SCM Facens Mar 2008

Supply Chain Management
FACENS - IAT Supply Chain Management
Prof. Ms.: MEEGonalves
A vida pode ser nada ou uma aventura ousada. Depende somente de voc
Hellen Kelle
Manoel E. E. Gonalves
Engenheiro Mecnico (UNESP) e Mestre em Engenharia de Produo (UNIMEP) Ps graduado em Logstica, Operaes e Produo Ps Graduado em Administrao Estratgica e Marketing Engenheiro de Desenvolvimento de Fornecedores da Caterpillar Inc. Supervisor de Vendas e Marketing Mercado Internacional Grupo Dedini Professor Universitrio: IAT/ UNIMEP / UNISAL / Fumep-EEP/ Facens / Atuando por 27 anos em Desenvolvimento de Fornecedores, Logstica, UNIP Marketing, Vendas, Manufatura e Estratgia. Projetos 6Sigma nos ltimos 7 anos (2001 a 2008) Lean Manufacturing / Kaizen (TBM Delphi e Visconde) Excelncia Operacional / MRP II Classe 'A' (Oliver Wight) JIT / Lean / Kanban / ISO9000 / ISO-TS 16949 / Consolidao Industrial Certificaes de Sistemas da Qualidade de Fornecedores Planos de Marketing e Estrategia
Participao em Palestras / Seminrios / Aulas Inaugurais / Eventos

Processo de Industrializao: - Idade Mdia - Produo artesanal

Sculo XVII - Adan Smith - diviso do trabalho Sculo XVIII - Mecanizao - mquina a vapor, tear Sculo XIX / XX - produo em massa - Taylor, Ford Sculo XXa - diversificao, foco no mercado Sculo XXb - Just In Time, Lean Production - Toyota Sculo XX/XXI - Exploso da informao - internet - Globalizao da Economia - World Class Manufacturing e Necessidades Competitivas - Mass Customization - Logstica e Supply Chain Management
Evoluo do conceito de Logstica

FASES
FASE ZERO PRIMEIRA FASE
Administrao de Materiais + Distribuio
SEGUNDA FASE
TERCEIRA FASE
QUARTA FASE
Perspectivas Dominantes
Administrao de Materiais
Logstica
Suply chain management
Gesto Estratgica da Logstica Ampla utilizao de alianas estratgicas, co-markership, subcontratados e canais alternativos de distribuio
Lote Econmico Foco / Perspectivas Compras Movimentao de Materiais Otimizao do Transporte Viso global do Sistema na Empresa
Viso global do Sistema na Empresa com sua cadeia de suprimentos e seus canais de distribuio
"No me envergonho de corrigir e mudar minhas opinies, porque no me envergonho de raciocinar e aprender.
Herculano
FACENS - IAT Supply Chain Management Prof. Ms.: MEEGonalves
Por que estudamos Logstica?
Globalizao crescente da economia; Diversificao da produo; Maior competio entre as empresas; Presso para reduzir custos; Local produo no local consumo, distncias crescentes; Satisfao do cliente ou consumidor.
Definio de Logstica
PROCESSO DE PLANIFICAR + IMPLEMENTAR + CONTROLAR
FLUXO E ARMAZENAGEM:
Ponto Origem
Matrias primas Produtos em processo Produtos acabados Informaes
Ponto Consumo
De forma Eficiente e efetiva

Em correspondncia com as necessidades dos clientes

Ambiente Logstico
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO: Estender a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes alem das fronteiras organizacionais. Informaes compartilhadas para reduzir custos totais, ciclos de processamento, desenvolvimento de produtos.
Componentes de um Sistema Logstico

Servios ao cliente Previso de vendas Comunicao de distribuio Controle de estoque Manuseio de materiais Processamento de pedidos Peas de reposio e servios de suporte Seleo do local da planta e armazenagem(anlise de localizao) Compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperao e descarte de sucata, trfego e transporte, e armazenagem e transporte.
Composies de Custo Considerando MARKETING E LOGSTICA

