Coaching Rial Metro 24 HR - 4d-Blanco

Coaching Gerencial
Un nuevo modo de hacer empresa
S.C. Gnosis Consulting 2003 © Todos los Derechos Reservados

Contenido
Día 1
Coaching Gerencial: Un nuevo modo de hacer empresa
¿Qué es Coaching?
¿Qué hacen los coaches deportivos?
Roles principales de un coach en la nueva empresa
El papel de las conversaciones en la empresa
El carácter conversacional de las organizaciones
Modelo Observador - Acción - Resultados “MOAR”
Conversaciones Públicas y Privadas
Conociendo al Observador
Dominios Primarios del Observador
Lenguaje
Emocionalidad
Cuerpo
El Lenguaje
Ejercicio

Día 2
El Escuchar Contenido (Cont.)
El Hablar
Modalidades del habla
El Lenguaje: Actos Lingüísticos Básicos
Afirmaciones
Declaraciones
Papel de afirmaciones y declaraciones en la función gerencial
Actos Lingüísticos Básicos (cont.)
Juicios
Papel de los juicios en la función gerencial
Los Juicios y el aprendizaje
Fundamentación de los Juicios
Retroalimentación
Decálogo para dar…
Decálogo para recibir…
Día 3
Actos Básicos Lingüísticos: Peticiones/Ofertas
Actos Lingüísticos Básicos:
La Promesa
El Ciclo de la promesa
El Proceso de Coaching
Productividad en la empresa emergente
Beneficios del Coaching
Cierre

Reglas de Oro
Acepte y respete las opiniones de los demás

Mantengas conectado (NO a los celulares)
Participe activamente de las experiencias y explore
Utilice su experiencia y sus recursos
Cuídese a si mismo y a los otros
Escuchar
Puntualidad
Darse la oportunidad de errar. Reconocer el error es el
primer paso para aprender.

Expectativas de los Participantes
Reúnase en parejas, comparta con su pareja y escriba en

una hoja de papel lo que su interlocutor espera obtener de
esta sesión y cuál ha sido su experiencia previa con el
coaching.
En grupo, cada persona hará una breve presentación de
su compañero, con su nombre y cargo y leerá sus
expectativas y experiencias.

En el cine…
Apolo 13

Postulado Básico
Todo modo de hacer empresa representa una
solución que busca potenciar la capacidad de
desempeño del trabajo.
Según Peter Drucker:

La empresa tradicional (según La empresa del siglo XXI sólo
Taylor) soluciona el problema de emergerá cuando seamos
la productividad del trabajo capaces de solucionar el
manual problema de la productividad del
trabajo no manual

El Papel de las Conversaciones en la
Empresa
EJERCICIO
¿PORQUÉ ME PAGAN?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¿CUÁLES SON LAS ACCIONES QUE EJECUTO EN MI TRABAJO?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

En el trabajo no manual:
¿Qué sustituye a la destreza física?
CONOCIMIENTO
Crisis de mando y control como mecanismo de

regulación
Gerente Coach en vez de gerente capataz

Emocionalidad básica: confianza en vez de miedo
El trabajador no manual trabaja

CONVERSANDO

El Papel de las Conversaciones en la
Empresa
¿Qué es una organización?
Un espacio generado por límites declarativos donde la gente está unida por una
red de promesas mutuas y:
Se nutre una determinada cultura.
Se comparte un pasado, una forma colectiva de hacer las cosas en el presente y
un sentido común de dirección hacia el futuro.
Las conversaciones la impactan

Son esenciales para trascender las formas mecánicas de coordinación de
acciones entre individuos y para producir lazos de estrecha cooperación y
colaboración.
Hacen de la organización un espacio donde los individuos encuentren sentido a
su trabajo y a sus vidas y alcancen bienestar en ello.

