Gestão da Qualidade: Conceitos e Evolução

Plano de Aula
GESTÃO DA QUALIDADE
•Qualidade – Conceito e Evolução

•Padronização e Normalização
•ISO 9000
•Ferramentas da Qualidade
•Técnicas de Solução de Problemas
•Noções de 6 Sigma
•PNQ –Prêmio Nacional da Qualidade
AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 1

Introdução
O QUE É
QUALIDADE?
AJV - 2010 Gestão da Qualidade 2

Conceitos e Definições
Juran  “Adequação ao uso.”
Deming  “Qualidade deve ter por objetivo as necessidades

do usuário, presentes e futuras.”
Feigenbaum  “O total das características de um produto e

de um serviço, pelas quais o produto ou serviço, quando em
uso, atenderá às exigências.”
Crosby  “Conformidade com as exigências.”
Então podemos dizer que a qualidade tem relação com a

NECESSIDADE das pessoas?

Definições
As necessidades são traduzidas normalmente em características com
critérios especificados.
As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho,

facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade,
mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos.
A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto

total de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de
requisitos que atendam às expectativas e necessidades dos clientes, com
custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto
é, lucro e satisfação da empresa e do cliente.
Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o

que implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade.

• Estrutura Analítica da Qualidade
A organização A organização
como recipiente como provedor
Organização
Organização
Fornecedor
Fornecedor Cliente
Cliente
Externo
Externo Cliente Cliente Cliente Cliente Externo
Externo
11 22 33 nn
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Cadeia de Valor de
Entrada
Entrada Fornecedores e Cliente Internos
Produtos
Produtos
de
de ou
ou
Insumos
Insumos Serviços
Serviços
Processos
Processosde
deTransformação
Transformação
Retroação

Definições
Qualidade pura Percepção da Qualidade Atributo da
• Preço • Estado de espírito Qualidade
• Características • Animo • De beleza
• Uso ou retorno • De sabor
• Situação econômica
• Necessidade • De aroma
• Etc.
• De perfeição
• De utilidade
Qualidade Extrínseca = é aquela que cada pessoa ou cliente

imagina ou percebe subjetivamente no produto/serviço.
Qualidade Intrínseca = é aquela inerente ao produto, que
existe objetiva e concretamente e que pode ser avaliada e
mensurada através da comparação com padrões e
especificações.

Dimensões da Qualidade - Garvin (1988)
DIMENSÃO DESCRIÇÃO
Características Atributos dos produtos
Desempenho Características operacionais básicas de um

produto
Confiabilidade Probabilidade de ocorrência de falhas
Conformidade Grau de concordância com especificações
Durabilidade Medida da vida útil do produto
Estética Reação inicial positiva ou negativa
Qualidade observada Percepção do cliente sobre o produto
Atendimento ao cliente Apoio ao cliente; continuidade do uso do

produto
História da Qualidade
1900 – FORD introduziu um novo conceito de

produção – a linha de montagem e
introduz o Inspetor de Qualidade
1939 - Shewart, trabalhava nas Forças
Feigenbau Armadas Shewart
m No pós guerra, houve uma
necessidade maior de melhores produtos;
1945 - II Guerra – Japão e EUA, troca de
informações Criação da JUSE - União
Japonesa de Cientistas e Engenheiros;
Herzbe - Varios Autores: Deming, Juran, Mc
rg Feigenbau,Maslow,McGregor,Herzberg, Grego
r
Ishikawa entre outros.
Taylo Deming Juran Crosby Maslow

Ishikawa
r AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 8
História da Qualidade
●InícioSéc. XX – 1a Fase da Qualidade – qualidade é responsabilidade
do Inspetor
●Década 30 – 2ª Fase da Qualidade Quem faz qualidade é o
processo – Shewart  CEP
●Década 40 – Necessidade da Indústria bélica (2a Guerra) –
Deming  Ciclo PDCA.
●Década 50 – Garantia da Qualidade – Juran e Deming no Japão +
conceitos CEP + Ishikawa
●Em 1970, o modelo japonês já tratava defeito em parte por milhão
(ppm) e o ocidente tratava ainda em percentual.
●Final Década 80 – Elaboração normas série ISO - International
Organizacion for standardization para Sistemas de Garantia da
Qualidade.
A Motorola, surge o conceito de Seis Sigma
●Década 90 – Implementação de Certificações ISO 9000
●Séc XXI – Aumento das exigências da Qualidade FORD A
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A TRÊS GRANDES FASES DA QUALIDADE:

