Estratégia Competitiva – os

conceitos centrais

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva:

criando e sustentando um desempenho
superior. 4a. ed. Rio de Janeiro : Campus,
1992.
 A escolha

Estratégia competitiva
− é a busca de uma posição competitiva favorável
em uma indústria

onde ocorre a concorrência
− visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável

contra as forças que determinam a concorrência

Duas questões centrais baseiam a escolha:
− Atratividade da indústria em termos de
rentabilidade de longo prazo
− Posição competitiva relativa dentro de um setor
 Origem da Vantagem
Competitiva

Surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa.
− VALOR

aquilo que os compradores estão dispostos a pagar,
e o valor superior provém da oferta de preços mais
baixos do que os da concorrência por benefícios
equivalentes ou do fornecimento de benefícios
singulares singulares que mais do que compensam
um preco mais alto.
− TIPOS:

Custos e Diferenciação
 A Análise estrutural de
indústrias

Atratividade da indústria
− primeiro determinante fundamental da
rentabilidade

A estratégia deve surgir da compreensão
sofisticada das regras da concorrência no
setor.

A meta deve ser a de lidar e modificar estas
regras em favor da empresa

Entradas
− novos concorrentes que disputam o mercado

Substitutos
− produtos que possam corroer a participação do
mercado por substituição

Poder Forças Competitivas
de negociação
− Compradores
− Fornecedores

Rivalidade entre concorrentes
 Significado

O vigor coletivo destas cinco forças
competitivas determina a habilidade de
empresas em um indústria para obter, em
média, taxas de retorno sobre o investimento
superiores ao custo do capital.

Nem todas as indústrias são semelhantes
em relação às cinco forças.
− favoráveis

concorrentes obtém retornos atrativos
− pressão intensa de uma ou mais forças

poucas empresas comandam retornos atrativos.
 Influência

As cinco forças determinam a rentabilidade
da indústria porque influenciam os preços e
o investimento necessário das empresas em
uma indústria – os elementos de retorno
sobre o investimento.
− o vigor de cada uma das cinco forças é uma
função da estrutura industrial.
 ENTRANTES POTENCIAIS

RIVALIDADE INTERNA COMPRADORES

FORNECEDORES

SUBSTITUTOS

As Cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria –

PORTER, 1992, p. 4
 Elementos da estrutura
industrial

Barreiras de entrada
− economia de escala
− diferenças de produtos patenteados
− identidade de marca
− custos de mudanças
− exigências de capital
− acesso aos canais de distribuição
− vantagem de custo absoluto

curva de aprendizagem

insumos

projetos de produtos de baixo custo
− Política governamental
− retaliação esperada
 Elementos da estrutura
industrial

Poder do Fornecedor
− Diferenciação de Insumos
− Custos de mudança
− substitutos
− concentração
− volume
− custo relativo a compras
− impacto dos insumos sobre o custo ou
diferenciação
− integração para frente em relação à integração
para trás
 Elementos da estrutura
industrial

Substitutos
− Desempenho do preço relativo
− custos de mudança
− propensão do comprador a mudar
 Elementos da estrutura
industrial

Rivalidade Interna
− crescimento da indústria
− custos fixos / valor adicionado
− excesso de capacidade
− diferença de produtos
− identidade de marca
− custos de mudança
− concentração e equilíbrio
− complexidade informacional
− diversidade de concorrentes
− interesses empresariais
− barreiras de saída
 Elementos da estrutura
industrial

Comprador
− Alavancagem de Negociação

concentração de compradores versus concentração
de empresas

volume do comprador

custos de mudança
− comprador versus empresa

informação do comprador

possiblidade de integração para trás

produtos substitutos
 Elementos da estrutura
industrial

Comprador
− Sensibilidade ao Preço

preço / compras totais

diferença dos produtos

identidade da marca

impacto
− qualidade / desempenho

lucros do comprador

Incentivos dos tomadores de decisão
 Importante!

A estrutura das cinco forças pode variar de
uma indústria a outra.

Cada uma das forças pode variar numa
indústria em particular e pode ter força
relativa no setor.

A estratégia adotada pode modificar a
estrutura industrial e, por este motivo, pode
ser uma faca de dois gumes:
− uma indústria pode destruir a estrutura e a
rentabilidade de um setor tão fácil quanto pode
melhorá-la.

Ex.: telefonia = guerra de preços -> corrói os lucros
do setor.
 Estrutura Industrial e
Necessidades do Comprador

Atender às necessidades do comprador não
é o suficiente para obter vantagem
competitiva.
− mais importante é saber se a empresa pode
captar o valor por elas criado para os
compradores, ou se este valor é capitalizado por
outros.
− a estrutura da indústria determinará quem
captará esse valor criado.
 exemplos
− novos entrantes podem forçar preços ou
aumentar custos de produção – valor é passado
ao comprador na forma de preço mais baixo
− poder do comprador determina até que ponto
eles retêm o valor criado
− substitutos determinam até que ponto algum
outro produto pode satisfazer a necessidade do
comprador
− fornecedor pode determinar quem irá captar o
valor criado
− rivalidade interna => guerra de preços pode fazer
com que os lucros do setor diminuam e o valor
criado passe ao comprador
 Os componentes do valor
criado no mercado de latas de
alumínio
Este é o preço mais alto que o comprador (exemplo,
um fabricante de refrigerantes) está disposto a pagar Dólares por 1000 latas
antes de trocar por um produto substituto (exemplo,
latas de flandes)

Preço (P) = 55
Excedente
do
consumidor
Valor $45
criado Disposição
máxima do
$ 70 consumidor
de pagar Lucro da
$ 100 empresa
$25
Custo da
empresa
Custo da
$ 30 empresa
$30
Fonte: Besanko, 2006:369