¿Qué es Coaching?
Su origen: los deportes
Se basa en la búsqueda de identificar, validar y
disolver los límites propios y de los integrantes de
su equipo
El coach es el agente de aprendizaje de las
organizaciones

¿Qué hacen los coaches deportivos?
• Definen un camino, una meta, un objetivo

• Observan las prácticas, identifican dificultades
• Disuelven obstáculos
• Generan la emocionalidad adecuada
• Generan prácticas diferentes, recurrentes
• Crean músculo, definen nuevas estructuras
• Acompañan, quieren, conducen

Roles principales de un coach en la
nueva empresa
Resolución de conflictos y contingencias

Facilita el fluir del grupo en la heterogeneidad
Facilita el fluir de la empresa ante la complejidad
Ser agente de transformación
Disolver obstáculos
Ser abridor de nuevas oportunidades:
de aprender - de desempeño - de acción

El Carácter Conversacional de las
Organizaciones
Las empresas y organizaciones son redes dinámicas de

conversaciones que determinan:
Lo que es posible (dimensiones/alcance)
La efectividad del desempeño
El mercado es un tipo particular de conversación

La empresa vive de acuerdo a su comportamiento en el mercado
La empresa produce lo que el cliente compra
La forma en que una empresa conversa (negocia) con su entorno
determina su éxito o fracaso

Es la hora
del descanso y del
café

Coaching es...
Un tipo particular de
conversación que permite
ampliar el campo de
posibilidades de un individuo o
equipo incrementando su
desempeño operativo a partir
de la mejora de los procesos
subyacentes al mismo
La práctica del coaching ontológico está dirigida a

superar los límites del horizonte de aprendizaje posible
de un individuo.

Coaching vs. Supervisión
EN RELACIÓN A: SUPERVISOR COACH
Al plan es concreto es sistémico
n de
La evaluación es periódica es continua r in da e
s ó lo ra qu
Las metas ordena acuerda e n o pa
r a q u , s ino
Al seguimiento controla y manda los pcoordina a a d es
acciones ió n y
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A la disciplina generas normas s irve modela a s poen la acción
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st trabajoizajeindividualizado trabajo en equipo
p r e nd
A la emoción a la niega las permite y
potencia

Modelo Observador - Acción - Resultados
“MOAR”
Sistema Evaluación
Observador Acción Resultados

Aprendizaje de Primer Orden
Modifica la acción
Aprendizaje de Segundo Orden

Modifica al observador
“No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las observamos
o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos”

Ejercicio
Ubique mentalmente una conversación reciente que haya
tenido un resultado insatisfactorio para Ud.
En el formato de la próxima página, y durante 5 min.

describa la conversación en 2 columnas. Una (mano
derecha) reportando lo que realmente se dijo, otra (mano
izquierda) reportando lo que Ud. pensó de manera privada
durante la conversación.
Analicemos resultados.

Registre aquí su conversación
Lo que pensé Lo que se dijo

En el cine…
What Women Wants

Lo que quieren las mujeres

Caractericemos cada una de las columnas y
los resultados
Columna mano izquierda Columna mano derecha
• Ilegitimando al interlocutor • Diplomático
• Desconfianza • Referencias al objetivo no a la
• Poca esperanza en hacerse persona
entender • Poco interés en “limar asperezas”
• La razón está de mi lado • Debo imponerme
• Lo correcto está de mi lado ...
Consecuencias
Inmovilidad, resignación, soluciones superficiales, el

problema está en el otro, el origen del problema persiste

Es la hora
del almuerzo

En el cine…
Good Will Hunting

En Busca del Destino

Conociendo al Observador
Lenguaje:
• Afirmaciones
• Declaraciones
Tres
Observar Al • Juicios
Dominios
Observador
Primarios
Fenómeno Y Mundos
Explicación Múltiples
Observador
Problemas
Posibilidades Historia
Soluciones
Inquietud

En el cine…
Tierra de Osos

Modelo Observador - Acción - Resultados
“MOAR”
Sistema Evaluación
Enfoque impuesto
Historia
Inquietud
Acción Resultados
Enfoque compartido
Lenguaje Escuchar
Aprendizaje de Primer Orden
Modifica la acción
C
E L
Observador
Observador
Aprendizaje de Segundo Orden

Modifica al observador

Ejercicio Corporal
Pongámonos de pie

Ejercicio Corporal
Cambiemos de Emoción

Dominios del Observador
1. “Somos Observadores Diferentes”
Nos predispone a
observar y a
actuar de diferentes
maneras Sólo podemos observar
y hacer lo que nuestra
biología y nuestra
Lenguaje corporalidad nos permit
Cuerpo
Emocionalidad • Biología
• Emocion
• Corporalidad
• Estados de animo
Observador
Cada individuo es un observador diferente que,

por lo tanto, trae de la mano un mundo distinto

En el cine…
Good Will Hunting

En busca del destino

El Lenguaje
Componentes de una Conversación
Escuchar Modalidades del habla:

• Proponer
• Indagar
Lenguaje
Hablar
Actos lingüísticos básicos:
• Afirmaciones
• Declaraciones
• Juicios
• Peticiones
• Ofertas
• Promesas

El Lenguaje
Concepción Tradicional Concepción Actual
El lenguaje describe la “El lenguaje es acción” según

realidad Ludwig Wittgenstein
“Cuando hablamos ejecutamos

un número restringido y
específico de acciones - actos
del habla” según John Searle

Ejercicio
Seleccione una pareja diferente,

colóquense sentados uno frente al otro.
Roles A y B.
Rol A: piense en un producto que va a
vender a un nuevo cliente, trate de
vendérselo, conversando.
Rol B: no está interesado, muestre su
desinterés.
Intercambio de roles.

En esta hora del comienzo del segundo día...
compartamos

Día 2
Día 2
El Escuchar
El Hablar
Modalidades del habla
El Lenguaje: Actos Lingüísticos Básicos
Afirmaciones
Declaraciones
Papel de afirmaciones y declaraciones en la función gerencial
Juicios
Retroalimentación

EL ESCUCHAR
Su Impacto en el Trabajo

Distinción entre Oír y Escuchar
Oír Reconocer patrones auditivos, permitido por
el sentido del oído.
Escuchar = Oír + Interpretar

= reconocer significados en los sonidos
escuchados, permitido por las
funciones cerebrales
Oír Escuchar
• Pasivo • Activo

Escuchar vs. Hablar
• El escuchar valida el hablar
• El hablar no garantiza el escuchar
• Los seres humanos hablamos para ser escuchados
• El escuchar, no el hablar, es lo que confiere sentido a lo que se dice
• Un hablar efectivo sólo se produce cuando es seguido de un escuchar

efectivo
El hablar El escuchar
Es actuar - proviene de una Cuál es la intención
Intención / inquietud /inquietud
Produce consecuencias Cuáles son las
consecuencias

¿Cómo escuchar efectivamente?
Poner atención en:
Las inquietudes del orador
El contexto emocional del orador
El transfondo histórico del orador
La acciones asociadas con lo que dice el
orador
Lo que dice el orador implica un espacio
de posibilidades
La corporalidad del orador

Somos responsables de la brecha
LA BRECHA:
Decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan, decir y escuchar son
fenómenos diferentes
Hablar Escuchar
Consecuencias de la brecha:
Al no escuchar lo que se dijo, procedemos a:
• Inventar historias/cuentos
• Incluir nuestra interpretación/opinión
• Incluir juicios personales

Modalidades del Habla
Indagar y Proponer

El Habla:
Hablar es actuar
Decir si, decir no, cambian por completo el mundo,
ya no es lo que era antes.
El hablar no es inocente
MODALIDADES DEL HABLA

2 diferentes modalidades
Indagar
Proponer

Indagar: Al servicio del escuchar
Quieres conocer el observador que es el otro

que revele sus inquietudes
cuál es la forma de observar una situación
qué cursos de acción considera adecuados
dar espacio para la respuesta del otro

Proponer: logro de objetivos
Quieres dar a conocer al otro el observador que tu eres
revelar tus inquietudes
cuál es tu forma de observar una situación
qué cursos de acción tu consideras adecuados
dar espacio para expresarte

Contribuciones de cada modalidad
Explicación Aprendizaje mutuo

Alto
Imposición Diseño estratégico

Proponer
Reconocimiento Interrogación
Averiguación
Chequeo
Bajo
Desvinculación
Bajo Alto
Indagar
Combinar el Indagar y el Proponer
En un equipo de trabajo efectivo deben encontrarse

combinadas
Indagar permite la escucha activa
Proponer establece un espacio para expresarse uno mismo
Ambos combinados logran espacios de aprendizaje y comprensión
Combinar

Es la hora
del descanso y del
café

Ejercicio triangulado
Indagar:
En grupos de 3 personas, asígnese uno de los
siguientes roles:
A: coach
B: coachado
C: observador
Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol,
utilizando 3 min. en cada rol y luego 5 para intercambiar
ideas.

