Administracin y Planeacin de la Tecnologa de la Informacin

PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeacin.- Anlisis Interno y Externo para definir la Visin, Misin , Metas y la Estrategia para lograrlo. Organizacin.- Asignacin de responsabilidades y la autoridad necesaria para el cumplimiento de las tareas. Direccin.- Liderazgo necesario para logar la motivacin de los miembros de la organizacin. Control.- Actividades de monitoreo de resultados reales vs. esperados, correccin de desviaciones en caso necesario.

PLANEACIN
Es definir qu hacer y como hacerlo antes de actuar. Es la determinacin de un resultado deseado asi como la fijacin de un curso de accin para lograrlo. Es una transicin ordenada entre la posicin que se tiene ahora y la que se desea en el futuro. Significa disear el futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

PORQU ES IMPORTANTE PLANEAR?

El ambiente de negocios es cada da ms complejo El tiempo que transcurre entre una decisin presente y el resultado futuro Mayor competencia Mayores productos que se ofrecen TLC y otros tratados comerciales Necesidad de coordinar las diferentes reas Prepararse contra la competencia Relacionar las decisiones en forma coherente con las metas de la organizacin

MITOS Y PARADIGMAS SOBRE LA PLANEACIN

La Planeacin es innecesaria pues grandes empresarios y personas visionarias han sido exitosos La Planeacin es una prdida de tiempo pues el futuro es incierto, el ambiente muy cambiante La Planeacin reduce la flexibilidad y restringe la creatividad e imaginacin La Planeacin desaprovecha oportunidades e implica compromisos

Planes y Proyectos

Trece Supuestos Implcitos Peligrosos Sin Informacin

1. Los clientes comprarn los productos de la empresa porque saben que son buenos productos. 2. Los clientes comprarn nuestros especificaciones son superiores. productos porque nuestras

3. Los clientes estarn de acuerdo con nuestra participacin de la empresa. 4. Los clientes corrern riesgos comprando (anteriores o potenciales). 5. Los productos se venden por si mismos. 6. A los distribuidores les interesa mantener inventarios. 7. A los distribuidores les interesa dar servicio sobre los productos de la empresa. a otros proveedores

Trece Supuestos Implcitos Peligrosos Sin Informacin (Continuacin)

8. Podemos producir y comercializar a tiempo y sobre presupuesto.

9.

Se prevn problemas con los accionistas.

10. Los competidores darn sorpresas. 11. Podemos aislar nuestros productos de la competencia. 12. Estamos dispuestos a mover los precios por conveniencia de volumen o por ganar participacin de mercado. 13. Toda la empresa estar dispuesta a apoyar la estrategia por estar convencidos de ella.

VISIN
Caractersticas de la Visin: Escenario futuro Compromiso Largo plazo Realista Altamente deseado para una organizacin Es la luz que gua a la organizacin.

VISIN

Recomendaciones al definir la Visin Retadora y de alta expectativa Claridad del enfoque Valores y seguir una causa Escuchar nuevas voces Apertura a ideas radicales Ideas y no capital Personas y no capital Bajo riesgo

MISIN
Caractersticas de la Misin: Razn de ser o existir de una organizacin. Compromiso a largo plazo con:Clientes, Empleados,Accionistas, Proveedores,Comunidad en General. Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia y concreta Nunca se termina de alcanzar, realista y motivadora Da sentido y gua para no salirse del camino

MISIN

Si no imaginis lo imposible jams podrs alcanzarlo.

Herclito

Administrar no es ver la empresa como es sino como puede ser Dichosos aqullos que tienen sueos y se esfuerzan por hacerlos realidad. Suenens J.

VISIN Y MISIN
Me puedes decir por cual camino me voy.. Depende de a donde quieras llegar... Sin duda una de las fuentes de la potencia creadora del hombre es su capacidad de entusiasmarse ante el mero destello de algo improbable, difcil, remoto.
J. Ortega y Gasset. Gasset

El Espritu Emprendedor es una fuerza interior que nos impulsa a realizar aquellos retos que imaginamos posibles de lograr.