Produto
Preo
Promoo
Praa Nvel de Atendimento do Cliente
Custos dos Lotes Custos de Procesamento do Pedidos e de Informaes
Custos de Armazenagem
Objetivo de Marketing: Alocar recursos para o mix de marketing de maneira a maximizar o lucro da empresa a longo tempo. Objectivo de Logstica: Minimizar o Custo Total provendo para o nvel de servio ao cliente estabelecido onde Custo Total = Transporte + Armazenagem + Processamento de Pedido e Informaes + Quantidades em Lote + Manter Inventrios
Logstica
Custo de Manter Inventrios
Custos de Transportes
Marketing
"Happiness is a journey, not a destination. So work like you don't need money, love like you've never been hurt, and dance like no one's watching."
Author unknown
Logstica e satisfao de clientes

Os 12 principais fatores de satisfao do cliente: 1. Gerenciamento dos problemas com pedidos 2. Informao e acompanhamento do pedido 3. Entrega na data prometida 4. Entrega JIT 5. Entrega imediata do estoque (In-stock service) 6. Condio do produto na entrega 7. Informao sobre o produto 8. Contato com o representante de vendas 9. Atendimento perfeito do pedido 10. Performance do produto 11. Atendimento de pedidos urgentes 12. Acurcia do Embarque
Fonte: PriceWaterhouseCoopers
14
Conceito Gerencia de Marketing e Logstica

Satisfao do Cliente Fornecedores Clientes Intermedirios Clientes Finais Esforo Integrado Produto Preo Promoo Praa (Distribuio) Lucro da Empresa Maximizar a lucratividade a longo prazo Minimizar o custo total dado um nvel de servio aceitvel
A Morada um caminho, no um lugar.

Autor desconhecido
BIBLIOGRAFIA
BAILY, P. Compras. Princpio e Administrao. S. Paulo: Atlas, 2000. DORNIER, P. P. D. Logstica e Operaes Globais, Textos e Casos. S. Paulo: Atlas, 2000. GURGEL, F. A. Logstica Industrial. S. Paulo: Atlas, 2000. DIAS, A. M. Administrao de Materiais. Uma Abordagem Logstica. S. Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, P. G. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. S. Paulo: Saraiva, 2000. ARNOLD, J. R. T. Administrao de Materiais. S.Paulo: Atlas, 1999. SLACK, N. Administrao da Produo. S. Paulo: Atlas, 1997. ROMERO, B. P. Logstica de Aprovisionamientos. Madrid: McGraw-Hill, 1995.
Bibliografia Bibliografia
ALVARENGA, Antonio Carlos e NOVAES, Antonio Galvo N., LOGSTICA APLICADA; Suprimento e Distribuio Fsica, 2a. Ed. 1994, Ed. Pioneira, 268 p. BALLOU, R.H. LOGSTICA EMPRESARIAL, S. Paulo, Ed. Atlas, 1993, 388 p. CHRISTOPHER, Martin, LOGSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS; Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios, S. Paulo, Ed. Pioneira, 1997, 240 p. CHRISTOPHER, Martin, LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT; Pitman, 1992. CORRA, Joary, GERNCIA ECONMICA DE ESTOQUES E COMPRAS, S. Paulo, Fundao Getlio Vargas, 1971, 260 p. PIRES, Slvio, GESTO ESTRATGICA DA PRODUO, Piracicaba, Ed. Unimep, 1995, 269 p. VALENTE, Amir Mattar, PASSAGLIA, Eunice e NOVAES, Antonio Galvo. GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES E FROTAS, S. Paulo: Ed. Pioneira, 1997, 215 p. WIGHT, Oliver, GUIA PARA A EXCELNCIA OPERACIONAL: checklist para melhorar o desempenho das empresas, R. Janeiro, Ed. Campus, 1994, 107 p. WIGHT, Oliver, THE OLIVER WIGHT ABCD CHECKLIST FOR OPERATIONAL EXCELLENCE, 5 ed., Ed. John Wiley & Sons, USA, 2001, 202 p.
Servio ao Cliente
O objetivo da Logstica no minimizar os custos e maximizar os servios (nvel de servio requerido) Servio com Valor Agregado Fronteira Competitiva
Servio ao Cliente
Por que os negcios perdem clientes?
1% morrer 3% mudar 5% trocar devido a outros vendedores 9% trocar devido a baixos preos 14% trocar devido a reclamaes 68% trocar devido ao baixo nvel de servios
Relao entre o Nvel de Servio e Investimentos em Inventrio