Ejercicio
Afirmación Declaración
Sabes? Perdimos muchas oportunidades de
promoción en la campaña pasada
En un año fuimos mencionados 4 veces en

artículos de periódico
Pienso que hicimos un buen trabajo con ese

cliente, dadas las condiciones
estoy listo para ayudarte en todo lo que

pueda
El informe te lo envié hace 2 semanas!
No lo tengo, nunca lo recibí

El Lenguaje:
Actos lingüísticos básicos
Las Afirmaciones: actos lingüísticos donde la palabra se utiliza

para mostrar lo ya existente.
Son proposiciones acerca de nuestras observaciones
No describen las cosas como son realmente, sino a través de un
observador
Dependen de las distinciones del observador
Se hacen siempre dentro de un “espacio de distinciones”
Son verdaderas o falsas, según se puedan comprobar
Son relevantes o irrelevantes, según su pertinencia
Ej. Hoy es martes
Ayer llovió en Madrid
La cuota de venta de enero se superó en 30%
La meta de venta se cumplió

El Lenguaje:
Actos lingüísticos básicos
Las Declaraciones: actos lingüísticos donde nuestra palabra
construye una realidad diferente.
No habla del mundo, genera un nuevo mundo
Son válidas o inválidas según el poder que el observador confiera al
que las expone.
Son válidas o inválidas en la comunidad según el poder del ente que las
expone.
Nos compromete por su validez
Ej. El acusado es culpable
Los declaro marido y mujer
Soy capaz de sobrepasar las cuotas de ventas
Declaro a Venezuela un país independiente (5 de julio)

Declaraciones
El primer grupo son aquellas que llamamos declaraciones matriciales:
1. La declaración de aceptación: el "Sí"

2. La declaración de negación: el "No"
El segundo grupo lo constituyen un conjunto de declaraciones personales, que normalmente

no requieren de una autoridad adicional:
3. La declaración de ignorancia: "No sé"

4. La declaración de gratitud: "Gracias"
5. La declaración de amor/aprecio: "Te quiero", "Te aprecio"
6. La declaración de equivocación: "Me equivoqué"
7. La declaración de disculpas: "Disculpa", "Perdón"
8. La declaración del perdón: "Te perdono", "Me perdono"
9. La declaración de identidad futura: "Yo quiero ser ...", "Yo voy a ser ..."
10. La declaración de quiebre: "¡Esto no funciona!", "¡Basta!"
11. La declaración de distinguir/separar “Distingo X de Y”
12. La declaración de nombrar/bautizar: "Te llamarás X", "Lo llamaremos X".

Ejercicio:
Autorreflexión - Individual
De la lista de declaraciones anteriores califíquese si usted
se considera competente o incompetente haciéndolas.
Para los casos en que se piense incompetente, identifique
acciones para mejorar este aspecto.
Identifique luego cuáles de ellas le afectan en el
desempeño de su trabajo

Las afirmaciones y las declaraciones y su
papel en la función gerencial
Las empresas se constituyen en unidades particulares,

circunscribiendo a sus miembros en una entidad, a través de
sus conversaciones (declaraciones y afirmaciones)
Las conversaciones de la empresa (declaraciones y
afirmaciones) le aseguran su existencia en el entorno,
principalmente, haciendo ofertas y aceptando peticiones en el
mercado
Los miembros de la organización realizan, fundamentalmente,
su trabajo mediante procesos de conversación, en los cuales la
capacidad para efectuar compromisos mutuos es vital
(producción, ventas, “marketing”, servicio al cliente,
administración, gerencia general, etc.)
La pertenencia o no a una organización se establece a través
de declaraciones (ingresos, renuncias, despidos)

Las afirmaciones y las declaraciones y su
papel en la función gerencial
La identidad empresarial, los objetivos y las acciones compartidas

son posibles sólo a través de la conversación
Las conversaciones generan condiciones sinérgicas que ahorran
tiempo y recursos a la empresa
El éxito o fracaso de una empresa, de un ejecutivo o de un gerente
es función directa de su competencia conversacional
Las conversaciones son esenciales para trascender las formas
mecánicas de coordinación de acciones entre el personal y para
producir lazos de estrecha cooperación y colaboración
El espacio donde los individuos encuentran sentido a su trabajo y a
sus vidas y alcanzan bienestar se hace a través de las
conversaciones

Día 3
Juicios
Retroalimentación

Los Juicios
Son un tipo de declaraciones, son como veredictos, crean un mundo nuevo,
corresponden a la interpretación del que los emite.
Comparar: Hoy sobrepasamos las ventas en 20% (A)
Hoy obtuvimos pocas ventas (J)
Cualquier otra persona puede declarar el juicio contrario.
El juicio vive en la persona que lo formula
Pueden ser fundados o infundados (dependen de cómo se relacionan con el
pasado)
Hablan del presente, se relacionan con el pasado y quieren hacer un futuro
diferente.