MISIN
Recomendaciones al formular la Misin: Redactarse de manera breve , concreta y en trminos sencillos que los entiendan todos. Ser lo suficientemente amplia para permitir la creatividad Ser ambicioas y estimulante para actuar Servir de marco de referencia para la evaluacin de actividades actuales y futuras Mencionar el producto o servicio bsico de la organizacin, los participantes y la forma o tecnologa que se va utilizar Inclur los valores que se desean promover

Fijacin de Objetivos
Los objetivos son los puntos terminales de la Misin: Estratgicos y Financieros Determinan el rumbo preciso y los compromisos para que la Misin deje de ser una buena intencin Permiten asignar recursos, responsabilidades y prioridades Son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso de una organizacin

Caractersticas de los Objetivos

Poder medirse Contener elementos cuantitativos Establecerse para un tiempo determinado Susceptibles de realizarse y no sueos Proporcionar sentido de direccin Objetivos Funcionales claros y

El Anlisis Externo e Interno D.O.F.A.

NIVEL MACRO
ECONOMA GOBIERNO ENTORNO: POLTICA SOCIEDAD ECOLOGA TENDENCIAS GENERALES

TECNOLOGA:

TENDENCIAS DE LA INDUSTRI

NIVEL MICRO

CLIENTES COMPETIDORES DIRECTOS PROVEEDORES INDUSTRIA: DISTRIBUIDORES PRODUCTOS SUSTITUTOS

ANLISIS EXTERNO
Oportunidades .- Factores o elementos favorables , no controlables por la organizacin. Amenazas.- Factores o elementos desfavorables , no controlables por la organizacin. El Anlisis Externo, nos permite diagnosticar el entorno y ayuda a determinar e identificar los nichos o segmentos ms apropiados para realizar negocios.

ANLISIS EXTERNO
Tendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXI Econmicos Polticos Sociales Hbitos Cultura Demogrficos Tecnologa Globalizacin Estandarizacin Diversidad Papel de la Mujer Telecomunicaciones

ANLISIS EXTERNO

Competencia y Atractividad del Sector Rivalidad entre competidores Productos sustitutos Poder y fuerza de proveedores Poder y Fuerza de Clientes Nuevos competidores Poder de la fuerza laboral Nuevas reglamentaciones Madurez y Etapa del ciclo del Sector Emergente, Crecimiento, Madurez, Declinacin

Anlisis de Fuerzas Competitivas Enfoque desarrollado por Michael Porter

Una fuerza competitiva, es cualquiera que reduzca las utilidades de la empresa
AMENAZAS DE COMPETIDORES POTENCIALES

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

COMPETENCI COMPETENCI A A INTERNA INTERNA

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES

Es el grado de enfrentamiento que existe entre los competidores de un sector
Existe un gran nmero de competidores Crecimiento lento Costos fijos elevados Altos costos de almacenamiento Guerra de precios Alta calidad Estandarizacin de productos Exceso de capacidad instalada Altos costos de salida Barreras emocionales

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Opciones diferentes que son ofertadas por sectores distintos pero que desempean una misma funcin
Algunos factores que promueven la sustitucin son: Alto precio, escasez, recursos naturales limitados, ecologa, reglamentacin

PODER Y FUERZA DE PROVEEDORES

La fuerza del proveedor influye sobre el precio, condiciones, calidad y crdito Existe control de proveedores por dominio del mercado de unas pocas empresas La empresa no es un cliente importante del proveedor El proveedor abastece importante a la empresa. un insumo

Existe diferenciacin y originalidad en el producto del proveedor El proveedor se puede integrar hacia el mercado del cliente

PODER Y FUERZA DE LOS CLIENTES

Los clientes o compradores, influyen la determinacin de los precios, calidad, servicio y condiciones. Algunos factores que influyen son la concentracin del mercado en pocos clientes. El cliente compra un alto volmen de las ventas del proveedor Los productos que se ofrecen son estndar y genricos No existe un costo alto por cambiar de proveedor Los clientes se pueden integrar hacia atrs

NUEVOS COMPETIDORES

Mientras ms competidores haya en un sector, mayor distribucin de las participaciones y menor atractividad del sector. Establecimiento de barreras de ingreso con : Economas de escala, diferenciacin de productos, requisitos de capital Conocer la reaccin de los competidores existentes Acceso favorable a canales de distribucin, materia prima, patentes.

FUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONES

Poder sindical Cultura laboral Nivel cultural y educativo Reglamentos y Polticas gubernamentales. Sistema Fiscal Marco Jurdico

ANALISIS INTERNO
Fortalezas o Fuerzas: Son los recursos o ventajas competitivas sostenibles, que la organizacin puede utilizar para alcanzar sus objetivos. Debilidades: Son las limitantes, faltas, defectos o desventajas competitivas que le impide a la organizacin alcanzar sus objetivos. El anlisis de Fuerzas y Debilidades nos ayuda a diagnosticar e identificar los elementos distintivos que tiene la organizacin para competir.

PLANEACIN ESTRATGICA

Es el conjunto de los mejores planes de accin mediante los cuales la organizacin pasa de una situacin actual a una deseada en el futuro, logrando cumplir la Visin, Misin y Objetivos y aprovechando las Oportunidades y fortalezas, corrigiendo sus debilidades y evadiendo las amenzas.

QUIEN PARTICIPA EN LA PLANEACIN ESTRATGICA?

Altos directivos Asesores Personal Brillante Mentalidad y perspectiva Jven Nuevas voces No ceguera de taller Sin prejuicios Cercana al cliente Cercana al proceso

ESTRATEGIA
Ciencia de planear y dirigir operaciones militares. Mtodo para lograr objetivos a largo plazo. Determinacin de objetivos y metas a largo plazo, los caminos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichos objetivos y metas. Es el plan que integra las metas, polticas, objetivos y acciones en el largo plazo. Proactiva y Reactiva ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N., FUNCIONALES Y OPERATIVAS MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,

TACTICA

Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo. Est relacionada con el posicionamiento y maniobra de tropas en la zona de batalla y la aplicacin prctica del armamento, con el propsito de obtener una ventaja sobre el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.

ESTRATEGIAS
GENRICAS Liderazgo en CostosCompetitivas Diferenciacin Segmentacin o Nicho de mercado ESPECFICAS Penetracin, Expansin y/o Diversificiacin Ofensivas y/o Defensivas Locales, Internacionales y/o Globales Alianzas

Estrategia Genrica y Especfica

Dependiendo de la Atractividad del Mercado o Sector y La posicin competitiva De nuestra empresa, producto o lnea se formula la estrategia. (Estrategias de Portafolio B.C.G.)

ALTA
ATRACTIVIDAD

ATACAR, INNOVAR PREFERENTEMENTE. (ESTRELLAS)

BUSCAR DESARROLLAR COMPETITIVIDAD. (? )

BAJA

COSECHAR, GENERAR EFECTIVO. (VACAS DE EFVO.)

NO HACER NFASIS PREMEDITADO. BUSCAR NICHOS O RETIRADA. ( PERROS)

ALTA COMPETITIVIDAD

BAJA

EVALUACIN ATRACTIVO

Matriz Posicin-Atractivo Algunos Criterios

EVALUACIN DE POSICIN COMPETITI

AMAO TAMAO RECIMIENTO CRECIMIENTO IVELES DE PRECIOS PARTICIPACIN ENTABILIDAD POSICIN DE COSTOS NTENSIDAD DE LA COMPETENCIA MARGEN ARRERAS DE ENTRADA BASE DE CLIENTES OSIBILIDAD DE DESARROLLAR BARRERAS LEALTAD DE CLIENTES UGAR EN EL CICLO DE VIDA CAPACIDADES TECNOLGICAS UBSTITUTOS PATENTE/ KNOW HOW OSIBILIDAD DE DIFERENCIAR CAPACIDADES MERCADOTCNICAS ECNOLOGA: POSIBILIDAD DE DOMINARLA CAPACIDADES PRODUCTIVAS EGLAMENTACIN/ REGULACIN ORGANIZACIN ENSIBILIDAD A TENDENCIAS ECONMICAS IMAGEN IVEL DE SATISFACCIN DE LOS ONSUMIDORES

Matriz Posicin Atractivo Rendimiento

ALTO
MEJORES RENDIMIENTOS MEJORES OPORTUNIDADES DE INVERSIN BUENOS RENDIMIENTOS Y OPORTUNIDADES RENDIMIENTOS MODERADOS ESCASAS OPORTUNIDADES DE INVERSIN BUENOS RENDIMIENTOS Y OPORTUNIDADES RENDIMIENTOS INSATISFACTORIOS