$
600 500 400 300 200 100 0 75

80
85
90
95
100
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
Distribuidor Cliente Final
e-Procurement
e-Commerce
e-Business
Integrando e Gerenciando Processos Atravs da Cadeia de Suprimentos

Fluxo de Informaes
Tier 2 Fornece dor Tier 1 Forneced or Fabricante
Logstica Marketing & Vendas Compras FLUXO DO PRODUTO Produo Finanas P&D
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) CSM (CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT) GERENCIAMENTO DA DEMANDA ATENDIMENTO DO PEDIDO (ORDER FULFILLMENT) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE MANUFATURA PROCURA DE MATERIAIS (MRP / PCP) DESENVOLVIMENTO DO PRODUTOS E COMERCIALIZAO INFORMAES E RETORNOS
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Processos de Negcio da Cadeia de Suprimentos
Clientes
Cliente Final
Logstica Integrada
Fluxo de Materiais
Cliente
Distribuio
Manufatura
Suprimento
Fornecedor
Fluxo de Informaes
Competncias da Logstica
contribui para o processo de criao de valor para o cliente; vincula a empresa a seus clientes e fornecedores; alcanada pela coordenao de projeto de rede, informao, transporte, estoque, armazenagem e manuseio de materiais e embalagens.
Os eventos realmente importantes fora das empresas no so as tendncias. So as mudanas nas tendncias... Peter Drucker
Logstica - Importncia crescente para a economia mundial;

- Novas fronteiras: - globalizao, globalsourcing, desregulamentao - uso intensivo da tecnologia da informao (EDI, internet, satlites, etc. - Benchmarking - Tendncias: - Outsourcing - operadores logsticos; - Gesto integrada (perspectiva interna e externa); - Perspectiva interna: warehouses (almoxarifados), material handling (movimentao de materiais), packaging (empacotamento), shipping (expedio).
O lucro de nosso estudo termos com le nos tornado melhores e mais sensatos.
Montaigne, escritor francs
O essencial invisivel aos olhos. S se v bem com o corao.

Saint Exupery
Logstica
- Perspectiva externa: abastecimento e distribuio - Sistema (Milk Run, DRP), roteamento e monitoramento. - Cross Dock, Transit Point - aumentando a eficincia na distribuio evitando a armazenagem desnecessaria. - Logstica reversa, reciclagem - fim de vida do produto e gesto de embalagens ( pallets, containers). - Transporte - Operaes intermodais - fazem uso as vantagens inerentes a cada meio de transporte para providenciar um servio integrado e a um menor custo. - Fatores econmicos: distancia, volume, densidade, utilizao de espao, grau de responsabilidade.
Reduo de custos
- Reestruturando (reduzindo) e consolidando a base de fornecedores e clientes da cadeia produtiva - Reduzindo custos na cadeia produtiva: - EDI - Eletronic Data Interchange - ECR - Efficient Consume Response - VMI - Vendor Managed Inventory - In-Plant representatives - Cross Docking - Reduzindo variabilidade de produtos - Obtendo economia de escala na cadeia produtiva
Reduo de custos
- Reduzindo nveis de burocracia na cadeia produtiva. - Reduzindo os custos de desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement). - Reduzindo custos de transporte, armazenagem e inventrio. - Reduzindo defeitos e custos gerados pela m qualidade.
Aumentando o valor do Produto