Juicios y su papel en la función
gerencial
Los juicios son dinámicos, se refieren a un presente y pueden

modificarse en el futuro
No describen las cosas como son realmente, sino a través de un
observador
Para modificarlos basta actuar de manera diferente, a su vez estas
nuevas actuaciones se logran por aprendizaje
Factores que impactan las acciones: aprendizaje e innovación.
Se fundamentan en estándares, mayormente sociales, que pertenecen
al pasado. Se fundamentan con afirmaciones

La relación entre juicios y aprendizaje
Nuestra capacidad de aprender nos permite desafiar nuestros juicios

sobre las acciones que podemos o no podemos realizar.
También nos hace estar abiertos a revisar los juicios sobre los demás.
Tenemos, además, la capacidad de inventar nuevas acciones, de
diseñar nuevas recurrencias, de introducir nuevas prácticas (innovar).
Todo esto nos permite participar en la creación de lo nuevo.
Cuando se tratan los juicios como si fueran afirmaciones se restringen
nuestras posibilidades de acción y desaprovechamos la posibilidad de:
Que cambien los juicios sobre nosotros, si cambiamos nuestras acciones.
De modificar el pasado y de crear una realidad diferente.
En la medida en que modifiquemos nuestras acciones, como resultado
del aprendizaje (por ejemplo), modificamos nuestra identidad y
transformamos nuestro ser.

4 pasos para fundamentar:
Precisar los estándares en base a los cuales se emite el

juicio
Precisar el dominio de observación específico
Afirmaciones del pasado que puedan ser dadas que
comprueben el juicio
Trate de fundamentar el juicio contrario

Ejercicio: Fundamentar Juicios
Escriba individualmente un juicio sobre Usted mismo y uno sobre la

organización donde trabaja, que pueda luego compartir con el grupo.
(1 min.)
En parejas, trate de fundamentar ambos juicios sobre la

organización: (5 min.)
Cada persona mencione 1 afirmación que fundamente ese juicio.
Analice los estándares y el dominio de observación.
Cada persona piense en el juicio contrario, trate de conseguir
fundamento.
Concluyan entre ambos si el juicio puede ser fundamentado.
En la misma pareja, defina 2 acciones que conlleven a la

organización a cambiar. (5 min.)

Es la hora del
descanso y del café

Decálogos de la Retroalimentación
Para dar ...

1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.
2. Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso
de ambos interlocutores con ella.
3. No etiquetar, ni personalizar.
4. No generalizar, ni exagerar.
5. No adscribir intenciones o motivos.
6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro sin extrapolarlas a su
persona.
7. Hablar de cómo esas acciones "me" afectan o "en mi opinión" tienen
resultados negativos, señalando por qué.
8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. No busque
apoyarse en otros que no están en la conversación
9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo.
10. Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.

Decálogos de la Retroalimentación
Para recibir...
1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.
2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones).
3. Evaluar la concesión de autoridad.
4. Apertura al escuchar. Recibir juicios es fundamentalmente un acción de
escucha.
5. Indagar.
6. Chequear escucha.
7. Legitimar el punto de vista del otro.
8. Aceptar puntos válidos, expresarle al otro nuestros puntos de acuerdo.
9. Tomarse tiempo para responder.
10. Agradecer. Es conveniente terminar esta conversación agradeciéndola.

Ejercicio triángulado
En grupos de 3 personas, asígnese uno de los siguientes roles:
A: coach
B: coachado
C: observador
Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol, utilizando 5 min. en
cada rol y luego 10 para compartir.
A piensa en un juicio sobre B que desea compartir con él para que

modifique su comportamiento al respecto. B recibe la retroalimentación y
propone acciones. C sólo observa el proceso.

Cierre del Día 2

En esta hora del comienzo del tercer día...
compartamos

Día 3
Actos Básicos Lingüísticos: Peticiones/Ofertas
Actos Lingüísticos Básicos:

La promesa
El ciclo de la promesa
El Proceso del Coaching

Productividad en la Empresa Emergente
Cierre

Las Peticiones / Ofertas
Un camino hacia las promesas

Precondiciones del Pedir
No pedimos bajo cualquier circunstancia
Tener el juicio que algo falta

Lo que falta no acontecerá de manera
normal
Lo que falta es posible generarlo
No podemos o no queremos hacerlo
nosotros mismos

Juicios que bloquean el pedir
Ejemplos:
Descubrirán que no se.