1. Era da Inspeção;
2. Era do Controle Estatístico;
3. Era da Qualidade Total
ERA DA INSPEÇÃO
1. Produtos são verificados um a um;
2. Cliente participa da inspeção;
3. Inspeção encontra defeitos, mas não produz
qualidade.
ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO
. Produtos são verificados por amostragem;
. Um departamento especializado faz a inspeção da qualidad
. Ênfase na localização de defeitos.

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
ERA DA QUALIDADE TOTAL

1. Processo produtivo é controlado;
2. Toda a empresa é responsável;
3. Ênfase na prevenção de defeitos;
4. Qualidade assegurada.
EVOLUIMOS PARA GESTÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE.
E JÁ ESTAMOS MIGRANDO PARA A GESTÃO INTEGRADA

DE DE SISTEMAS – 9001=Qualidade – 14001 = Meio
Ambiente – 18001 = Saúde e Segurança

Etapas do Movimento da Qualidade (Garvin, 1988)
E ta p a s d o M o vim e n to d a Q u a lid a d e
Id e n tific a ç ã o d a s G e re n c ia m e n to d a
In s p e ç ã o C o n tro le d a Q u a lid a d e Q u a lid a d e A s s e g u ra d a
C a ra c te rís tic a s Q u a lid a d e
P re o c u p a ç ã o b á sic a – V isVãeorific a ç ão d e u m p ro b le m
C ao natrole de u m p ro b le m a Cao o rd e n a çã o d e u m Im p a c to e s tra té g ico c o m o
d a Q u alid a d e s e r re s o lvido s e r re s olvido p ro b le m a a s e r re s olvido , ummaas o p o rtu n id a d e d e
e n fre n ta n d o pro a tiv a m e n te
c o n c o rrên cia
Ê n fa s e U n ifo rm id a d e d o pro d u to U n iform id a d e d o p ro d u to Tc o m
d a a ca d eia de p rod u ç ãAos n e c e s s id a d e s d o s
m e n o s in s p e ç ã o d e s d e o pro je to a té a ve n m
d ae rc a d o e d o c o n s u m id o
M é to d o s In s tru m e n to s d e m e d iç ã oIn s tru m e n to e té c nic a s P ro g ra m a s e s is te m a s P la n e ja m e n to e s tra té gic o
e s ta tís tic a s e s ta b e le cim e n to d e o b je t
P a p e l do s p rofis sio n ais d aIn s p e ç ã o , cla s sific a çã o e S o lu ç ã o d e p ro ble m a s e aM e n s u ra ç ã o e pla n e ja m e E
n to
s ta b e le cim e n to d e o b je t
q u a lid a d e a v a lia çã o a p lic a çã o d e m é to d o s d a q u alid a d e e d u c a ç ã o , e tre ina m e n to
e s ta tís tic o s
R e s p o n s á v e l p e la q u alid aDd e p a rta m e n to d e in s p e ç ão
D e p a rta m e n to d e c o n troleT od da o s o s d e p a rta m e n to s T o d o s na e m p re s a , c o m a
q u a lid a d e e m b o ra a a lta g e rê n cia s óa lta
s e g e rên cia e xe rc e n d o f
e n v o lve p erife ric a m e n te lid e ra n ç a
O rie n ta ç ã o e a b o rd a ge m “in sp e cio n a” a q u alid a d e “c o n trola ” a qu a lid a d e “c o n s tró i” a q u alid a d e “g e re n cia ” a q u a lid a d e

Gestão da Qualidade
“São todas as atividades da função gerencial que
determinam a política da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, que os implementam por meios
tais como: planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema
da qualidade.”
ISO 9000:2000

Por que uma organização necessita de um

Sistema de Gestão da Qualidade ?
• Exigência dos clientes;
• Exigência do mercado;
• Maior formalização do Sistema da Qualidade;
• Exigência de Órgãos Regulamentadores;
• Melhor Definição de Controles e Indicadores;
• Elemento de Marketing;
• Outros.

