Símbolo de actividad
Todos los rectángulos significan actividad o acción y dentro de él se
describe brevemente la actividad. Ejemplo: Roscar, Bobinar, Lubricar, etc.
(siempre en verbo)


 Símbolo de inicio o fin

Este símbolo es utilizado tanto en el comienzo como en el final del
diagrama de flujo. La palabra INICIO o FIN es escrita dentro del símbolo
según corresponda.


 Símbolo de decisión
Un rombo representa un punto de decisión en el proceso. Dentro del rombo

se escribe una pregunta. Por ejemplo: Cumple especificación?, Diámetro

OK?, etc. El camino que sigue el proceso depende de la respuesta a esta
pregunta. En cada punto de decisión los caminos posibles son dos o más.
Las respuestas posibles a la pregunta son mostradas también por el
diagrama


14
 SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS
DIAGRAMAS DE FLUJO
 Líneas de flujo
Las líneas de flujo indican la dirección o camino que conecta a los

distintos elementos de un diagrama de flujo. El sentido de la flecha indica

que operación ocurre primero entre las que están conectadas.


Símbolo conector


El símbolo conector se utiliza cuando hay que cambiar de página o de

lugar en la página y no se ha llegado aún al final del proceso.

Generalmente se incluye un número dentro del conector para,
identificando el otro conector con el mismo número, saber donde
continua el diagrama.


Símbolo de inspección


Un círculo mucho más grande que el conector, indica que se ha arribado

a un punto en el que se realizará una inspección.



15
 SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS
DIAGRAMAS DE FLUJO
Símbolo de reporte


Este símbolo indica que un documento escrito es generado y llega o sale

de ese punto del proceso.



Símbolo de transporte
Este símbolo indica que el producto es físicamente transportado a otro

lugar.


Símbolo de almacenamiento


Este símbolo indica que un ítem será colocado en una bodega por una

cantidad indefinida de tiempo.



Símbolo de demora


Este símbolo indica que el producto debe ser colocado en un

almacenamiento temporal hasta que la próxima operación pueda ser

desarrollada.

16
 EJERCICIO GRUPAL
Preparación de una taza de café
(10 minutos)

17
 EJERCICIO EN
EQUIPOS
Escoger cualquier actividad de la vida diaria,
dibujar el proceso y salir a exponer
(15 minutos)

18
 DIAGRAMA DE FLUJO
FUNCIONAL
Se utiliza para mostrar la secuencia de actividades que componen el


proceso que se esté estudiando y adicionalmente se agrupan por

áreas y/o procesos.

19
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 TORMENTA DE IDEAS

21
 TORMENTA DE IDEAS

22
 TORMENTA DE IDEAS

23
 EJEMPLO: TORMENTA DE
IDEAS
 Derrame en un tanque de almacenamiento

Cambios deficientes Muchas tapas en los techos Falta Check List

Cañerías tapadas Falta de preventivo Fallas en control de

cambios
Tanques interconectados Mal funcionamiento de Falta de entrenamiento
filtros
Falta de identificación Mangueras deterioradas Falta de repuestos

Aspiración deficiente Soldadura en malas condic.

Inadecuada ventilación Falta limpieza programada

24
 EJERCICIO GRUPAL
Tormenta de Ideas: Fin de semana familiar
Presupuesto: $40,000
(15 minutos)

25
 TECNICA DE GRUPO
NOMINAL

26
 CONDUCCION DEL PROCESO
DE GRUPO NOMINAL

27
 CONDUCCION DEL PROCESO
DE GRUPO NOMINAL

28
 EJERCICIO GRUPAL
Escoger mediante la Técnica de Grupo
Nominal, el fin de semana familiar
(10 minutos)

29
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 DIAGRAMA CAUSA Y
EFECTO
En est a et apa, el equipo debe ordenar y clarificar las ideas surgidas en la
lluvia de Ideas. Para hacerlo, ut iliza la t écnica del Diagram a de Causa y
Efect o o Espina de Pescado.