ATRACTIVO DEL MERCADO

RENDIMIENTOS ACEPTABLES DIFCILES DE MEJORAR RENDIMIENTOS BAJOS, DIFCILES DE MEJORAR

RENDIMIENTOS BAJOS, DIFCILES DE MEJORAR

PEORES RENDIMIENTOS

BAJO

FUERTE

DBIL

POSICIN COMPETITIVA

Matriz Posicin - Atractivo Estrategias Genricas

ALTO
INVERTIR PARA MANTENER O GANAR PARTICIPACIN INVERTIR PARA MEJORAR POSICIN INVERTIR PARA MEJORAR POSICIN

ATRACTIVO DEL MERCADO

INVERTIR PARA MANTENER O GANAR PARTICIPACIN

INVERSIN SELECTIVA PARA MEJORAR POSICIN

DESINVERSIN GRADUAL

MANTENER

DESINVERSIN GRADUAL

DESINVERSIN RPIDA

BAJO FUERTE DBIL

POSICIN COMPETITIVA
LAS ESTRATEGIAS ESTN ENFOCADAS A LA POSICIN. HAY MUY POCO QUE SE PUEDA HACER PARA CAMBIAR EL ATRACTIVO DE UN MERCADO, EXCEPTO HACER INNOVACIN TECNOLGICA O CREAR UNA MODA PARA QUE EL MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.

Matriz Direccin
CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS
Retirada por fases Proceder con cuidado Proceder con cuidado Crecer Crecer Lder Lder

Dbil

Retirada

Doblar o retirarse

Promedio

Retirada por fases

Tratar ms fuerte

Fuerte

Generar efectivo

No atractivos

Promedio

Atractivo

Clasificacin de Estrategias Genricas

INVERSIN EN FACILIDADES DE PRODUCCIN O SERVICIO

AUMENTAR MANTENER REDUCIR

AUMENTAR
INVERSIN EN LA POSICIN EN EL MERCADO

CRECIMIENTO RECUPERACIN CONCENTRAR ACELERADO

MANTENER

CRECER CON EL MERCADO

COSECHA DE CONCENTRAR UTILIDADES

REDUCIR

CONCENTRAR

DESINVERTIR LIQUIDAR

Anlisis de Vulnerabilidad Matriz

CATASTRFICO

IMPACTO

SEVERO

MODERADO

LIGERO

NULO 0% 25% 50% 75%

PROBABILIDAD

Anlisis de Vulnerabilidad Evaluacin

CATASTRFICO

Mayor Estudio Monitoreo Rutinario

SEVERO

Atencin Inmediata

IMPACTO

Planes de Contingencia
MODERADO

LIGERO

Reaccionar conforme ocurra

Preparar para reducir el impacto

NULO 0% 25% 50% 75% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

EJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIAS

Liderazgo en Costos: Requiere inversin constante, rgido control, organizacin mecnica. (Nissan,VW Sedn, Ley, Casio,Compaq)

Diferenciacin: Requiere fuerte mercadotecnia, inversin en Investigacin y desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes Benz, CAT, HP, Nike, Sony) Enfoque-Alta segmentacin: Busca nichos de mercado con alta atencin, mezcla liderazgo en costos y diferenciacin.(Costco, Mc Donalds, Nestl) Alto costo.

Otras Estrategias
Con diversos propsitos, las organizaciones Realizan movimientos estratgicos para: Adelantar La curva de aprendizaje, superar barreras de entrada Disminuir el riesgo en nuevos productos, Evitar diversas amenazas legales, comerciales, etc., lo cual reviste riesgos y dificultades diversas. Asociaciones: Cuando dos o ms organizaciones Se unen para formar una tercera ms fuerte Toma hostil: Cuando la empresa Objetivo no solicita ser adquirida Fusiones: cuando una organizacin es absorvida Por otra permanenciendo una de ellas. Adquisicin: cuando el capital o el control del mismo en una organizacin es comprado por otra , para aprovechar Sus ventajas competitivas. Restructuras: Cambios en su forma de operar o financiarse. Redimensionamiento, Integracin Vertical y/u Horizontal, Diversificacin relacionada y/o No relacionada, Reenfoque de negocios, etc.

