SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Como preparar e desenvolver as pessoas?

Treinamento

e Desenvolvimento

PROCESSO DE TREINAMENTO
1- Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2- Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3- Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4- Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.

DEFINIES DE TREINAMENTO
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidos.

TIPOS DE MUDANAS DE COMPORTAMENTOS ATRAVS DO TREINAMENTO

Transmisso de informaes

Aumentar o conhecimento das pessoas

Informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos

Desenvolvimento de habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas

Habilitar para execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas

Desenvolvimento de atitudes

Desenvolver/modificar comportamentos

Mudana de atitudes negativas para favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos

Desenvolvimento de conceitos

Elevar o nvel de abstrao

Desenvolver idias e conceitos, para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Anlise organizacional

Diagnstico organizacional Determinao da misso, viso e dos objetivos estratgicos da organizao

Anlise dos recursos humanos

Determinao de quais os comportamentos, atitudes e competncias necessrios ao alcance dos objetivos organizacionais

Anlise dos cargos

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificaes e mudanas nos cargos

Anlise do treinamento

Objetivos a serem utilizados na avaliao do programa de treinamento.

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PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado? Como treinar? Em que treinar? Por quem? Onde treinar?
Treinandos ou instruendos Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou contedo do treinamento Instrutor ou treinador Local do treinamento poca ou horrio do treinamento Objetivos do treinamento

Quando treinar?
Para que treinar?

TIPO DE TREINAMENTO OFERECIDOS POR ORGANIZAES AMERICANAS E FREQNCIA

Habilidades gerenciais
Habilidade de superviso Habilidades tcnicas/atualizao de conhecimentos Habilidades de comunicao Servios e relaes com clientes Desenvolvimento de executivos Novos mtodos e procedimentos Habilidades de vendas Habilidades burocrticas e de secretariado Desenvolvimento pessoal Habilidades bsicas com computadores Relaes com empregados Preveno de acidentes/promoo da sade

74,3%
73,4% 72,7% 66,8% 63,8% 56,8% 56,5% 54,1% 52,9% 51,9% 48,2% 44,9% 38,9%

Educao do consumidor
Educao bsica para preveno

35,7%
18%
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O AMBIENTE ESTVEL EM COMPARAO COM O AMBIENTE MUTVEL

Ambiente Estvel e Previsvel

Ambiente Instvel e Imprevisvel

As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao so estveis e previsveis. O ciclo de vida do produto longo. Os concorrentes no mudam suas estratgias nem mudam seus produtos e servios.

As demandas do produto ou servio oferecido pela organizao mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzem produtos melhorados. Os concorrentes fazem mudanas sbitas e inesperadas nas suas estratgias e produtos/servios.

O AMBIENTE ESTVEL EM COMPARAO COM O AMBIENTE MUTVEL

A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos lenta e evolucionria. A necessidade de mudana nos produtos/servios pode ser prevista antecipadamente.

A inovao tecnolgica e o desenvolvimento de novos produtos rpida e intensa. As organizaes investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente. As polticas governamentais mudam rapidamente quanto a regulao e taxao para acompanhar a onda de novos produtos/servios que so introduzidos pelas empresas.

As polticas governamentais quanto a regulao e taxao da indstria muda pouco com o passar do tempo.

AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE MUDANA

Foras Positivas (de apoio e suporte)

Foras Negativas (de oposio e resistncia)

Necessidades dos clientes Oportunidades do mercado Novas tecnologias mais sofisticadas Concorrncia feroz Novas demandas sociais e culturais Culturas organizacionais adaptativas

Acomodao dos funcionrios Hbitos e costumes da organizao Dificuldades de aprender novas tcnicas Falta de viso e de percepo do ambiente Velhos paradigmas culturais Culturas organizacionais conservadoras

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AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS

1- Uma nova filosofia de ao. 2- Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. 3- Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria interna. 4- Uma intensa ligao com o negcio da empresa. 5- nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes. 6- Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal.