Resultados do Sistema de Gestão da

Qualidade
● Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
● Aumenta a produtividade;
● Reduz os custos internos;
● Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
● Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

Sistema de Gestão da Qualidade
Qualidade – Produção Enxuta
Desdobramento dos
Habilidades Básicas
Ferramentas da
Organização e
Gestão Visual
Qualidade
Objetivos
TPM / 5S
Kaisen
Gestão
Padronização dos Postos de Trabalho

Sistema de Produção
• Padronização dos Postos de Trabalho – Definições de

Produto / Documentos da Engenharia / Especificações
da Qualidade / Outros/ Documentos de Processos
(Como realizar o trabalho) / Seqüência Operacional /
Pontos Importantes / Inspeções
• Organização e Gestão – Distribuição das operações /

Operadores formados/Posto / Controle Operacional /
Ferramentas e Meios
• Habilidades Básicas – Formação específica (novo

colaborador, reciclagem), Desenvolvimento novas
habilidades
• TPM / 5S – Automanutenção / Inspeções Periódicas /

Plano
AJV - 2009preventivas / Sinergia entre
ADM. MATERIAIS II Manutenção e 17
• Gestão Visual – Indicadores da Qualidade, Custo,
Prazo, Moral e Segurança / Satisfação do Cliente
• Ferramentas da Qualidade – Ficha de Verificação,

Fluxograma, QC, Pareto, Ishikawa, Histograma,
Cartas de Controle, Ficha de Verificação, 6 Sigmas
entre outros.
• Kaisen – Melhoria dos Postos de Trabalho,

ferramentas, dispositivos / Novas formas de
controle (pokayoke)
• Desdobramento dos Objetivos – Objetivos da

Direção, Gerência, Supervisão / Desdobrados no
Genba
Princípios da Gestão da Qualidade
Deming
● Planejar a partir de
pesquisas sobre o Foco no
consumidor (plan); Cliente
Melhoria
● Produzir (do); Contínua Liderança
● Verificar se o produto A
foi produzido de acordo
com o planejado P
(check); C
Tomada de Pessoas
Decisão
● Disponibilizar o produto
(act)
D
● Analizar como o Abordagem Processos
produto foi recebido Sistêmica
pelo mercado em Fornecedores
termos de qualidade,
custo e outros critérios
Os Gurus da Qualidade
O que os gurus da qualidade nos ensiram:
JOSEPH M. JURAN
 Estabelecer metas específicas a serem atingidas;
 Estabelecer planos para atingir tais metas;
 Atribuir responsabilidades definidas a fim de obter
resultados; e
 Recompensar com base nos resultados obtidos.
ELEMENTOS PARA A BOA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
(Juran)
 Planejamento;
 Conscientização;
 Clientes identificados e diferenciados; e
 Necessidades dos clientes identificadas.
W. EDWARDS DEMING
CRITÉRIOS DE DEMING PARA OS PROGRAMAS DE QUALIDADE
A mudança é eminentemente humana;

As melhores intenções não bastam;
Precisa haver consistência;
Lucros a curto prazo não são indicadores de
competência;
Apoio da direção não basta;
Evitar o caminho errado para a motivação;

Os 14 princípios da Qualidade de Deming:
1. CRIAR CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS;
2. ERROS E NEGATIVISMOS DEVEM SER ELIMINADOS;
3. ACABAR COM A INSPEÇÃO EM MASSA;
4. ACABAR COM A EXCLUSIVIDADE DO CRITÉRIO PREÇO PARA MATÉRIA-
PRIMA;
5. MELHORAR CONTINUAMENTE;
6. TREINAR SEMPRE;
7. INVESTIR NA LIDERANÇA;
8. AFASTAR O MEDO;
9. ROMPER AS BARREIRAS ENTRE AS UNIDADES;
10. ELIMINAR SLOGANS DEIXANDO AS PESSOAS CRIAREM SUAS BANDEIRAS
DE QUALIDADE;
11. ELIMINAR COTAS NUMÉRICAS. O IMPORTANTE É A QUALIDADE;
12. ELIMINAR IMPEDIMENTOS DE CRESCIMENTO PESSOAL MOTIVADOS POR
BAD MANAGEMENT (MÁ GERÊNCIA);
13. PRODUZIR SÓLIDO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO; E
14. BUSCAR APOIO DA ALTA CÚPULA.