Quedo comprometido con el otro.
Voy a molestar, no merezco pedirlo
Me va a rechazar, me va a decir que no.

Ejercicio Parte 1:
Piense en algo que desea pedir a su líder para realizar mejor
su trabajo.
Haga una petición
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Ejercicio Parte 2:
Rediseñe su petición
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

Elementos de una Petición
• Quien Habla • Un trasfondo compartido de
obviedad
• Quien escucha
• Tiempo
• Algo que falta
• Emocionalidad
• Una acción futura
• Confianza
• Condiciones de
satisfacción • Modalidad de pedir

Verbos ejecutorios
Te Pido
Te Solicito
Te Sugiero La persona que escucha se
Te Recomiendo beneficia
Te Aconsejo
Te Ruego La persona que escucha

Te Imploro tiene la autoridad y el poder
Te Suplico
Te Invito Implica una oferta
Te Exijo
Te Ordeno La persona que habla tiene
Yo Demando la autoridad y el poder

Relación Promesa - Petición
Promesa = Petición
+
Declaración
de Aceptación

Un camino hacia las promesas
Nuestra imagen publica depende de
nuestra capacidad de prometer y de
cumplir lo que prometemos.
Nos permiten coordinar acciones

Nos permiten transformar el futuro
Nos permiten relacionarnos con los demás
Participan en la generación de sentido de
vida

El Ciclo de coordinación de acciones Ciclo de
las promesas
to
ex
Ne
nt
go
Co Petición
c
ia
de
ci
ón
ón
ci
ea
Cr
Cliente
Confianza Ejecutor
n
Ev
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ua
Ejecución
ali
ci
ón
Re

Un Caso: Diálogo
Necesitamos 2 voluntarios
Con habilidades de lectura y actuación

Fase 1: Creación de Contexto
to
ex
nt
Co
Petición
de
• Lectura de las inquietudes del

ón
ci
cliente
ea
Cr
• Proceso de articulación de la
Confianza petición
Cliente
• Proceso de seducción,
mostrar las ventajas para el
clliente

Fase 2: Negociación
• Declinar
Ne
go
• Contra ofrecer Petición
ci
ac
ió
• Posponer
n
Confianza Ejecutor
Este es el momento
de la declaración de
aceptación

Fase 3: Realización
• Seguimiento Confianza
• Gestión de contingencias Ejecutor
Ir a otros
• Renegociar ciclos
• Cancelar (Cliente)
n
ció
• Revocar (Ejecutor)
za
Ejecución
ali
Re
Declaración de
término

Fase 4: Evaluación
• Calidad
Cliente
Confianza • Aprendizaje
Declaración de
satisfacción
Ev
al
ua
Ejecución
ci
ón
Se realizan las
acciones para la
entrega de los
productos

Ejercicio Reflexivo
Trabajar en parejas:
1. Respecto a la creación de contexto: piense en su última venta firmada o

proyecto realizado ¿Qué conoció del cliente antes de escribir la propuesta?
¿Qué conoció su cliente sobre usted y su empresa? ¿Qué importancia tiene
este aspecto en su relación con el cliente?
2. Respecto a la satisfacción del cliente: piense en su última venta firmada

¿mantuvo una reunión con su cliente para oir sus comentarios
posteriormente?
3. Revisión, Revocación o Cancelación: abramos una conversación al respecto.

Ejercicio triángulado
En grupos de 3 personas, asígnese uno de los siguientes roles:
A: coach
B: coachado
C: observador
Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol, utilizando 5 min. en
cada rol y luego 10 para compartir.
A piensa en un juicio sobre B que desea compartir con él para que

modifique su comportamiento al respecto. B recibe la retroalimentación y
propone acciones. C sólo observa el proceso.