ETAPA CICLO DEL SECTOR

EMERGENTE: Incertidumbre,Pocos participantes, Altos Costos, Baja calidad (?) INTRODUCCIN: Potencial de demanda difcil de estimar, utilidades bajas(?) CRECIMIENTO: Lealtad del cliente, Utilidades altas, Mejora calidad, Ms competidores. (Estrellas) MADUREZ:Decrece demanda, Muchos competidores y estables, Saturacin cap. Instalada, Produccin y calidad altas. (Vacas) DECLINACIN: Excesiva capacidad, Mercado saturado, Poco Mrgen, Nuevos usos (Perros)

Consecuencias de las Interrelaciones entre Barreras de Entrada y de Salida

ALTAS

BARRERAS DE ENTRADA

RETORNOS ALTOS, ESTABLES

RETORNOS ALTOS, RIESGOSOS

BAJAS

RETORNOS BAJOS, ESTABLES

RETORNOS BAJOS, RIESGOSOS

BAJAS

ALTAS

BARRERAS DE SALIDA

Oportunidades de Crecimiento
ADQUISICIONES Y ALIANZAS NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS EXTENSIONES Y EXPANSIN CRECIMIENTO DE LOS PRODUCTOS Y MERCADOS ACTUALES

Ciclo de Vida del Producto o Servicio

DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN VOLUMEN

TIEMPO

Aspectos financieros

Consume efectivo Alta deuda Acciones baratas

Consume Genera efectivo mucho efectivo, utilidades altas utilidades bajas acciones acciones caras razonables

Genera algn efectivo utilidades medias, acciones muy baratas

El Nuevo Concepto del Ciclo de Vida

DESARROLL O CRECIMIENT O MADUREZ

DECLINACI N

MAYOR
CRECIMIENT O DEL NEGOCIO ____________ CRECIMIENT O DEL MERCADO

IGUAL

MENOR
Crece mucho ms rpido que su mercado Crece ms rpido que su mercado Crece igual que su mercado Crece ms lento que su mercado

Estrategias de Ciclo de VidaCOMPETITIVA POSICIN

FUERTE DESARROLLO MEDIA AUMENTAR PARTICIPACIN REESTRUCTURAR O DESINVERTIR O LIQUIDAR DBIL DE SALIDA?

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO

CONCENTRACIN DE MERCADO DECLINACIN REDUCCIN DE ACTIVOS O

MADUREZ

COSECHAR UTILIDADES

Las Fortalezas y Debilidades Deben Validarse en el Mercado

ALTA

IMPORTANCIA PARA EL USUARIO

DESVENTAJAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS

E L C L I E N T E

VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMPETITIVAS

REA DE REA DE INDIFERENCIA INDIFERENCIA

SUPERIORIDAD SUPERIORIDAD IRRELEVANTE IRRELEVANTE

BAJA BAJA CALIFICACIN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA ALTA

Desarrollo de Ventajas Competitivas Sostenibles

BAJO COSTO DIFERENCIACIN
Calidad Imagen Orientacin al cliente Proteccin de patentes Servicios adicionales Distribucin Amplitud de lnea Innovacin Modelo austero Diseo de producto Fuente exclusiva de Materias primas Subsidios Ubicacin Innovacin y automatizacin Reducir costos fijos Curva de experiencia Cultura de bajo costo

EMPUJE ESTRATGICO

ENFOQUE
Producto Segmento Geogrfico

SINERGA
Aumentar valor Para el cliente Reducir costo De operacin Reducir inversin Requerida

MOVIMIENTOS PREVENTIVOS
Sistemas de suministro Auto- ataque Sistemas de produccin pioneros Aumento agresivo de capacidad Ganar lealtad / compromiso de la Clientela

CAMBIA O NOPRODUCTOS / SERVICIOS ? ES SUFICIENTE

ACTUAL MODIFICACIONES NUEVOS

Y SI EL MERCADO

ACTUAL

1. PENETRACIN DE MERCADO

4. MODIFICACIN DE SERVICIO

7. INNOVACIN EN SERVICIOS

MERCADOS

NUEVOS MODIFICACIONES

2. EXPANSIN GEOGRFICA

5. MODIFICACIN PARA DISPERSIN DEL MERCADO

8. INNOVACIN GEOGRFICA

3. NUEVOS MERCADOS

6. MODIFICACIONES PARA NUEVOS MERCADOS

9. INNOVACIN TOTAL

RIESGO

Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias Corporativas, Se Usan las Estrategias Funcionales