ARMAND FEIGENBAUM – “Qualidade por toda a
empresa e controle”
Os 9 fatores influenciadores da qualidade
•Motivação;
• Mercados;
•Materiais;
• Dinheiro; •Máquinas e mecanização;
• Gestão; •Métodos modernos de informação; e
• Pessoas; •Exigências na montagem do produto.
1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;
2. Todo o esforço é documentado, de sorte que as pessoas possam
visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a
qualidade;
3. Tanto a gerência como as demais pessoas abraçam a idéia de
desempenharem suas atividades com qualidade; e
4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que
sustentem positivamente a relação cliente/empresa.
• PHILIP B. CROSBY – “Cumprimento dos requisitos,

prevenção, zero defeito e preço do não-cumprimento dos
requisitos.”
• Qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos e

não como adequação;
• O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação;
• O padrão de desempenho deve ser o de zero defeito e não
aproximadamente zero defeito;
• A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento dos
requisitos e não os tão conhecidos índices.

Padronização da Qualidade
Exemplos de Auto-Regulamentação
• CONAR – Publicidade
• Selo de Boas Práticas de Informática em Cartórios
(IRIB e ANOREG)
• Selo de Tiragem (ANATEC)
• Qualidade na Construção Civil – Qualihab, PBQP-H
• Distribuição Responsável – PRODIR
(ASSOCIQUIM)
• Industrias de Bens de consumo – ISO 9000

Auditoria de
Certificação Organismo Credibilidade
3ª Parte Certificador
Necessidade
Auditoria de
1ª Parte
Fornecedor Cliente
Serviço
Auditoria de Credenciamento
2ª Parte

NBR ISO 9001:2008
Melhoria Contínua do Sistema
4 – Sistema de gestão da Qualidade
5- RESPONSABILIDADE
C R
DA
DIREÇÃO S C
L E A L
Q T
I U 8- MEDIÇÕES, I I
I 6- GESTÃO S
E S
DE RECURSOS
ANÁLISE E
MELHORIA F E
N I A N
T Ç
T O Ã T
E S
7- REALIZAÇÃO DO
O E
PRODUTO/SERVIÇO PRODUTO/
ENTRADAS SAÍDAS
SERVIÇO
Gestão do Processo Certificado / Escopo

O Que é ISO
● A International Organization for Standardization é uma federação
internacional formada por organismos de normalização nacionais de
diversos países do mundo. É uma organização não governamental, que
foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Suíça.
● As normas são desenvolvidas, observando-se os seguintes princípios:
● Consenso: o ponto de vista de todos os interesses é levado em conta
(produtores, vendedores e usuários, grupos de consumidores,
laboratórios de teste, organizações governamentais, profissionais de
engenharia e instituições de pesquisa).
● Abrangência: na elaboração das normas, buscam-se soluções globais
para satisfazer produtores e clientes do mundo inteiro.
● Trabalho Voluntário: a normalização internacional é guiada pelo
mercado e baseada no envolvimento voluntário de todos os interessados.

Família ISO 9000
● NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário
Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.
● NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

Especificação dos requisitos de sistema de gestão da qualidade.
● NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

melhorias de desempenho
Prover guia para sistemas de gestão da qualidade, incluindo melhorias
contínuas, para satisfação dos clientes e outras partes interessadas.

ISO 9000 - Oito princípios de gestão da qualidade
● Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que
atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder
as suas expectativas,
● Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém
que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar
totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
● Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência da organização, e
seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização.
● Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando
as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
● Abordagem sistêmica para gestão: identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no
sentido desta atingir os seus objetivos.
● Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização
seja seu objetivo permanente.
● Abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e informações.
● Benefícios: mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus
fornecedores são interdependentes, é uma relação de benefícios mútuos aumenta a
capacidade de ambos em agregar valor.