31
 COMO SE CONSTRUYE EL
DIAGRAMA CAUSA EFECTO?
v Clarificar el problema y escribir su enunciado.
o El problema en cuestión, representa la característica efecto del diagrama, y se sitúa
sobre un recuadro del lado derecho. A continuación, trace una línea recta en forma
de flecha de izquierda a derecha (hasta el recuadro que contiene el efecto). De esta
manera, formamos el tronco del diagrama.

vD e t e r m in a r
los g r a nd e s f a ct or e s q u e in cid e n e n e l p r ob le m a o e f e ct o.
oAquí se ut iliza el list ado obt enido en la t orm ent a de ideas. Los m iem bros del equipo
discut en el result ado de la Lluvia de ideas y proceden a la cat egorización de los
fact ores responsables del problem a.

32
 RECOMENDACIONES PARA EL
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

33
 CATEGORIAS PARA EL
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

 Mano de obra
 Mediciones
 Maquinaria
 Métodos
 Medio Ambiente
 Materiales

34
 EJEMPLO: DIAGRAMA
CAUSA Y EFECTO

35
 EJERCICIO GRUPAL
Problema o efecto: llegar tarde al trabajo,
Tormenta de ideas conducida por alguien del grupo
Clasificación individual de causas en categorías
Elaboración de cada rama de la espina por equipos (causas y
subcausas)

36
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

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Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 PONDERACION DE CAUSAS
Reglas para la ponderación de Causas

# Criterios de Peso (de 1 a

evaluación 10)
1 Generación de 10
Retrabajos
2 Tiempo de retrabajo 5

3 Afecta la seguridad 4

4 Afecta la calidad 3

38
 PONDERACION DE CAUSAS
Reglas para la ponderación de Causas

Criterio
39
 EJERCICIO GRUPAL
Problema: llegar tarde al trabajo
Criterios o impactos: riesgo de seguridad, riesgo de pérdida del empleo,
afecta la calidad (peso de 1 a 10)
Causas: por qué podemos llegar tarde al trabajo? (ponderación de 1 a 10)
usar el archivo de excel (15 minutos)

40
 METODO ALTERNATIVO
 Usar como criterios la severidad y la
ocurrencia (1 a 10) y dar el mismo peso a
los dos
 Para totalizar se multiplica S * O

CAUSA SEVERIDA OCURRENC TOTAL

Causa 1 D
5 IA
9 (S*O)
45
Causa 2 3 2 6

41
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 DIAGRAMA DE PARETO

43
 PROCEDIMIENTO PARA
ELABORAR UN DIAGRAMA DE
PARETO

Nro. Causas Resultado de la Porcentaje calculado en

Ponderación función del N
% % acumulado

1 Tiempo de colado 143 34 34

2 Pigmento aguado 98 23 34+23=57
3 Error de mezclado 64 15 57+15=72
4 Alta viscosidad 57 13 72+13=85
5 Tiempo de secado 43 10 85+10=95
6 Humedad 20 5 95+5=100
Total 425 100 100

44
 CONSTRUCCION FINAL
DIAGRAMA DE PARETO
 Con los datos de la anterior se construye un diagrama de barras (una
barra por causa), donde la altura de cada una de ellas será equivalente
al dato (Valor del Porcentaje) colocado en la columna ponderación.
 Luego partiendo de la primera barra, se dibujara una línea continua que
siga la evolución de la columna "% acumulado".
 Se recomienda usar Excel o Minitab para su construcción.