ESTRATEGIAS FUNCIONALES: ESTRATEGIA CORPORATIVA MERCADOTECNIA PRODUCCIN - INNOVACIN FINANZAS RECURSOS Y TALENTO HUMANOS

Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse Simultneamente. A la combinacin que se elija se le llama mezcla estratgica

varias

de

ellas

En Cada tema Estratgico se Presentan Diversas Opciones

MERCADOTECNIA PRODUCCIN INNOVACIN FINANZAS TALENTO EJECUTIVO

PRECIO PROMOCIN DISTRIBUCIN CAMBIO DE ALCANCE IDENTIFICAR NECESIDADES SERVICIO

CAPACIDAD LDER INNOVACIN SEGUIDOR DE PROCESO RPIDO SEGUIDOR Y EQUIPO EFICIENCIA Y LENTO PRODUCTIVIDAD ASEGURAR SUMINISTROS SERVICIO (ENTREGA, FLEXIBILIDAD)

TRMINOS DIVERSIFICACIN ADQUISICIONES DE VENTA RENTA O Y FUSIONES ARRENDAMIENTO CONVERSIONES ALIANZAS ESTRAFINANCIERO TGICAS

Implementacin y Control
Establecimiento de Polticas Asignacin de recursos Organizacin y motivacin del personal Desarrollo de cultura que sostenga la Estrategia Desarrollar actividades de Comercializacin, Produccin y Operacin Preparar presupuestos y medios de control Elaborar Sistemas de Informacin

El Control para los Sistemas de Informacin

REFERENCIA MEDICIN

Aspectos Importantes

(DETECCIN DE DESVIACIONES)

Flujos detallados Nivel de mecanizacin Tiempo de cada ciclo Frecuencia de los

CONTROL

ACCIN CORRECTIVA/PREVENTIVA
(TOMA DE DECISIONES)

ciclos Alcance de los sistemas de informacin

EL SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL

PLANEACIN
IDENTIFICAR LOS MERCADOS META ATRACTIVOS

EJECUCIN
IMPLEMENTAR LOS PROGRAMAS DE ACCIN

CONTROL
MEDIR LOS RESULTADOS

DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

DIAGNOSTICAR LOS RESULTADOS

TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS DESARROLLAR PROGRAMAS DE ACCIN

FUENTE: KOTLER, PHILPI, BLOOM, PAUL, MARKETING PROFESSIONAL SERVICES, PRENTICE-HALL, INC.

ALGUNAS GRFICAS DE CONTROL

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

DIAGRAMA DE PARETO

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

HISTOGRAMA

TIPO
GRFICO DE LNEA (TENDENCIA)
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

MEDICIN
DIAGRAMA DE DISPERSIN

ALGUNAS GRAFICAS DE CONTROL

GRFICA DE CONTROL CAUSA EFECTO

LSC X LIC

DIAGRAMA DE FLUJO

EJECUCIN
Frmula del xito: Una Estratagia Acertada + Una Ejecucin Eficaz = XITO Anlisis e Imaginacin + Disciplina y dedicacin Evaluacin : Revisin, Medicin del desempeo y Aplicacin de acciones correctivas

Cadenas de Valor y Competitividad

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fisica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas.

El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV). La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.

Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin.Estructuracin De La Cadena De Valor (CV). Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin.

Competencia y la cadena de valor Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados.

La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama competitivo y definicin de negocio La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios.

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional.

El anlisis estratgico de la cadena de valor

Una cuestin previa...

72

Anlisis estratgico de la cadena de valor

El ambiente general est compuesto por los elementos en la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus empresas. El ambiente industrial es el conjunto de factores que influyen de manera directa sobre una compaa y sus acciones y respuestas competitivas (peligro de los competidores potenciales, proveedores, compradores, productos sustitutos, intensidad de la rivalidad). El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales.