Documentos obrigatórios exigidos pela NBR ISO 9001
● Manual da qualidade;
● Controle de documentos;
● Controle de registros ;
● Auditoria;
● Produto não conforme;
● Ação corretiva;
● Ação preventiva.

SISTEMA DE GESTÃO ISO 9001- IMPLEMENTAÇÃO

Ferramentas da Qualidade
AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS
a) Brainstorming
b) Cartas de controle
c) Diagrama de causa e efeito
d) Lista de verificação
e) Diagrama de Pareto
f) Plano de ação 5W2H

BRAINSTORMING
A técnica do Brainstorming (tempestade de

idéias) é um processo de grupo em que os
indivíduos emitem idéias de forma livre, sem
críticas, no menor espaço de tempo possível. Os
grupos, geralmente, são formados por 5 a 12
integrantes, sendo a participação voluntária.
O propósito do Brainstorming é lançar e detalhar
idéias com certo enfoque, originais, em uma
atmosfera sem inibições. Busca-se diversidade
de opiniões a partir de um processo de
criatividade grupal. Adicionalmente, é uma
ferramenta para o desenvolvimento de equipes.
BRAINSTORMING
O Brainstorming apresenta as seguintes características:
- capacidade de auto-expressão
- liberação da criatividade
- capacidade de aceitar e conviver com
diferenças
- ausência de julgamento prévio
- registro de idéias
- capacidade de síntese
- delimitação de tempo
- ausência de hierarquia durante o processo
BRAINSTORMING
O Brainstorming tem as seguintes

fases:
-Clareza e objetividade na apresentação
dos assuntos;
- Geração e documentação das idéias
- Análise e seleção das idéias

CARTAS DE CONTROLE
É um tipo de gráfico para monitorar a variação

de um processo, identificando as causas comuns
(intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias).
As causas comuns estão relacionadas ao
funcionamento do próprio sistema (ex.: projeto e
equipamentos).
Por sua vez, as causas especiais refletem
ocorrências fora dos limites de controle (ex.:
falha humana e matéria prima não conforme).

CARTAS DE CONTROLE
Limite sup. de especificação

Limite sup. de controle
Média
Limite inf. de controle
Limite inf. de especificação

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
É um método particularmente efetivo de ajudar

a pesquisar as raízes do problema através do
levantamento de questões.
A partir dos questionamentos deve-se ir
preenchendo a espinha.’
Também conhecido como diagrama de
Ishikawa, é uma representação gráfica das
possíveis causas que levam a um efeito
(defeito/falha).
As causas são agrupadas por categorias e
semelhanças: materiais, equipamentos, pessoas
e processos.
Etapas:
- discussão do assunto
- descrição do efeito
- levantamento das possíveis causas
- análise do diagrama e coleta de dados

Medição Materiais Máquina (Equipamento)
Insumos de baixa
qualidade Uso inadequado do
equipamento
Armazenamento Falta de Manut.

inadequado preventiva
Exames
de lab c/
Desmotivação erros
Falta de padrão
documentado
Treinamento
Baixo nível de inadequado
padronização
Meio Ambiente Método (Processos) M.Obra (Pessoas)

EXEMPLO
Causas Efeito
Método Mão de Obra Máquina
Tempo de Secagem Treinamento inadequado Sujeira no Cilindro

Insuficiente
Montagem Incorreta Clichê Danificado
Regulagem da Velocidade
do Clichê
Anilox Danificado Manchas
Limpeza de Clichê
nas
etiquetas
Quantidade de Tinta Sujeira no Frontal de
Insuficiente na Bandeja Temperatura Ambiente
Sujeira na tinta baterias
Erro de Medição da Contaminação da Tinta Viscosidade
Viscosidade Circulação do Ar Baixa
Medição Meio Ambiente Material