C
a diferença entre a disposição
C-B B B-P P-C
A soma do excedente do consumidor e
Valor criado é qualquer um dos dois
o custo C
máxima de pagar do comprador e do lucro da empresa
 Estrutura Industrial e o
Equilíbrio entre a Oferta e a
Procura

é comum a afirmação de que a rentabilidade
industrial é uma função de equilíbrio entre
oferta e procura.
− se a procura for maior que a oferta -> alta
rentabilidade

contudo, esse equilíbrio sofre influência da estrutura
no longo prazo da mesma forma que o desequilíbrio
entre a oferta e a procura para a rentabilidade
− A ESTRUTURA INDUSTRIAL É A BASE DA
RENTABILIDADE A LONGO PRAZO.
 Estratégias Competitivas
Genéricas

Segunda questão central na Estratégia
Competitiva
− posição relativa de uma empresa dentro de sua
indústria.

O Posicionamento determina se a
rentabilidade de uma empresa está abaixo
ou acima da média dad insdústria.
− a base é a vantagem competitiva sustentável

EMBORA PARA UMA EMPRESA EXISTAM
PONTOS FORTES E FRACOS QUANDO
COMPARADA COM SEUS CONCORRENTES
EXISTEM DOIS TIPOS DE VANTAGEM
COMPETITIVA QUE UMA EMPRESA PODE
POSSUIR:
 Três Estratégias Genéricas
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais Baixo Diferenciação
ESCOPO
COMPETITI
VO
Alvo Amplo 1. Liderança de 2. Diferenciação
Custo

Alvo estreito 3A. Enfoque no 3B. Enfoque na

Custo Diferenciação
 A Escolha

A noção que fundamenta o conceito de
estratégias genéricas é que a vantagem
competitiva está no âmago de qualquer
estratégia, e para obtê-la é preciso que uma
empresa faça uma escolha – se uma
empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ele deve fazer uma escolha
sobre o tipo de vantagem competitiva que
busca obter sobre o escopo dentro do qual
irá alcança-la.
 Liderança de Custo

Neste tipo de estratégia, uma empresa parte
para tornar-se o produtor de baixo custo em
sua indústria.
− escopo amplo e atende a muitos segmentos
industriais
− Fontes da Vantagem de Custo

economia de escala

patentes

acesso preferencial a matérias-primas

acesso preferencial a canais de distribuição, etc.
− um produtor de baixo custo deve descobrir e
explorar todas as fontes de vantagem de custo.
 Importante!

um líder de custo poderá alcançar e
sustentar a liderança de puder comandar os
preços na média da indústria ou perto dela.

não pode, contudo, negligenciar a
“diferenciação”.
− se o produto não for considerado comparável ou
aceitável , pelo comprador, ele será forçado à
redução de preços, e...
− REDUÇÃO DE PREÇOS SIGNIFICA?

redução de lucros (o valor criado está sendo captado
pelos concorrentes/compradores.
 Paridade e Proximidade

Paridade com base na diferenciação permite que
um líder de custo traduza sua vantagem em
lucros mais altos do que os da concorrência

Proximadade com base na diferenciação significa
que o desconto de preço necessário para obter
uma parcela do mercado aceitável não
compensa a vantagem de custo de um líder no
custo e, portanto, este líder no custo obtém
retornos acima da média.

A EMPRESA PRECISA SER A LÍDER E NÃO
UMA DAS LÍDERES DE CUSTO.
 Diferenciação

Neste tipo de estratégia uma empresa
procura ser a única em sua indústria, ao
longo de algumas dimensões amplamente
valorizadas pelos compradores.
− é recompensada com um preço-prêmio

Será líder se o preço-prêmio mais que cobrir
seus custos com a diferenciação.
− Diferenciador não pode ignorar sua posição de
custo

visa a uma paridade ou proximidade de custos com
seus concorrentes, reduzindo custos em todas as
áreas que não afetem a diferenciação.
 Enfoque

é diferentes das outras duas, porque está
baseada na escolha de um ambiente
competitivo estreito dentro de segmentos na
indústria e adapta sua estratégia para
atendê-los, excluido outros.
− duas variantes:

enfoque no custo
− busca vantagem de custo em seu segmento-alvo

explora diferenças no comportamento de custos

enfoque na diferenciação
− busca diferenciação em seu segmento-alvo

explora necessidades especiais dos compradores
 O meio-termo

empresas que se engajam em cada
estratégia genérica mas não alcança
nenhuma delas está no meio-termo
− vai competir em desvantagem pois o líder em
custo, o diferenciador e o enfocador terão
maiores vantagens.
− será muito menos competitiva e lucrativa que
seus concorrentes que alcançaram alguma das
estratégias genéricas citadas.
− ficar no meio-termo geralmente é resultado da
relutância de uma empresa em fazer escolhas
sobre como competir.
 Próxima aula

CONTINUAÇÃO Cap. 1
− Busca de mais uma Estratégia Genérica
− Sustentabilidade
− Estratégias Genéricas e a Evolução da Indústria
− Estratégias Genéricas e Estrutura Organizacional
− Estratégias Genéricas e o Processo de
Planejamento Estratégico

PRINCÍPIOS DA VANTAGEM
COMPETITIVA.
− Cadeia de Valores
− Escopo competitivo e cadeia de valores
− A cadeia de valores e a estrutura organizacional
 Atividade de sala

Discuta com seus colegas de equipe a
importância das cinco forças de Poter para a
definição da Estratégia Empresarial.

Analise o Caso da GOL e discuta, quais as
estratégias adotadas pela empresa?

Como você percebe o mercado de
transportes aéreos, no Brasil, de acordo com
as cinco forças de Porter?

entregue as repostas do grupo em papel ao
final da aula.