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AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS

7- Adequao das prticas e polticas de RH s diferenas individuais das pessoas. 8- Completa virada em direo ao cliente, seja ele interno ou externo. 9- Forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa.. 10- Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro.. 11- Utilizao intensiva do benchmarking como estratgia para a constante melhoria dos processos e servios.

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AS DIFERENTES TCNICAS DO Desenvolvimento Organizacional-DO

Tcnicas de DO
Treinamento da sensitividade Anlise Transacional

Nveis de Interveno
Intrapessoal Interpessoal

Desenvolvimento de equipes Consultoria de procedimentos

Reunio de confrontao Retroao de dados

Intragrupal Intragrupal
Intergrupal Intraorganizacional

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9- AVALIAO DO DESEMPENHO Como chave integradora das prticas de ARH

Processo de Agregar pessoas Localizar as pessoas com caractersticas

e atitudes adequadas aos negcios da organizao

Processo de aplicar pessoas indicar se as pessoas esto bem

integradas aos seus respectivos cargos e tarefas

Processo de Manter pessoas indicar o desempenho e os resultados

alcanados pelas pessoas. Recompensar Pessoas: Indicar se as pessoas esto sendo adequadamente recompensadas e remuneradas

Processo de Desenvolver pessoas indicar os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

Processo de Monitorar pessoas proporcionar retroao s pessoas

sobre seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
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AVALIAO DO DESEMPENHO
uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Direciona os membros da equipe de trabalho para os objetivos da empresa. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Em suma todos os empregados so avaliados, formal ou informalmente
As avaliaes recebem vrias denominaes:

Avaliao do desempenho Avaliao do mrito Avaliao dos empregados Relatrios de progresso Avaliao de eficincia funcional etc...
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AVALIAO DO DESEMPENHO

Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliao do desempenho?

Quando avaliar o desempenho?

Como comunicar a avaliao do desempenho?
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FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO NO CARGO

VALOR DAS RECOMPENSAS CAPACIDADES DO INDIVDUO

ESFORO INDIVIDUAL

DESEMPENHO NO CARGO

PERCEPES DE QUE AS RECOMPENSAS DEPENDEM DE ESFORO

PERCEPES DE PAPEL
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RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DO DESEMPENHO

O GERENTE
O PRPRIO INDIVDUO Auto-avalia seu prprio desempenho, eficincia e eficcia

O INDIVDUO E O GERENTE APO (Avaliao Por Objetivos)

A EQUIPE DE TRABALHO a equipe responsvel pela avaliao do desempenho O RGO DE GESTO DE PESSOAL a responsabilidade de todo pessoal COMISSO DE AVALIAO composta por membros de todos os departamentos
AVALIAO 360 - feita de forma circular

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RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO DO DESEMPENHO

O INDIVDUO E O GERENTE Avaliao Por Objetivo - APO

Formulao de objetivos consensuais Comprometimento pessoal com relao ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados Atuao e negociao com o gerente na alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos Desempenho Constante medio dos resultados e comparao com os objetivos formulados Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
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AVALIAO 360
A avaliao 360 proporciona condies para que o funcionrio se ajuste s diferentes demandas do contexto de trabalho e de seus diferentes parceiros.
Cliente interno rgo de RH subordinados

Equipe de trabalho

Avaliado

Fornecedores

Cliente externo

Gerente
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OBJETIVOS INTERMEDIRIOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO

Adequao do indivduo ao cargo

Treinamento
Promoes Incentivo salarial ao bom desempenho Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados Auto aperfeioamento do indivduo Estmulo maior produtividade Retroao de informao ao prprio indivduo avaliado Transferncias, dispensas, etc.
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OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DA AVALIAO DO DESEMPENHO

Permitir condies de medio do potencial humano Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como importante vantagem competitiva da organizao Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao

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BENEFCIOS DA AVALIAO DO DESEMPENHO

