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Teorias da Administrao
Jader Costa
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Taylor, Gilbreth e Ford eram engenheiros formao e sua nfase era concentrada tarefa, na racionalizao, na reduo tempos de execuo. Era uma tentativa entender a organizao a partir da tarefa.
por na dos de
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Teoria Clssica
Fayol
nfase na estrutura
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Frederick Winslow Taylor desenvolveu a abordagem da administrao cientfica que se apoiava em quatro princpios bsicos: 1. Estudo das tarefas, 2. Seleo das melhores pessoas para a tarefa, 3. Treinamento do pessoal para sua execuo 4. Incentivo monetrio desempenham. para aqueles que as
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9.
Superviso funcional.
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3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.
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Princpios de Ford:
1. Princpio de intensificao.
2. Princpio de economicidade.
3. Princpio de produtividade.
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Padro de produo
Superviso funcional
Mxima eficincia
Lei da Fadiga
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preciso nos darmos conta de que a contribuio de Taylor no se limita a algo pontual, mas a uma srie de noes e prticas que sem as quais possivelmente no teramos o sistema de produo em massa como hoje conhecemos.
No entanto, o conhecimento sobre motivao e comportamento humano por parte de Taylor era bastante precrio, demasiadamente modesto e simplista para ajudar a entender a organizao como um todo.
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Taylor entendia que o sucesso do indivduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da organizao. Para ele, o que era lgico, racional, seria tambm psicolgico. Henri Fayol foi a contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Diferentemente de Taylor, cuja perspectiva era o cho de fbrica, Fayol encarava os problemas organizacionais da tica do nvel diretivo.
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A Obra de Fayol
1. 2. As Funes Bsicas da Empresa. Conceito de Administrao.
3.
4. 5.
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Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
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normativa
da
Especializao
Organizao Formal
Mxima Eficincia
Amplitude de Controle
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Max Weber, socilogo alemo, cientista poltico e economista, mais conhecido mundialmente por seus estudos das relaes entre sistemas religiosos e polticos. Weber estava interessado nos aspectos referentes organizao formal, isto , os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de indivduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum.
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herosmo ou carter exemplar de um indivduo. 3. Autoridade racional-legal: autoridade exercida para atingir objetivos especficos estabelecidos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de determinado cargo de emitir ordens. A autoridade est vinculada ao cargo e no ao indivduo.
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Teoria da Burocracia
Weber descreveu o tipo de organizao que surgiria como conseqncia do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele chamou de burocracia. A concepo weberiana de burocracia serviu de base para que os socilogos melhor interpretassem as organizaes.
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1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7. 8.
Despersonalizao do relacionamento
Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes
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Mayo e seu grupo colocaram em cheque os pressupostos da Teoria Clssica, estabelecendo as seguintes proposies:
O incentivo econmico no a nica fora motivadora a que o trabalhador responde; sua produo influenciada tanto por suas relaes com os companheiros de trabalho quanto por seus problemas pessoais; O trabalhador no se comporta como ser isolado, mas como membro do grupo; O indivduo que alterna diversas tarefas apresenta melhor desempenho.
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Da Teoria Clssica, Tecnicista, para a Teoria das Relaes Humanas um movimento pendular.
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Teoria Estruturalista
Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui tambm o problema central da teoria organizacional.
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Teoria Estruturalista
De acordo com o professor Amitai Atzioni, a Abordagem Estruturalista uma sntese da Escola Clssica (ou formal) com a Escola de Relaes Humanas (ou informal), mas seu dilogo foi maior com a abordagem das Relaes Humanas.
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Estruturalismo.
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Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Sociais
Necessidades Primrias
Segurana
Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel
Fisiolgicas
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Hierarquia de Necessidades
Auto-Realizao Estima
Auto-realizao Autodesenvolvimento
Sociais
Satisfao do ego
Orgulho
Segurana
Relacionamento
Amizade
Status e prestgio Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas
Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo
Segurana
Proteo contra: -Perigo -Doena -Incerteza -Desemprego
Aceitao
Afeio Compreenso Considerao
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A teoria sobre higiene-motivao foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indstria de Pittsburgh.
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Teoria X e Teoria Y
Teoria X
1. 2. 3. 4. As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. Resistem s mudanas Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. 1. 2. 3. 4. 5.
Teoria Y
As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.
1. 2. 3.
A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.
1.
A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais.
2.
A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.
Idalberto Chiavenato
Jader Costa Teoria Geral da Administrao
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So toleradas Certa confiana mas a organizao nas pessoas e informal uma nas relaes. ameaa
Idalberto Chiavenato
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2. Tipos de sistemas. 1. 2. Quanto sua constituio: concretos ou abstratos. Quanto sua natureza: fechados ou abertos.
3. Parmetros dos sistemas. 1. 2. 3. 4. 5. Entrada ou insumo (input). Sada, produto ou resultado (output). Processamento ou processador (throughput). Retroao ou retroalimentao (feedback). Ambiente.