45
 EJERCICIO GRUPAL
Problema: llegar tarde al trabajo
Realizar el Pareto de Causas con la ponderación realizada
(15 minutos)

46
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

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 ELABORACION DEL PLAN DE
TRABAJO

48
 DESARROLLANDO EL PLAN DE
ACCION
El primer paso para poner una solución en movimiento es el desarrollo de un
claro y específico plan de acción. No se debe avanzar directamente hacia la
implementación

49
 ELABORACION DEL PLAN DE
TRABAJO

50
 EJEMPLO DE PLAN DE
ACCION
Acción Responsable Fecha de Recursos Grado de
finalización Avance
¿QUE? ¿QUIÉN? ¿CUANDO? ¿CÓMO? (%)
Cambio en el material de D. Fernández 03/08/2008 Importación de 100
filtrado de recirculación Alemania
Aumento en la presión de M.González 20/08/2008 100
líquido de lavado
Eliminar tuberia oxidada R. Zapata 14/09/2008 30
Determinación de velocidad M. González / 20/09/2008 Ensayos en la linea (2 50
óptima en rectificado R. Jimenez turnos)
Emisión de nuevo D.Fernández 05/10/2008 0
procedimiento de
rectificación
Entrenamiento de los J.Garcia 15/10/2008 Horas extra (56 Hs) 0
operarios

51
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

NO Informe Final

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Estandarizar nueva forma
SI

Se notifica a Director de Producción

 IMPLEMENTACION DEL
PLAN DE TRABAJO

53
 PROCESO DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
1 Seleccionar el tiempo

2 Definición del Problema y Fijación de Objetivos

3 Diagrama de Flujo
4 Tormenta de Ideas

5 Diagrama Causa Efecto

7
Ponderación de Causas

Pareto de Causas
P H
8 Diseño del Plan de Trabajo
9 Implementación A V
10 Evaluación de Resultados

SI
Re análisis de Causas NO
Objetivo Alcanzado

NO Informe Final

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Estandarizar nueva forma
SI

Se notifica a Director de Producción

 EVALUACION DE
RESULTADOS
Este es el momento de analizar los datos para ver si la solución
implementada resolvió en realidad el problema y si el objetivo propuesto fue
alcanzado.

55
 EVALUACION DE
RESULTADOS

56
 EVALUACION DE
RESULTADOS

57
 ROLES Y ESTRUCTURA
Equipos de Trabajo

58
 FORMACION DE UN EQUIPO DE
TRABAJO

59
 ESTRUCTURA DE UNA
REUNION

60
 HERRAMIENTAS
ADICIONALES
Análisis de Desperdicio y 5 S´s

61
LOS OCHO TIPOS DE DESPERDICIO

©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.
 Definición de desperdicio

NO
VALOR

NO NO
VALOR VALOR

NO
VALOR

NO
VALOR

Desperdicio es todo aquello diferente a la mínima

cantidad necesaria de equipo, materiales, partes,
espacio o tiempo que son absolutamente esenciales
para agregar valor al producto
63
 EJEMPLO

De Compras

©2007 Prohibida la reproducción parcial o total de este documento sin la autorización expresa de Inversiones Mundial S.A.
 De Compras

Es sábado, y vamos de compras a Mega Home Store, necesitamos 4 cosas: un

tomacorriente eléctrico, un tubo de PVC, un ladrillo de concreto y una boquilla
para manguera.

Entramos por el oeste de la tienda, nos dirigimos al área de Eléctricos en el

sureste y tomamos el tomacorriente que necesitamos entre varios tipos que hay
en el estante. Luego nos dirigimos al centro del almacén para tomar nuestro
tubo de PVC.

Pero aquí necesitamos ayuda, así que nos dirigimos al suroeste de la tienda
para hablar con alguien de servicio al cliente, a quien le preguntamos sobre la
ubicación de los ladrillos de concreto.

Con esta información, nos dirigimos al norte para tomar nuestro ladrillo.

Ahora estamos buscando la boquilla para manguera. Necesitamos ayuda de

nuevo, así que vamos al extremo este, preguntamos por la ubicación y nos
devolvemos al sur para tomar el último ítem de la lista. Pagamos y salimos de
la tienda.