73

Anlisis estratgico de la cadena de valor Las oportunidades Las amenazas Las fortalezas Las debilidades

74

El ambiente externo
Ambiente General

Econmico

Ambiente Industrial Demogrfico Amenaza de competidores potenciales Sociocultural Poder de los proveedores Poder de los compradores Productos sustitutos Intensidad de la rivalidad

Ambiente competitivo

Poltico/legal Tecnolgico

Global

75

El ambiente general: segmentos y elementos

Segmento demogrfico: Tamao de la poblacin Estructura de la edad Distribucin geogrfica Combinacin tnica Distribucin del ingreso

76

Segmento econmico: Tasas de inflacin Tasas de inters Dficits o supervits comerciales Dficits o supervits en el presupuesto Tasas de ahorros personales Tasas de ahorros empresariales Producto bruto interno

77

Segmento poltico / legal: Leyes antimonopolio Leyes fiscales Filosofas de desregulacin Leyes sobre la capacitacin laboral Filosofas y polticas educativas

78

Segmento sociocultural: Mujeres en la fuerza laboral Diversidad de la fuerza laboral Actitudes acerca de la calidad de vida laboral Preocupaciones sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales Cambios en las preferencias acerca de las caractersticas de productos y servicios

79

Segmento tecnolgico: Innovaciones de productos Innovaciones de procesos Aplicaciones del conocimiento Enfoque en los gastos en investigacin y desarrollo privados y auspiciados por el gobierno Nuevas tecnologas de comunicacin

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Segmento global: Eventos polticos importantes Mercados mundiales crticos Pases recin industrializados Distintos atributos culturales e institucionales

81

Anlisis del ambiente industrial

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.
Rivalidad entre las empresas competidoras Amenaza de los competidores potenciales Poder de negociacin de los proveedores

Amenaza de los productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

82

Amenaza de los competidores potenciales

1. Barreras para entrar Altas economas de escala Difcil diferenciacin de productos o servicios existentes Altos requerimientos de capital Altos costos de cambio en la industria Difcil acceso a los canales de distribucin Desventajas de costos independientes de la escala Poltica gubernamental negativa o retadora 83

Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso cuando: Est dominado por unas cuantas compaas grandes La industria no tiene productos sustitutos satisfactorios Las compaas de la industra no son un cliente importante Los bienes de los proveedores son crticos para el xito del comprador en el mercado La eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la industria Los proveedores representan un peligro para la 84integracin hacia delante en la industria de los

Poder de negociacin de los compradores

Un grupo de compradores es poderoso cuando: Compran gran parte de la produccin total de una industria. El producto que se compra en una industria representa una parte importante de las ventas del proveedor. Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo. Los productos de la industria no son nicos o son estandarizados .

85

El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales

Administracin Estratgica. Hitt, cap. 3

86

Resultados del anlisis de los ambientes externo e interno

Al estudiar el ambiente Externo, las empresas identifican lo que podran hacer

Al estudiar el ambiente interno, las empresas determinan lo que pueden hacer

87

Importancia del anlisis interno

La empresa es un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado. Al utilizar sus aptitudes centrales, las compaas pueden realizar mejores actividades que las que desarrollan sus competidores o que stos no pueden imitar. Al aprovechar sus aptitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las empresas crean valor para sus clientes. Destacar las aptitudes centrales al formular estrategias permite que las compaas aprendan a competir sobre todo con base en las diferencias especficas de una empresa.

88

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Si la clasificacin de la participacin de mercado de la empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye. Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cules son sus dimensiones en relacin con las empresas rivales. La tendencias en las utilidades netas de la industria, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y la comparacin con otras compaas de la industria.

89

Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito

Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?

Las tendencias en la rentabilidad de la compaa Las ventas de la compaa aumentan con mayor rapidez o ms lentamente que las del mercado como un todo. La imagen y la reputacin de la compaa con sus clientes La compaa est considerada como un lder en tecnologa, innovacin y calidad del producto.

90

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas? Fortalezas y capacidades de recursos de la
empresa: Habilidad o destreza importante Activos fsicos valiosos Activos humanos valiosos Activos organizacionales valiosos Activos intangibles valiosos Capacidades competitivas Un logro o un atributo que coloquen a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado 91 Alianzas o empresas cooperativas

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa: Deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad Identificacin de las competencias y capacidades de la compaa Competencias centrales: actividades que la compaa desempea bien en relacin con otras actividades internas. Competencia distintiva: actividad que una compaa desempea bien en relacin con los competidores. 92

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Determinacin del valor competitivo de los recursos de una compaa: Es difcil imitar el recurso? Cunto tiempo dura el recurso? El recurso es realmente superior desde un punto de vista competitivo? Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/capacidades de los rivales? Los estrategas exitosos tratan de aprovechar lo que hace mejor una compaa, su experiencia, las fortalezas de sus recursos y sus capacidades competitivas ms poderosas.