- Criando um conjunto customizado de bens e sevis (mass customization). - postponed manufacturing como exemplo - Desenvolvendo competencias distintas em toda cadeia produtiva - Tendo mais velocidade na inovao dos produtos (time to market). - Ajudando tanto fornecedores como clientes a implementarem uma relao ganha-ganha na cadeia produtiva - Aplicao de uma abordagem integrada na cadeia logstica.
Saint Exupery
01/04/2008
Caracterstica da demanda
DEMANDA SAZONAL: flutua dependendo da poca do ano; pode ser em funo do clima, do perodo de frias ou eventos particulares; DEMANDA ALEATRIA: muitos fatores afetam a demanda durante perodos especficos, sendo que ocorrem em uma base aleatria; DEMANDA CCLICA: em vrios anos ou dcadas , aumentos ou diminuies ondulatrias na economia influenciam a demanda; DEMANDA ESTVEL versus DINMICA: para alguns produtos ou servios mudam ao longo do tempo, enquanto outros permanecem constante; as mudanas dinmicas podem afetar a tendncia, a sazonalidade ou o carter aleatrio da demanda real; quanto mais estvel a demanda, mais fcil fazer a previso.
Classificao A, B, C
a aplicao do modelo matemtico de Pareto para estratificar os materiais em funo dos valores envolvidos em classes A, B e C. uma das maneiras de estabelecer a criticidade em funo do valor envolvido. itens com movimentao de valor particularmente alta demandam controle cuidadoso. aqueles com baixas movimentaes de valor no precisam ser controlados to rigorosamente.
Classificao A, B, C
itens classificados como A
so aqueles 20% dos itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor total do estoque.
itens classificados como B

so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total.
itens classificados como C

so itens de baixo valor, apesar de compreender cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, normalmente somente representam cerca de 10% do valor total de itens estocados.
Classificao A, B, C
alem do valor envolvido outros critrios determinam a criticidade: classe A: - material imprescindvel ao funcionamento da empresa; a falta deste item acarreta parada na fase operativa; substituio por equivalente no possvel; lead time de compra longo; fornecedor exclusivo. classe B: - material no imprescindvel ao funcionamento da empresa; a falta afeta a fase operativa; substituio por equivalente possvel; lead time de compra mdio; existncia de mais de um fornecedor no mercado;falta ocasiona nus. classe C:- material no imprescindvel ao funcionamento da empresa; falta est ligada aos rgos de apoio; no prejudica a fase operativa; lead time de compra curto; existem vrios fornecedores; falta no ocasiona nus.
Lote econmico de compras

o tamanho do lote de compras (tambm de fabricao) que minimiza os custos envolvidos em comprar e manter em estoque e ou fabricar.
Custos para manter estoques

juros do capital imobilizado obsolescncia transporte e manuseio prmios de seguro taxas e impostos deteriorao alugueis equipamentos mo de obra
Custos para manter estoques

diligenciamento de compras inspeo mo de obra formulrio material de escritrio equipamentos transporte comunicao qualificao de fornecedores
Parmetros de Controle de um Item

classificao A,B,C estoque mdio demanda mdia rotao cobertura media ponto de Ressuprimento intervalo de Ressuprimento estoque mximo estoque mnimo estoque virtual acuracidade do estoque curva dente de serra custo de manter estoque custo de obter estoque
Demanda Mdia
a demanda prevista para um determinado perodo de tempo, com base no histrico do consumo ocorrido em perodos anteriores. o quociente dos consumos ocorridos em um perodo de tempo por uma frao de tempo desejada.
Ponto de Ressuprimento
o nvel de estoque que quando atingido pela curva descendete do Estoque Virtual nos diparamos um processo de Compras. PR = CM x TR + ES CM - consumo mdio TR - tempo de Ressuprimento ES - estoque de segurana
Ponto de Ressuprimento
QUANTIDADE Y
EMISSO DO PEDIDO DE COMPRA
PR
3
QUANTIDADE X
TEMPO DE REPOSIO
Intervalo de Ressuprimento
o intervalo de tempo decorrido entre um suprimento e o subsequente, este intervalo de tempo sempre prestabelecido.
Quantidade de Ressuprimento
a quantidade de material solicitada quando o Estoque Potencial ou Virtual atinge o Ponto do Ressuprimento destinada ao consumo durante o Intervalo de Ressuprimento. QR = CM x IR
Giro de Estoque (Turns)
o resultado do quociente da Demanda Total pelo Estoque Mdio, representa o nmero de vezes que o estoque se renovou em um perodo de tempo.
Re = DT / EM
Estoque Mnimo
tambm chamado de proteo ou de segurana, tem a finalidade de evitar a Ruptura do Estoque, seu dimensionamento depender da sua criticidade, poderemos calcular o seu tamanho atravs de modelos matemticos
Estoque Virtual
Corresponde a soma de todos os estoques que pertencem a empresa: estoque Real (aquele que est disponvel dentro da empresa) estoque Pendente (aquele que o Fornecedor no entregou) estoque em Transporte (aquele que est com o transportador) estoque em inspeo (est com o Controle de Qualidade)
Acuracidade dos Estoques
acuracidade significa informaes corretas. nvel de acuracidade significa o percentual de informaes corretas em relao ao montante de itens verificados.
Curva dente de Serra