LISTA DE VERIFICAÇÃO
É uma ferramenta que permite quantificar a

freqüência com que certos eventos ocorrem,
em um período de tempo. Serve para a
construção do Diagrama de Pareto.
As etapas para a elaboração:
- estabelecer o que será verificado

- período em que os dados serão coletados
- utilizar um formulário de fácil manuseio
- dados confiáveis e consistentes
EXEMPLO
Ex.: reclamações dos clientes de uma
pequena rede de varejo ao SAC, durante o
mês de janeiro/2006.
Itens No de Reclamações
(freq.)
a) Loja Leste 60
b) Loja Sul 50
c) Loja Oeste 40
d) Loja Norte 30
e) Loja Centro 20
Total 200

DIAGRAMA DE PARETO
É um gráfico de barras construído a partir de

coletas de dados utilizando-se uma lista de
verificação. Pode ser empregado quando se
deseja priorizar problemas relativos a um
determinado assunto.
No eixo horizontal está a descrição dos

eventos.
Nos eixos verticais direito e esquerdo,

mostram, respectivamente, o número das
ocorrências e o percentual.
DIAGRAMA DE PARETO
Ex.: reclamações dos clientes de uma pequena rede de
varejo ao SAC, durante o mês de janeiro/2006
200 100 %
freqüência
absoluta
freqüência
relativa
60
a b c d e
EXEMPLO
LISTA DE VERIFICAÇÃO
Categ
Circuitos inve
Cabos faltant
EXEMPLO
Categoria
Pareto
Pareto de Defeitos de Chicotes
250
Circuitos invertidos
216
97,91% 99,60% 100,00%
95,43%
200 93,54% 99,90%
186
96,72% 99,01%
89,26%
157 81,91%
Cabos faltantes
74,45%
150
65,61%
55,57%
101
100 89
39,96% 75 74
Identificação errada
50
0
21,47%
43
19
13 12 11
6 3 1
Terminais destravados
AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II Ocorrências
48
Frequência
PLANO DE AÇÃO (5W2H)
Utilizado no mapeamento e padronização de
processos, na elaboração de planos de ação e nos
procedimentos associados a indicadores. Busca-se o
fácil entendimento através da definição de
responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e
recursos.
WHY - (Por que fazer)
WHAT - (O que será feito)
WHERE - (Onde será feito)
WHEN - (Quando será feito)
WHO - (Quem fará)
HOW - (Como fará)
HOW MUCH - (Quanto custará)
MÉTODOS ESPECÍFICOS DE
GESTÃO

MÉTODOS ESPECÍFICOS DE GESTÃO
a) Definição
b) Círculos de Controle da Qualidade
c) Seis Sigma
d) FMEA
e) MASP
d) Outros métodos

DEFINIÇÃO
Os métodos específicos de gestão representam

um conjunto de práticas disponíveis para a
gestão de empresas. Utilizam-se ferramentas
de gerenciamento e técnicas aplicadas na
condução de grupos.
Tais métodos são implantados pelas diversas

áreas da organização à medida em que surgem
necessidades específicas.

CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE
Também conhecidos como times da

qualidade.
São formados por funcionários da base
hierárquica da organização que se
propõem voluntariamente e de forma
autônoma, desenvolver trabalhos na
busca de melhorias em seus setores de
trabalho. Estas melhorias na qualidade
podem ser no ambiente de trabalho, no
aumento da produtividade, na redução de
custos,
AJV - 2009 etc. ADM. MATERIAIS II 53
CCQ’s
Benefícios para as pessoas que participam:
> Aprendem a trabalhar em equipe

> Permitem o auto-desenvolvimento
> Os membros adquirem autoconfiança
> Incentivo à criatividade e inovação
> Solução dos problemas no posto de trabalho
> Melhoria nas condições de trabalho
> Maior satisfação no trabalho
> Melhoria na qualidade de vida
CCQ’s
Benefícios para a empresa:
> Melhoria da qualidade do produto

> Melhor aproveitamento dos recursos
disponíveis
> Redução de custos
> Racionalização do trabalho
> Aumento da produtividade
> Maior integração entre empregados
> Melhoria do ambiente de trabalho

CCQ’s
Os grupos de um círculo de controle da
qualidade
Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que
deve ser oficializado pela empresa e com a
autorização do supervisor/gerente da área.
Na primeira reunião do grupo, são eleitos o
líder e o secretário.
Os integrantes do grupo devem receber
treinamento na utilização de ferramentas da
qualidade.