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Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las oportunidades de mercado de una compaa Dnde una compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja competitiva, que se ajuste bien a las capacidades y recursos financieros y organizacionales que ya posee la compaa o que puede generar? Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una compaa Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y externa Cmo desarrollar su futura base de recursos

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Los precios y costos de la compaa son competitivos?

La evaluacin de si los costos de una compaa son competitivos con los de sus rivales ms cercanos es una parte necesaria y decisiva del anlisis de la situacin de la compaa. Las diferencias en costos se puede deber a: Precios pagados por la materia prima, la energa y otros artculos Tecnologa bsica y en la antigedad de planta y equipo Costos de produccin, mercadotecnia, venta y promocin Costos de los canales de distribucin Exposicin de las empresas rivales a los efectos de la 95 inflacin, tasas de cambio de divisas, impuestos, etc.

Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Anlisis del costo estratgico y cadenas de valor El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de la forma en la cual los costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad, sealando as cules actividades clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo. La cadena de valor de una compaa identifica las principales actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. La competitividad de costos de una compaa depende no slo de los costos de las actividades que desempean internamente sino tambin de los costos en las cadenas de valor de 96 sus proveedores y aliados.

Cadena de valor representativa de la compaa

Principales actividades y costos

Suministros comprados y logstica de entrada

Distribucin Operaciones y logstica de salida

Ventas y marketing

Servicio

Margen de utilidad

Investigacin y desarrollo del producto, tecnologa y desarrollo de sistemas Actividades y Administracin de recursos humanos costos de apoyo Administracin general

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El sistema de la cadena de valor

Cadena de valor Aguas arriba

Cadena de valor de la compaa

Actividades que se desempean internamente, costos y mrgenes

Cadenas de valor Aguas abajo

Actividades, costos y mrgenes de los aliados y socios estratgicos del canal hacia adelante

Actividades, costos y mrgenes de los proveedores

Cadenas de Valor del Comprador Usuario final

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Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso en el anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos contables departamentales de una empresa en los costos del desempeo de actividades especficas. Gastos Sueldos Salarios Beneficios para empleados Suministros, Viajes Depreciacin, Investigacin y desarrollo

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Opciones estratgicas para lograr una competitividad de co Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones de las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

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Estrategias para eliminar las desventajas de costo hacia delante del sistema de la cadena de valor Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para reducir sus mrgenes de ganancia bruta. Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante para identificar oportunidades de reducir costos. Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica incluyendo una integracin hacia delante. Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costo en un punto anterior en 101 la cadena del costo.

Estrategias para restaurar la paridad del costo

Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado Planear una reingeniera de los procesos de negocios y de las prcticas laborales Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde se puedan desempear de manera ms econmica Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso Simplificar el diseo del producto (ms econmico) Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y posteriores del sistema de la cadena de valor.

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Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos

Negociar precios ms favorables con los proveedores Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculos comprados Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la propia Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.

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De las actividades de la cadena de valor a las capacidades competitivas y a la ventaja competitiva

El desarrollo de la capacidad para desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva. Las competencias valiosas y las capacidades competitivas surgen de: La experiencia Las habilidades aprendidas Las rutinas organizacionales Prcticas de operacin de una compaa Ello implica la integracin individual de los conocimientos y habilidades de los empleados, coordinacin de actividades, etc.

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A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Aspectos a considerar: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas competitivas? La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas impulsoras de la industria? La estrategia actual se ajusta a los futuros factores clave del xito en la industria? La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las fortalezas de los recursos de la compaa? Cules oportunidades de la compaa ameritan una mxima prioridad? A cules se les debe asignar la prioridad ms baja? Qu necesita hacer la compaa para corregir sus debilidades de recursos y protegerse de las amenazas externas?

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A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Aspectos a considerar: Hasta qu grado es vulnerable la compaa a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir esta vulnerabilidad? La compaa tiene una ventaja competitiva o se debe esforzar para compensar su desventaja competitiva? Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia actual? Son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la compaa, para aprovechar las oportunidades que surgen y para reforzar la posicin competitiva de la compaa?

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Resumiendo....una evaluacin estratgica sirve para:

Conocer la atractividad del sector o de la industria Conocer el panorama competitivo de la compaa Conocer las fortalezas y debilidades de la empresa Realizar el anlisis FODA
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