a maneira grfica de representar a evoluo dos estoques em um eixo cartesiano.
Quantidade
REPOSIO CONSUMO
Estoque Mnimo
Tempo
Custos envolvidos nos Estoques
custos envolvidos em manter estoques, custos envolvidos em obter estoques, custo total envolvido. (custo de manter + custo de obter)
Representao Grfica dos Custos

Custos
Custo de Obter
Custo de Manter
Nmero de Compras
Custos para manter Estoque

juros do capital imobilizado obsolescncia transporte e manuseio prmios de seguro taxas e impostos deteriorao alugueis equipamentos mo de obra
Custos para obter Estoque

diligenciamento de compras inspeo mo de obra formulrio material de escritrio equipamentos transporte comunicao qualificao de fornecedores
Lote Econmico de Compras
o tamanho do lote de compras (tambm de fabricao) que minimiza os custos envolvidos em comprar e manter em estoque e ou fabricar.
Polticas de estoques
quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente. nmero de depsitos ou de almoxarifados. quais os itens devero permanecer em estoque. em que nvel devero flutuar os estoques para atender as oscilaes da demanda. at que ponto ser permitida a especulao com os estoques, fazendo compras antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. definio da rotatividade dos estoques.
Verticalizao
a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder; Esta estratgia foi predominante no inicio do sculo; O exemplo clssico o da FORD, produzia: ao, vidro, componentes, pneus, e at borracha. (no Brasil a FORD plantou seringueiras na cidade de Fordlndia no Amazonas).
Vantagens da Verticalizao
PRINCIPAIS VANTAGENS : Independncias de terceiros; Empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas de prazo e de padro de qualidade; Pode priorizar um produto em detrimento de outro, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores, mantendo domnio sobre tecnologia prpria; a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes.
Desvantagens da Verticalizao
Exige maior investimento em instalaes e equipamentos; Menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado; Quando se produz internamente difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda baixa; difcil tambm comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura.
Desvantagens da Verticalizao
VANTAGENS: Independncia de terceiros Maiores lucros Maior autonomia Domnio sobre tecnologia prpria DESVANTAGENS: Maior investimento Menor flexibilidade (perda de foco) Aumento da estrutura da empresa
Vantagens e desvantagens da Horizontalizao

Vantagens: Reduo de custos Maior flexibilidade e eficincia Incorporao de novas tecnologias Foco no negcio principal
Desvantagens: Menor controle tecnolgico Deixa de auferir lucros do fornecedor Maior exposio
Comprar Versus Fabricar