En total hemos caminado 1910 ft solo para comprar 4 cosas

65
 De Compras

Mega Home Store

ca m in a
r
Buscar
ayuda
Seleccionar
, agregar a
carro

66
 M in u to s e n la tie n d a
De Compras

67
 De Compras

Tratemos otra vez, pero ahora vamos a remover algunas MUDAS. Muda es la
palabra japonesa para Desperdicio. Hagamos dos suposiciones:

Conocemos la distribución de la tienda No necesitamos preguntar

68
 De Compras

Una ruta mejorada

ca m in a
r
Buscar
ayuda
Seleccionar
, agregar a
carro

69
 De Compras

Si conocemos la distribución de la tienda, podemos cambiar la secuencia en la

cual vamos seleccionando los ítems.

Primero, vamos por la boquilla de la manguera.

Luego, ya que estamos cerca del área de artículos eléctricos, tomamos el

tomacorriente.

Después vamos al centro de la tienda para tomar el tubo de PVC.

Finalmente, vamos al norte a buscar el ladrillo de concreto.

Una vez tengamos todas nuestras cosas, pagamos y salimos.

Solamente por el simple conocimiento de la tienda, no tuvimos que preguntar ni

buscar ayuda, y de esta forma la cantidad caminada se redujo a 1200 ft

70
 M in u to s e n la tie n d a
De Compras

71
 De Compras

Pero podríamos hacer las compras por internet y eliminar el desperdicio de

caminar. Al final el resultado sería el mismo: tendríamos nuestros 4 ítems.

La diferencia sería que en vez de tardarnos 30 minutos o 18 minutos, la

operación por internet nos demoraría solo 9 minutos.
M in u to s e n la tie n d a

72
 Definiendo valor

Las tres preguntas para definir valor:

C lie n te e stá d isp u e sto a p a g a r?

NO Proceso de NO valor agregado

SI NO
NO

Tra n sfo rm a b ie n o se rvicio ? Proceso de Negocio de NO valor agr

R e q u isito d e ln e g o cio ?
SI

SI

NO
H e ch o p o r p rim e ra ve z?
Proceso de valor agregado
SI 73
 Está el cliente dispuesto a pagar por
esa actividad?

NO

C lie n te e stá d isp u e sto a p a g a r?

SI

74
 La actividad transforma el bien o
servicio?

NO

Tra n sfo rm a b ie n o se rvicio

SI

75
 La actividad se está realizando por
primera vez?

NO

H e ch o p o r p rim e ra ve z

SI

76
Cuantificando el Valor

DESPERDICIO

77
 Las tres reglas del desperdicio

El desperdicio existe El desperdicio debe

en todos los niveles ser identificado y
de la organización D E S P E R D IC I eliminado
O

Todos los empleados deben ser

entrenados para reconocer el desperdicio 78
Los ocho tipos de desperdicio

W Waiting: espera

O Overproduction: sobreproducción

R Rework: retrabajo

M Motion: movimiento

P Processing: procesamiento

I Inventory: inventario

I Intellect: intelecto

T Transportation:
transporte 79
 W: Espera
Cualquier tiempo ocioso entre operaciones o eventos,
o tiempo muerto esperando por partes, información o
trabajo

Espera por Espera por

aprobaciones información

Envío de Paros no
información programados
80
 O: Sobreproducción
Producir más de lo requerido por el cliente, más rápido
de lo necesario, o más de lo que el siguiente paso
necesita

OFERTA

DEMANDA
Trabajo realizado
Flujo de
antes de las
materiales
fechas límite
desbalanceado

Información
81
adicional
 R: Retrabajo
No alcanzar las expectativas del cliente la primera vez,
requiriendo inspección o retrabajo para alcanzarlas

Información Entregas
perdida erradas

Dependencia de la
inspección para lograr
calidad 82
 M: Movimiento
Movimiento de personas o máquinas que no agrega
valor al producto o servicio

Búsqueda de Búsqueda de
Información suministros

Mejores prácticas
ignoradas 83
 P: Procesamiento
Mejoras que son transparentes al cliente, o trabajo
que podría hacerse combinado con otro

Aprueba:

Refinamiento que
Aprobaciones
nunca termina
redundantes

Reportes que no se usan

Características en el producto/servicio
84
que no aprecia el cliente
 I: Inventario
Cualquier suministro en exceso, más allá de lo
necesario. Materiales que son comprados y no son
usados o vendidos inmediatamente

Producción - Demanda

Inventario que ya
expiró 85
 I: Intelecto
Cualquier falla en utilizar el tiempo y talento de los
empleados

No lograr el involucramiento de la
gente

Hazlo así
Haz lo que digo

Microgerencia 86
 T: Transporte
Cualquier movimiento del producto en el proceso

Productos Materiales

Documentos Información
87
5 S´s

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt

 Que son las 5 S

Una metodología sencilla y práctica

Fácilmente aplicable

Es un proceso contínuo para mantener un

ambiente de trabajo:

Ordenado
Limpio
Seguro
Agradable
y que facilite el trabajo diario

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 89

 Pasos de las 5S

Paso 1: SEIRI
Clasificar

Paso2: SEITON
Almacenar

Paso3: SEISO
Limpiar

Paso4: SEIKETSU
Estandarizar

Paso5:
SHITSUKE
Disciplina/Mante
ner

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 90

 1 SEIRI = CLASIFICAR

objetos son necesarios y cuales no lo son y separar los unos de los otros.

en equipo, liderazgo , mente dispuesta al cambio y buen criterio de selección

Propósitos:
Hacer el trabajo más fácil al eliminar
obstáculos
Eliminar la necesidad de cuidar cosas
innecesarias
Liberar espacio físico en el área de
trabajo
Prevenir operaciones erróneas o fallas
causadas por cosas innecesarias

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 91

 1 SEIRI = CLASIFICAR

Seiri se lleva a cabo mediante la metodología de tarjetas rojas

Pasos:
1.Seleccionar un área de trabajo.
2.Elegir un equipo idóneo para asignar las tarjetas rojas y un líder para este
equipo: operarios, supervisores y jefes superiores.
3.Establecer los criterios para la asignación de las tarjetas rojas: utilidad del
objeto, frecuencia de uso, cantidad necesaria, preguntar si está en el lugar
adecuado.
4.Asignar un “área de tarjetas rojas”: esta es una zona temporal , y
debidamente marcada, para colocar los objetos que tienen tarjetas rojas
pero no se esta seguro que se debe hacer con ellos.
5.Preparar las Tarjetas Rojas, se define: Responsable de hacerlas, cuantas se
harán, cuantas se entregan por persona.
6.Definir fecha, horario y tiempo para realizar la actividad
7.Iniciar del programa
8.Evaluar los elementos a los que se les asignó tarjeta roja y se tomar las acciones
necesarias sobre ellos.
9.Auditar el nivel alcanzado de Seiri y luego su conservación

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 92

 1 SEIRI = CLASIFICAR

Ejemplo tarjetas rojas:

Tomado del libro:

“La estrategia de las
5S”

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 93

2 SEITON = ALMACENAR

Significa ubicar los elementos necesarios en el lugar exacto donde se

podrán encontrar rápidamente evitando desplazamientos y esfuerzos
innecesarios.
Propósitos:
•Prevenir pérdidas de
tiempo en la búsqueda y
transporte de objetos
•Asegurar que lo que entra
primero sale primero. Evitar
deterioro
•Hacer el flujo de
producción estable y fácil
de trabajar
•Establecer procedimientos
e instrucciones que faciliten
la ejecución de las
operaciones
“ Las fábricas desordenadas son inseguras, poco productivas y no es grato pasar
•Establecer sistemas de
parte de nuestras vidas en ellas” control visual

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 94

2 SEITON = ALMACENAR

Pasos:
1.Evaluar la zona de trabajo y la
localización actual de los
elementos.
2.Buscar diferentes alternativas de
ubicación para los elementos: Se
evalúan las diferentes opciones y
se selecciona la mejor.
3.Trabajar para la implementación de la
ubicación seleccionada: arreglo de
estanterías, demarcación de
ubicaciones, señalización,
identificación de elementos etc.
4.Implementar sistemas a prueba de
errores, fabrica visual

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 95

3 SEISO = LIMPIAR

Limpiar completamente su lugar de trabajo de tal forma que no haya

polvo en el piso, en las máquinas y en los equipos.
Esta práctica evita problemas de averías de las maquinas,
contaminación en equipos y productos, etc.