Para o Gerente: Avaliar o desempenho e o comportamento do subordinado Plano de ao p/ melhorar o desempenho do subordinado Saber como anda o desempenho de cada colaborador Para o subordinado: Conhecer as regras do jogo Expectativas do seu chefe Sabe o que deve melhorar Autodesenvolvimento e autocontrole

Para a Organizao:

Avaliar o potencial humano Identificar quem precisa de treinamento Dinamizar a poltica de Recursos Humanos
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MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Mtodo das escalas grficas: Avalia com fatores de 1 a 4 linearmente previamente definidos Mtodo da escolha forada Evita o efeito de halo, proporciona resultados de avaliao mais objetivos Mtodo da pesquisa de campo Permite avaliar o desempenho e suas causas, acompanhando o desenvolvimento Mtodo dos incidentes crticos Avalia-se os resultados positivos e negativos, trabalhando-se as excees (curva de Gaus)

Mtodos mistos ou de comparao aos pares Utiliza-se dois ou mais mtodos simultaneamente
Mtodos das frases descritivas assinala-se as frases correspondentes ao comportamento do subordinado

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VCIOS NA AVALIAO DO DESEMPENHO

Efeito de Halo Se o funcionrio avaliado tiver um histrico negativo, o avaliador o avaliar tambm de forma negativa, mesmo que o empregado tenha um desempenho bom Tendncia Central O avaliador mal preparado fica receoso de utilizar as escalas extremas e o analisa de forma no comprometedora (nem muito baixo nem muito alto)

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A ENTREVISTA DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Propsitos da entrevista de avaliao do desempenho:
Informar ao subordinado as metas que deve atingir, dar condies de melhorar seu trabalho, atravs de comunicao clara e inequvoca de seu desempenho.

Informar ao subordinado idia clara de como est seu desempenho, pontos fortes e fracos, resultado efetivo alcanado.
Definir conjuntamente planos de desenvolvimento, para melhorar e desenvolver as aptides do subordinado

Fortalecer relaes pessoais mais fortes entre chefes e subordinados

Eliminar ou reduzir dissonncias, incertezas, ansiedades e tenses. O gerente deve levar em conta que: todo empregado tem aspiraes e objetivos pessoais e o desempenho deve ser avaliado em funo do cargo ocupado pelo empregado e da orientao recebida do chefe.
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NOVAS TENDNCIAS EM AVALIAO DO DESEMPENHO

As principais tendncias da Avaliao do Desempenho so:

Os indicadores tendem a ser sistmicos Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critrios distintos de avaliao Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto

Indicadores financeiros Indicadores ligados ao cliente Indicadores internos Indicadores de inovao

Avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de RH

Avaliao do desempenho atravs de processos simples e no estruturados

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NOVAS TENDNCIAS EM AVALIAO DO DESEMPENHO

Avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas

Competncia pessoal Competncia tecnolgica Competncia metodolgica Competncia social

Avaliao do desempenho requer a medio e comparao de algumas variveis individuais, grupais e organizacionais A avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcanados do que o prprio comportamento

A desburocratizao Avaliao para cima A autoavaliao

A avaliao do desempenho est sendo intimamente relacionada com a noo de expectncia

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Auto-gerenciamento da Carreira

Cada vez mais os funcionrios esto assumindo a responsabilidade total pelas suas prprias carreiras. Como as mudanas esto forando a evoluo das qualificaes necessrias, os funcionrios esto assumindo o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto no cargo como em posies futuras. A capacidade de gerenciar a prpria vida profissional hoje considerada uma competncia adquirida e exigida para o mundo dos negcios.

A tecnologia da informao est proporcionando tcnicas de autodesenvolvimento, para o desenvolvimento pessoal dos empregados.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 1999.

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GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: Modelo, Processos, Tendncias e Perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002 VERGARA, S. Constant. Gesto de Pessoas. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

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