SEIS SIGMA
A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos

conceitos da Qualidade Total com foco na
melhoria contínua dos processos, iniciando por
aqueles que atingem o cliente diretamente.
A estratégia Seis Sigma não é uma proposta
inovadora, foi introduzida e popularizada pela
Motorola.
Ela aproveita todas as iniciativas dos
programas da qualidade que estão em
andamento ou que já foram implementadas na
empresa, harmonizando-as e estabelecendo
metas desafiadoras de redução de desperdício.
SEIS SIGMA
No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se

iniciativas na Brahma, Belgo Bekaert, Ford, Gerdau,
Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat
Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e
Mangels.
Embora os resultados divulgados sejam de grandes

empresas, a filosofia que sustenta o Seis Sigma é a da
melhoria contínua e pode ser aplicada em
organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos
de prestação de serviços ou de manufatura, seja de
capital público ou privado.

SEIS SIGMA
A estratégia Seis Sigma considera a natureza do

negócio, seu tamanho, suas características
específicas e os aspectos culturais e sociais das
pessoas que dele participam.
Nessa caracterização, são identificadas as
lacunas existentes entre as necessidades e
desejos dos clientes e as atuais capacidades
produtivas.
Para cada empresa, são escolhidas as
ferramentas da qualidade a serem empregadas,
sendo estabelecidas as metas e quantificados os
recursos necessários para atingi-las.
SEIS SIGMA
Reduzir o desperdício
Uma preocupação permanente na estratégia Seis
Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que
tecnicamente é denominada de “defeito”.
No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma
característica que gere insatisfação ao cliente
(externo ou interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale à
redução de defeitos em produtos ou serviços para
um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um
bloqueio inicial às organizações, que julgam ser
praticamente impossível.
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC
Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC

representa a melhoria contínua dos
processos.
D – Define (Definir)
M – Measure (Medir)
A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C –AJVControl
- 2009
(Controlar)
ADM. MATERIAIS II 61
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - DEFINIR
Nesta etapa é necessário definir os pontos:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos

clientes em especificações do processo,
considerando a disponibilidade de
fornecimento de insumos, a capacidade
produtiva e o posicionamento do serviço ou
produto no mercado, tendo em conta as
ofertas dos concorrentes.
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - MEDIR
Nesta etapa é necessário medir com muita

precisão o desempenho de cada etapa do
processo, identificando os pontos críticos e
passíveis de melhoria.
Todas as vezes que ocorrem defeitos no

processo ocorrem gastos adicionais de recursos
para repor o nível de produção e estes precisam
ser mensurados.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – ANALISAR
Analisar os resultados das medições possibilita

a identificação das “lacunas”, ou seja,
determinar o que falta nos processos para
atender e encantar os clientes.
Para realizar as melhorias são elaborados

projetos ou planos de ação acompanhados de
cronogramas, dimensionamento de recursos
necessários, custos e retorno do investimento.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS
O sucesso da implementação das melhorias

está relacionado com a forma de venda do
plano às pessoas, que deve contemplar a
demonstração das vantagens que a mudança
vai trazer e, sempre que possível, aproveitar
suas contribuições na operacionalização da
estratégia.

SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – CONTROLAR
O estabelecimento de um sistema permanente

de avaliação e controle é fundamental para
garantia da qualidade alcançada e identificação
de desvios ou novos problemas, os quais devem
exigir ações corretivas e padronizações de
procedimentos.