A questo comprar ou fabricar persegue os empresrios a muito tempo; Terceirizar servios? Terceirizar produtos? Terceirizar atividades meio? Terceirizar atividades fim? H duas respostas:
Aspectos ligados estratgia global da empresa; Aspectos ligados aos custos.
Vantagens
FONTE NICA
QUALIDADE POTENCIALMENTE MELHOR DEVIDO A MAIORES POSSIBILIDADES DE SISTEMA DE GARANTIA DE QUALIDADE.
FONTE MLTIPLA
COMPRADOR PODE FORAR PREO PARA BAIXO ATRAVS DA COMPETIO DOS FORNECEDORES. POSSIBILIDADE DE MUDAR DE FORNECEDOR CASO OCORRAM FALHAS NO FORNECIMENTO. VARIAS FONTES DE CONHECIMENTO E ESPECIALIZAO DISPONVEIS.
RELAES MAIS FORTES E MAIS DURVEIS.
MAIOR DEPENDNCIA FAVORECE MAIOR COMPROMETIMENTO E ESFORO. MELHOR COMUNICAO.
................................................................................
COOPERAO MAIS FCIL NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS.
................................................................................
MAIS ECONOMIA DE ESCALA. ............................................................................... MAIOR CONFIDENCIALIDADE. ...............................................................................
Desvantagem
FONTE NICA
MAIOR VULNERABILIDADE A PROBLEMAS CASO OCORRAM FALHAS NO FORNECIMENTO.
FONTE MLTIPLA
DIFICULDADES DE ENCORAJAR O COMPROMETIMENTO DO FORNECEDOR.
FORNECEDOR INDIVIDUAL MAIS AFETADO POR FLUTUAES NO VOLUME DE DEMANDA.
MAIS DIFICIL DESENVOLVER SISTEMAS DE GARANTIA DA QUALIDADE.
FORNECEDOR PODE FORAR PREOS PARA CIMA CASO NO HAJA ALTERNATIVAS DE FORNECIMENTO.
MAIOR ESFORO REQUERUIDO PARA COMUNICAO.
FORNECEDORES TENDE A INVESTIR MENOS EM NOVOS PROCESSOS.
MAIOR DIFICULDADE DE OBTER ECONOMIA DE ESCALA.
"Sbio aquele que conhece os limites da prpria ignorncia.

Scrates
Armazns
Mesmo tendo-se em conta os sistemas de programao, os sistemas de comunicao os Armazns continuam a existir e continuaro por muito tempo. A eficincia dos armazns depende: tamanho dos Armazns, seus recursos, distncia das fontes fornecedoras, Distncia das fontes consumidoras, do seu Lay Out, do seu sistema de armazenagem, a utilizao cbica e a acessibilidade, a localizao no estoque, escolha e montagem dos pedidos, embalagens, utilizao mxima dos espaos, utilizao eficaz de equipamento e de mo de obra.
Armazns e Centro de Distribuio

A localizao de armazns e centro de distribuio funo do tipo de empresa considerada; ENTREGA DESCENTRALIZADA: o material separado na fbrica no mix e quantidades pedidas por cliente, retirado pelo veculo escolhido e enviado diretamente ao cliente final, no passando por operaes intermedirias de armazenagem.
Fbrica Separao por clientes
C1
C2
C3
C4
C5
Cn

ENTREGA CENTRALIZADA COM ESTOCAGEM NO CENTRO DE DISTRIBUIO: o material separado na fbrica no mix e em quantidades necessrias no centro de distribuio. Onde feita uma estocagem at a liberao dos pedidos dos clientes regionais, o material separado, consolidado por cliente e enviado.
FBRICA Separao por CD
Estoque
C1
C2
C3
C4
C5
Cn

ENTREGA CENTRALIZADA COM CROSS DOCKING SIMPLES NO CENTRO DE DISTRIBUIO: muito parecida com a entrega centralizada com estocagem no CD da Fbrica. No CD o material entrante j separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque do CD.
FBRICA Separao por CD
Separao por Cliente
C1
C2
C3
C4
C5
Cn

Entrega Centralizada com CROSS DOCKING avanado: material separado e consolidado por cliente na Fbrica. No centro de distribuio a carga apenas redistribuda por veculo e roteiro regional
FBRICA Separao por cliente
Transferncia de veculo
C1
C2
C3
C4
C5
Cn
Indicadores de Desempenho
Devem ser realistas e representativos, para que as informaes coletadas reflitam a realidade; As medidas devem ser realizadas consistentemente, afim de que sejam definidas e quantificadas da mesma forma em toda a cadeia de distribuio, Devem se relacionar com o processo comercial e de distribuio entre produtor e cliente, Devem ser expressos em unidades fsicas e financeiras, Devem ser capazes de tornar os custos transparentes e propiciar uma base para as decises de investimentos, Devem refletir as responsabilidades dos gerentes envolvidos nos processos Os custos para coletar e apresentar os indicadores devem refletir os benefcios da informao.
NECESSIDADE DOS CLIENTES Produto Certo FATORES RELEVANTES
-identificao do item -Controle de localizao -Informao(documento ou roteiro para separao) -Preveno de falhas (trocas, substituies)
MEDIDAS (INDICADORES)
- reclamaes - ndice de devolues
Quantidade Certa Condies Certa Tempo certo
-disponibilidade do item
- preveno de falhas(contagem, pesagem, faltas, excessos) -sistema a operacional - procedimentos operacionais - especificao de embalagens e unitizadores - condies dos equipamentos - programao - produtividade operacional -capacidade de processamento (recursos disponveis) - treinamento
-acuracidade da entrega - acuracidade do saldo - nvel de servio