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Exemplo de sistema
Sadas:
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Sistemas Organizados
(Organizaes)
So organizados, adquirem sua estrutura em estgios. Podem ser reorganizados, tm uma vida ilimitada e podem ser reconstrudos. No tem ciclo de vida definido. So abstratos o sistema descrito em termos psicolgicos e sociolgicos. So incompletos: dependem de cooperao com outras organizaes. Suas partes so intercambiveis. O problema definido como um desvio nas normas sociais.
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3. 4. 5. 6. 7.
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Organizaes mecansticas:
Estrutura burocrtica baseada na diviso do trabalho. Cargos ocupados por especialistas. Decises centralizadas na cpula. Hierarquia rgida e comando nico.
Organizaes orgnicas:
Estrutura organizacional flexvel com pouca diviso do trabalho. Cargos modificados e redefinidos. Decises descentralizadas e delegadas. Hierarquia flexvel. Tarefas executadas pelo conhecimento. Predomnio da interao lateral. Amplitude de controle mais ampla. Confiabilidade nas comunicaes informais. nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.
5.
6. 7. 8.
9.
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Coordenao centralizada. Padres rgidos de interao em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informao. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficincia da produo.
Elevada interdependncia. Intensa interao em cargos auto-definidos, flexveis e mutveis. Capacidade expandida de processamento da informao.
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Condies Legais
Ambiente de Tarefa
Concorrentes
Condies Culturais
Empresa
Clientes
Condies Ecolgicas
Entidades Reguladoras
Condies Econmicas
Condies Demogrficas
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Fornecedores Homogneos
Organizao
Clientes Homogneos
Concorrentes Heterogneos
Fornecedores Heterogneos
Organizao
Clientes Heterogneos
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Nvel Intermedirio
Entradas do
ambiente
Nvel Operacional
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Nveis Organizacionais
Ambiente Externo Lgica de Sistema Aberto Nvel Institucional
o componente estratgico. Formulao de polticas gerais.
Incerteza
Nvel Intermedirio
o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos.
(limitao da incerteza)
Mediao
Nvel Operacional
o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos.
Ncleo Tcnico
Certeza
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Estrutura matricial
reas Funcionais
Gerente de Produo Gerente de Vendas Gerente de Finanas Gerente de RH Gerente Tcnico
Produtos:
Gerente de Produto A
Produo A
Vendas A
Finanas A
RH A
Tcnica A
Gerente de Produto B
Produo B
Vendas B
Finanas B
RH B
Tcnica B
Gerente de Produto C
Produo C
Vendas C
Finanas C
RH C
Tcnica C
Idalberto Chiavenato
Jader Costa Teoria Geral da Administrao
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Organizao em redes
Companhia de Produo (Coria) Companhia de Design (Itlia)
Companhia Central
Companhia de distribuio (Estados Unidos)
Idalberto Chiavenato
Jader Costa Teoria Geral da Administrao
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O homem complexo
1. O homem um ser transacional. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais no so estticos.
Jader Costa
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Expectativas
Recompensas
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1a ONDA
60 ANOS
2a ONDA
55 ANOS
3a ONDA
50 ANOS
4a ONDA
40 ANOS
5a ONDA
3O ANOS
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SOLUES EMERGENTES :
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BENCHMARKING :
CONHECER AS OPERAES E AVALIAR SEUS PONTOS FORTES E FRACOS LOCALIZAR E CONHECER OS CONCORRENTES LDERES NO MERCADO INCORPORAR O MELHOR ADOTANDO OS PONTOS FORTES DOS CONCORRENTES
Jader Costa
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GESTO DO CONHECIMENTO :
O CONHECIMENTO O RECURSO MAIS IMPORTANTE
Jader Costa
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CAPITAL INTELECTUAL :
CONHECIMENTO UM ATIVO INTANGVEL NO OCUPA ESPAO MAIS VALOR QUE O CAPITAL FINANCEIRO
Jader Costa
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ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
CONHECIMENTO NO PODE FICAR AO SABOR DO ACASO, NEM DAS OPORTUNIDADES APRENDIZADO DEVE SER ORGANIZADO E CONTNUO ENVOLVENDO TODOS OS MEMBROS DA ORGANIZAO E DEVE SER FEITO NAS ATIVIDADES DO DIA-A-DIA AS ORGANIZAES ESTO SE TRANSFORMANDO EM CENTROS DE APRENDIZAGEM
Jader Costa
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ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
AS CINCO DISCIPLINAS ( SENGE) : DOMNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS VISO COMPARTILHADA APRENDIZAGEM DE EQUIPES PENSAMENTO SISTMICO
Jader Costa
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ASPECTOS
ORGANIZAO
PROTTIPO DO SEC.XXI
REDE DE PARCERIAS COM VALOR AGREGADO CRIAR MUDANAS COM VALOR AGREGADO GLOBAIS TEMPO
MISSO
AUTOCRTICA
INSPIRADORA E RENOVADORA
Jader Costa
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