Productividad en la empresa emergente
Debe trabajarse en mejorar 3 dimensiones

• Tarea individual
• Ciclo de coordinación de acciones
• Trabajo reflexivo de aprendizaje
Gerencia del Conocimiento

... y la Confianza
Ideas a desarrollar
Relación entre confianza y productividad

Miedo como inhibidor
Desconfianza afecta vulnerabilidad
Confianza nos lleva a acciones transformadoras
Elementos que desarrollan confianza

Normas de Comportamiento y Administración
Propiedad y dinero
Información y Conocimiento
Solidaridad (Amor)
Valores
Competencias Conversacionales versus Confianza

Volvamos al problema planteado por Drucker
El C
o
que ach se
¿Cómo
insu eresolver
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ring stá el
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p r
problema de la productividad del
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trabajo
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Difundir lasinoción
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p ñ permitan
Avanzar en su desagregacióne de q ie áreas
sem uen r tra eque os, f do diseño,
peñ ba q ijand
intervención, aprendizaje os s u o
upe e pued
De la destreza física al poder transformador riorede la palabra
a
s.
El dominio de las competencias conversacionales

El Gerente Coach
Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del
nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos
dice este directivo "se convierte en un coach".
Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar.
Que prepara a los miembros del equipo para que
puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en
la premisa de que los directivos están mejor
cualificados para hacerlo, porque, francamente,
si estuviesen más capacitados para hacerlo es
seguro que estarían haciéndolo ellos mismos.
Sino porque su capacidad está en potenciar y
enriquecer el trabajo del equipo."

El aprendizaje y el desempeño tienen
fronteras, límites
Esos límites tienen que ver con el

observador que soy
EL
EL COACH OPERA
OPERA SOBRE
SOBRE EL
EL OBSERVADOR
OBSERVADOR
• Genera
Genera aprendizaje de segundo orden
• Modifica
Modifica al observador que
que es
es el
el otro
otro para
para
generar
generar una nueva estructura
• Genera
Genera una nueva forma
forma dede ser
ser que
que pueda
pueda
realizar
realizar aquello que la antigua estructura no
podía
podía hacer
hacer

PARA EL TRABAJADOR:PARA LA EMPRESA:
INCREMENTA: INCREMENTA:
La autonomía Capacidad de respuesta ante los cambios

La efectividad operativa La efectividad de las actividades de coordinación
La confianza individual La confianza colectiva
El aprendizaje y el autodesarrollo Amplitud de las posibilidades de reinventar la

organización

Para consultas…
Visítanos: Contáctanos:
www.gnosisconsulting.com info@gnosisconsulting.com
Teléf.: 0212 – 993.32.96

Ej: REPASO Ej: EXPECTATIVAS
Postulado Básico
El Lenguaje Reglas de Oro
Ej: POR QUÉ ME PAGAN
Oir vs escucha CINE: APOLO 13
El Escuchar Un nuevo modo de Empresa
Escuchar vs hablar Intro Papel de conversaciones
Escucha efectiva Origen

Qué hacen los coaches
Ej: VENTA
Qué es Coaching Rol del Coach
El Hablar Gerencial
Día 1 Coach vs Supervisor
Modalidades del habla Día 2
CAFÉ
El Habla
MOAR
Coaching es ...
Indagar
Proponer
COACHING CINE: Good Will Hunting
CENDECO
Contribuciones
Ej: TRIANGULADO
Ej: CONVERSACIÓN
Conversaciones
INSATISFACTORIA
Públicas y Privadas
CAFÉ
CINE: What Women Wants
Características
Afirmaciones
Declaraciones Conociéndolo
Ej: IDENTIFICAR CINE: Tierra de Osos

El Observador
Actos Lingüísticos
Declaraciones frecuentes Dominios CINE: Good Will Hunting
Ej: AUTO REFLEXIÓN El lenguaje

Papel de
afirmaciones y Ej: CIERRE
declaraciones Ej: CIERRE

Coaching Rial Metro 24 HR - 4d-Blanco

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Coaching Rial Metro 24 HR - 4d-Blanco

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Coaching Gerencial

Un nuevo modo de hacer empresa

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Acepte y respete las opiniones de los demás

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Reúnase en parejas, comparta con su pareja y escriba en

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Según Peter Drucker:

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¿CUÁLES SON LAS ACCIONES QUE EJECUTO EN MI TRABAJO?

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Crisis de mando y control como mecanismo de

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• Definen un camino, una meta, un objetivo

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Resolución de conflictos y contingencias

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La práctica del coaching ontológico está dirigida a

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Aprendizaje de Segundo Orden

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What Women Wants

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Inmovilidad, resignación, soluciones superficiales, el

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Good Will Hunting

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Cada individuo es un observador diferente que,

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Good Will Hunting

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Escuchar Modalidades del habla:

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El lenguaje describe la “El lenguaje es acción” según

“Cuando hablamos ejecutamos

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