- retrabalho - rejeitos (scrap) - perdas - nmero de viagens - tempo de atendimento - cumprimento de prazo
recomendvel manter os indicadores por perodos de cinco anos em um mesmo quadro de controle por e ano.
Nmero de funcionrio Nmero de Ordens de Compras Nmero de Pedidos de Compras Nmero de Contratos Nmero de Fornecedores Nmero de dias para emisso do Pedido de Com. Nmero de atrasos Nmero de recebimentos Grau de acuracidade Valor das compras por Pedido de Compra e Contr. Curva ABC dos Fornecedores Nmero de Pedido de Compras / Fornecedor
Valor dos estoques Estoques sem movimentao
Giro dos estoques
Estoques - Definies
Estoques so males necessrios atividade de manufatura.
Marco Aurlio P. Dias (viso do incio dos anos 80)
Acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao Nigel Slack, 1997 ...esses acmulos de materiais tm uma propriedade fundamental que uma arma - no sentido de que pode ser usada para o bem e para o mal...
Henrique L. Corra e outros, 1998
Interface:armazenagem e distribuio
Clientes precisam saber status dos pedidos; CDs precisam facilitar o processo de ressuprimento; Estmulo ao uso de catlogos e meios eletrnicos; Limite fsico de instalaes estimula estoque virtual; Operaes seguras garantindo integridade de produtos; Acuidade em dados e operaes: entregas perfeitas; Flexibilidade na mo-de-obra, instalaes e equipamentos para compensar flutuaes na demanda; Falta de produtos desestimula o cliente (reposio rpida); Controles eficazes (cdigos de barra, leitores ticos, ..); Manuteno de banco de dados atualizado e ativo.
Implicaes: armazenagem e distribuio

Qualidade: danificao de produtos e embalagens; aparncia das embalagens entregues; velocidade nas operaes; confiabilidade, preciso (cumprir o prometido); mtodos de trabalho: GARANTIA da operao. Flexibilidade da fora de trabalho: Compensar desequilbrios (demanda/ suprimento); Compensar ineficincias ao longo da cadeia; Pr-atividade. Estabelecimentos varejistas geis: Estoques virtuais; e-business; e-commerce; Monitoramento de entregas; Gesto de informaes.
Alianas Estratgicas em Distribuio

Associao, em carter duradouro, entre fornecedores, clientes e/ou intermedirios no canal de distribuio Principais servios disponveis nessas alianas estratgicas: Armazns: Montagem final de produtos; Embalagem; Refrigerao; Entregas locais; Recuperao de produtos danificados na MAM/transporte; Processamento de pedidos; Assistncia de importao e exportao; Transportadores: Armazenagem; Processamento eletrnico de pedidos; Informaes sobre status de pedidos; Transporte intermodal; Garantia escrita de pontualidade e consistncia em entregas.
( Adaptado de Gurgel, 2000)
Que esperar dos aliados?

Preos competitivos; Reduo Tempo de Resposta ("Lead Time); Receber materiais c/ mximo valor agregado; Entrega direta nas linhas de montagem:

sistemas modulares; condomnios industriais;
Entrega consistente e nos prazos determinados; Conformidade do produto.
Transportes & preos

Transporte com preo acessvel contribui para reduo do preo das mercadorias, por tratar-se de um dos componentes do custo agregado dos produtos; Quanto mais eficazes os sistemas de transporte, melhor o padro de vida dos consumidores e menor a parcela de custo a ser agregada ao custo integral dos produtos; Multimodalidade de transporte uma alternativa para reduo dos custos operacionais de transportes, pela maior adequao das mercadorias ao modal utilizado.
Razes da existncia de estoque