SEIS SIGMA
Os participantes do processo
Um dos pontos mais importantes para se
implementar o programa Seis Sigma é a
capacitação de especialistas, assim, apresentam-se
os seguintes participantes:
- Green Belts: profissionais que participam das

equipes lideradas pelos Black Belts na condução do
Seis Sigma.
- Black Belts: são aqueles que atuam na condução

do Seis Sigma, orientando os demais funcionários a
praticar formas de trabalho mais eficientes.
Os participantes do processo:
-Master Black Belts: profissionais que atuam em

tempo integral como mentores dos Black Belts e
assessoram os Champions.
- Champions: gestores que definem a direção que o
Seis Sigma tomará e têm a responsabilidade de
apoiar os projetos e remover as barreiras ao
desenvolvimento.
A idéia de se estabelecer um paralelo entre o
“karate” e a implementação do Seis Sigma surgiu
porque ambas dependem de força, velocidade e
determinação, bem como disciplina mental e
treinamento sistemático e intensivo.

SEIS SIGMA
Objetivos
- reduzir o número de defeitos, falhas e erros
- reduzir a variabilidade do processo
- melhorar os produtos
- diminuir o tempo de ciclo
- otimizar os estoques
- obter custos mais baixos
- melhorar a qualidade
- satisfazer os clientes
- aumentar a lucratividade

BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático

para avaliar produtos, serviços e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como
aquelas que utilizam as melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional.
Na medida em que são realizadas comparações entre

empresas, o hiato constatado entre elas sinaliza uma
oportunidade de melhoria a ser explorada. Assim, é
preciso identificar os referenciais de excelência, isto
é, o benchmark, e realizar as devidas comparações
com esses referenciais.

BENCHMARKING
Objetivos
No Benchmarking, não se comparam as organizações
como um todo e, sim, processos específicos. Assim, o
principal objetivo é captar e aprender, identificando
oportunidades e ameaças.
- busca-se melhores processos e práticas inovadoras

- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias
- redução de prazos e custos
- consenso interno sobre as limitações e deficiências
- estabelecer referências para melhoria dos
resultados

MEG – Modelo de Excelência em Gestão

Gestão da Qualidade: Conceitos e Evolução

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Gestão da Qualidade: Conceitos e Evolução

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Plano de Aula

•Qualidade – Conceito e Evolução

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 1

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 2

Juran  “Adequação ao uso.”

Deming  “Qualidade deve ter por objetivo as necessidades

Feigenbaum  “O total das características de um produto e

Crosby  “Conformidade com as exigências.”

Então podemos dizer que a qualidade tem relação com a

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 3

As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho,

A partir das diversas expressões entendemos qualidade como o conjunto

Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 4

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 5

Qualidade Extrínseca = é aquela que cada pessoa ou cliente

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 6

Desempenho Características operacionais básicas de um

Conformidade Grau de concordância com especificações

Durabilidade Medida da vida útil do produto

Estética Reação inicial positiva ou negativa

Qualidade observada Percepção do cliente sobre o produto

Atendimento ao cliente Apoio ao cliente; continuidade do uso do

1900 – FORD introduziu um novo conceito de

Taylo Deming Juran Crosby Maslow

A TRÊS GRANDES FASES DA QUALIDADE:

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 10

ERA DA QUALIDADE TOTAL

EVOLUIMOS PARA GESTÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE.

E JÁ ESTAMOS MIGRANDO PARA A GESTÃO INTEGRADA

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 11

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 12

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 13

Por que uma organização necessita de um

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 14

Resultados do Sistema de Gestão da

● Reduz os custos internos;

● Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;

● Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

AJV - 2010 Gestão da Qualidade 15

Qualidade – Produção Enxuta

Padronização dos Postos de Trabalho

• Padronização dos Postos de Trabalho – Definições de

• Organização e Gestão – Distribuição das operações /

• Habilidades Básicas – Formação específica (novo

• TPM / 5S – Automanutenção / Inspeções Periódicas /

• Ferramentas da Qualidade – Ficha de Verificação,

• Kaisen – Melhoria dos Postos de Trabalho,

• Desdobramento dos Objetivos – Objetivos da

A mudança é eminentemente humana;

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 21

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 22

• PHILIP B. CROSBY – “Cumprimento dos requisitos,

• Qualidade deve ser definida como cumprimento dos requisitos e

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 24

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 25

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 26

Gestão do Processo Certificado / Escopo

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 28

● NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

● NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 29

AJV - 2009 ADM. MATERIAIS II 30