Propósitos:
ANTE

•Facilitar la elaboración de
S

productos de calidad
•Combinar la limpieza con la
inspección de manera que se
detecten fallas o tiempo
DESPUE

•Hacer del lugar de trabajo un

sitio seguro y confortable
S

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 96

 3 SEISO = LIMPIAR

Pasos:

1.Definir cual es el área objetivo para limpiar

2.
3.Designar responsables por zonas: Haga la lista y
ubíquela en una zona visible para todos
1.
4.Definir el método de limpieza:
•Frecuencia de limpieza: que se hace al
inicio del turno, que al final y que
durante el turno
•Tiempo asignado para limpiar
•Que elementos de limpieza se requieren,
donde estarán ubicados (Seiso)
1.
5.Decidir que hacer en caso de encontrar un
problema en la máquina al limpiarla:
•El problema puede ser solucionado por el
operario.
•Es necesaria la intervención de
mantenimiento (Seiso: la orden de
trabajo debe estar bien ubicada en un
sitio visible y de fácil acceso)
•
6.Hacer de la limpieza una rutina del día a día
6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 97
 4 SEIKETSU = ESTANDARIZAR

El propósito de esta “S” es mantener (evitar perder) los logros alcanzados con la
implementación de las 3 S anteriores: clasificación, orden y limpieza.

El propósito es
evitar que se
deteriore el orden y la
limpieza.

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 98

 4 Como se implementa SEIKETSU ?

Pasos:

1.Adjudicar responsabilidades con nombre propio:

•Cada persona debe tener una asignación clara de sus tareas
(que le corresponde hacer, cuando, donde y como )
•La responsabilidad no se delega
•Motivar al operador creando con él una lista de revisión periódica
(acciones).
•
2.Integrar las actividades de las 3 primeras “S” a la rutina diaria
•Elementos de la fabrica visual
•Reuniones 5 S: en 5 minutos, se revisa el cumplimiento de los
compromisos, faltas al estándar de limpieza (nuevas tarjetas
rojas), avance de acciones correctivas, etc

Prevenir es clave: evitar que se deteriore el logro alcanzado

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 99

5 SHITSUKE = DISCIPLINA/MANTENER
Entrenar a la gente para que continúe, con la disciplina y autonomía, las
buenas prácticas de orden y limpieza.
Se requiere tiempo, mucho esfuerzo y constancia de que quienes son
responsables del proceso de implantación.

Propósitos:
•Hacer a las personas más
disciplinadas, fomentando
nuevas costumbres y valores
dentro de la empresa
•Cumplir la reglas de la
empresa y la sociedad
•Tener un personal más pro-
activo

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 100

5 Que se requiere para SHITSUKE?

•Crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina

•Generar conocimiento en la metodología y la importancia de su

implantación y mantenimiento

•Dar Tiempo en la labor diaria para realizar acciones 5 S

•Dar ejemplo si los subalternos no ven su compromiso con la

metodología, el trabajo se perderá

•Definir una estructura que coordine las actividades y

requerimientos

•Apoyo de la dirección a las acciones 5 S

•Metodología, preparar procedimientos y técnicas de desarrollo de

las etapas del proceso de implantación

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 101

5 Herramientas sugeridas para crear disciplina

Comunicaciones internas sobre la

campaña: mails, boletines
informativos, pasacalles, etc

Carteleras informativas: con

fotografías, reconocimientos a
acciones y logros, entre otros

Manuales 5 S

Programas de visitas internas: entre

áreas, se llevan grupos para que
vean logros de otras áreas

Visitas a otras empresas

6 Sigma – Curso de certificación para Black Belt 102