Garantir interdependncia entre etapas produtivas; Antecipar demanda (vendas de final de ms); Permitir produo constante; Reduzir lead times produtivos; Proviso para falta de suprimento futuro (reposio); Absorver variabilidade (demanda/suprimento); Investimento (valorizao, reserva de valor); Aproveitamento de preos favorveis; Economia de escala (lotes econmicos); Freqncia de suprimento/transporte; Tempo de processo (transporte, fabricao, testes, ); Estabilizao de qualidade; Atendimento de polticas (mnimos, objetivos, ...); Ineficincias (atendimento moroso a cliente, compra do material/produto errado, chegadas antecipadas).
Comunicao e gesto de informaes

M er
Acurcia de informaes; Confiabilidade; Velocidade.
p m E
es r
s a
Dados nicos e em real time; Hardwaree softwares adequados; Poltica de contingncias; Outros recursos tecnolgicos.
ca
do
SCM
Objetivo: maximizar as sinergias em toda a cadeia produtiva de forma a atender efetivamente o consumidor final.
Fornecedor
Fornecedor
Montadora
Distribuidor Cliente Final
SCM trata da integrao holstica dos processos de negcios (business process) atravs da cadeia produtiva, com objetivo de atender o consumidor final mais efetivamente (Pires, 1998)
SCM
O conhecimento hoje levado mais em conta do que no passado. As pessoas tero de se organizar de modos multifuncionais, precisaro conhecer melhor seu trabalho e o dos parceiros. Somente assim, cada elo da cadeia de suprimentos ser mais competente.
Prof. Manoel Reis (FGV) - Jul/00
Conceito de Excelncia
Nasceu em 1982 com a publicao de In Search of Excellence, de Peters e Waterman. Para os autores, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas: inclinao para a ao; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criao de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade. A obra foi o smbolo da nova forma de encarar a gesto.
Tendncias
A integrao entre as empresas crescer numa progresso geomtrica - com a criao de padres de operao e de negcios; Otimizao da cadeia produtiva desde a matria-prima at o consumidor final; A operao logistica estar cada vez mais aliada na busca da competitividade e da diferenciao de produtos e servios; O comrcio eletrnico crescer em proporo fantstica aproximando as empresas dos clientes; Antecipao s necessidades do cliente dever diferenciar prestadores de servio e imagem de produtos no mercado.
Logstica e satisfao de clientes

Os 12 principais fatores de satisfao do cliente: 1. Gerenciamento dos problemas com pedidos 2. Informao e acompanhamento do pedido 3. Entrega na data prometida 4. Entrega JIT 5. Entrega imediata do estoque (In-stock service) 6. Condio do produto na entrega 7. Informao sobre o produto 8. Contato com o representante de vendas 9. Atendimento perfeito do pedido 10. Performance do produto 11. Atendimento de pedidos urgentes 12. Acurcia do Embarque
Fonte: PriceWaterhouseCoopers

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Processo de Industrializao: - Idade Mdia - Produo artesanal

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Evoluo do conceito de Logstica

Suply chain management

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Por que estudamos Logstica?

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Matrias primas Produtos em processo Produtos acabados Informaes

De forma Eficiente e efetiva

Em correspondncia com as necessidades dos clientes

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Componentes de um Sistema Logstico

Composies de Custo Considerando MARKETING E LOGSTICA

Praa Nvel de Atendimento do Cliente

Custos dos Lotes Custos de Procesamento do Pedidos e de Informaes

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Custo de Manter Inventrios

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Logstica e satisfao de clientes

Conceito Gerencia de Marketing e Logstica

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A Morada um caminho, no um lugar.

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Relao entre o Nvel de Servio e Investimentos em Inventrio

600 500 400 300 200 100 0 75

Distribuidor Cliente Final

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Integrando e Gerenciando Processos Atravs da Cadeia de Suprimentos

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

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Processos de Negcio da Cadeia de Suprimentos

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Logstica - Importncia crescente para a economia mundial;

O essencial invisivel aos olhos. S se v bem com o corao.

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Aumentando o valor do Produto

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