UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA CENTRO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS DE LA SALUD ESCUELA DE SALUD PBLICA

Planificacin estratgica y operativa

Managua, Nicaragua. 9 al 11 de Mayo 2011.

OBJETIVO GENERAL
Fortalecer las capacidades para la planificacin, utilizando metodologas y herramientas que permitan lograr ms y mejores resultados que contribuyan efectivamente a transformar las necesidades, en mejoras tangibles y observables en las condiciones de salud y bienestar de la poblacin.
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OBJETIVO DE APRENDIZAJE
Al finalizar el curso los participantes podrn: Aplicar los conocimientos y utilizar las herramientas disponibles para la planificacin y gestin por resultados.

RESULTADO ESPERADO
Participantes aplicando sus habilidades para la planificacin estratgica y/o operativa en sus organizaciones.

METODOLOGIA
Se realizarn combinacin de formas organizativas del proceso educativo, entre estas: exposiciones, lecturas comentadas, trabajos individuales, trabajos de grupo e intercambio de experiencias. PE PO 8hrs (tericas) 4hrs (prcticas) 8hrs (tericas) 4hrs (prcticas)
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Gua para la planificacin estratgica

Dr Hctor Colindres

Contenido
Introduccin a la Planificacin Estratgica Dnde estamos?
Anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin.

A dnde queremos ir?

Identificacin de la misin, visin y objetivos estratgicos.

Cmo podemos llegar?

El camino hacia la visin: desarrollo de estrategias.

Cmo aseguramos que llegaremos all?

Indicadores de monitoreo y Medios de verificacin

Planificacin Estratgica
No es otra cosa que el intento del hombre por crear el futuro y no ser arrastrado por los hechos! Si renunciamos a conducir y nos dejamos conducir, somos arrastrados por los hechos, entonces renunciamos a la principal libertad humana: Intentar decidir por nosotros y para nosotros a dnde queremos llegar y como luchar para alcanzar esos objetivos! Carlos Matus. La planificacin estratgica es un proceso para desarrollar las aptitudes y procedimientos necesarios para la eficaz administracin de los productos y servicios de hoy, hacia los que sern necesarios en el maana.

El proceso de planificacin estratgica debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad, depender en gran medida del nivel de participacin y compromiso.
Sus objetivos se orientan a: Entender los aspectos cruciales de una realidad presente, para luego transformarla. Crear una visin compartida de lo que debe ser el futuro de la organizacin y como lograrlo. Seleccionar las estrategias apropiadas, para alcanzar sus metas.
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Qu buscamos con la planificacin estratgica: Tener claridad de dnde estamos Decidir a dnde vamos Establecer las estrategias para llegar Asegurarnos que vamos en el camino correcto Acercarnos a formas ms efectivas de gestin y entrega de servicios. Distinguir lo prioritario y no prioritario Adecuar los recursos a los objetivos y estrategias Aprovechar la capacidad disponible Enfrentar creativamente los cambios y nuevos escenarios

El pensamiento estratgico
Pensamiento Estratgico implica la capacidad de manejar interrelacionadamente eventos, entidades, sistemas, procesos y personas que afectan el accionar de la organizacin Identificados en el aparente caos de los hechos

La decisin en cuanto a la manera como se lograrn las metas de la organizacin es difcil de tomar porque las mejores opciones no son siempre obvias. El pensamiento estratgico permite identificar las preguntas cuyas respuestas ayudarn a anticipar las necesidades futuras de los clientes y programas. Cuando se presta atencin a los cambios que se estn dando a los clientes, los donantes, la tecnologa, la economa, la poltica o el nivel de empleo, y uno se pregunta como van a repercutir estos cambios en mi organizacin?, que cambios tenemos que hacer hoy para responder activamente al futuro?, se est

pensando estratgicamente.

Manteniendo a los equipos orientados, alineados y enfocados en los asuntos clave de la organizacin.

Cmo organizar y darle sostenibilidad al proceso de planificacin estratgica? La planificacin estratgica requiere una amplia gama de intervenciones que pueden ocurrir a travs de un largo perodo de tiempo, o ser bien, realizadas en un solo evento. Indistintamente del tiempo que se realice, puede entenderse como un viaje en el que se embarca la organizacin. Como todo viaje, puede enfrentar obstculos y limitaciones.

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Para ayudar a los gerentes y sus equipos a enfrentarlos y lograr un proceso productivo e inspirador, a continuacin compartimos seis lecciones clave que Sylvia Vriesendorp nos brinda en su libro Planificacin Estratgica: Reflexiones sobre el proceso y la prctica.
Leccin uno: Asegurar el compromiso de los lderes

La confianza y las expectativas son ingredientes fundamentales de un proceso de planificacin estratgica. Sin confianza los temas delicados o difciles pueden no abordarse. De igual manera si el proceso no cumple con sus expectativas, los lderes difcilmente se involucrarn y comprometern con l. Por ello, el proceso debe iniciarse construyendo los cimientos de la confianza y asegurando tanto el compromiso de los lderes de la organizacin, como los recursos necesarios para su desarrollo. Esto requiere explorar sus expectativas, aclarar los resultados y obtener acuerdos con ellos. Incluir a personas representativas de distintos niveles de la organizacin permite obtener informacin crtica y aportaciones tiles para tomar las decisiones, as tambin, lograr acuerdos sobre aspectos que puedan afectarles y se deriven de stas, reduciendo de esta forma, reacciones negativas al proceso y sus resultados. El personal a involucrar debe poseer informacin crtica, ejercer cierto poder o influencia, y estar dentro de aquellos que posiblemente sern afectados por el resultado de las decisiones. Es vital brindar oportunidades y un ambiente seguro para que el equipo se comprometa, d sus mejores ideas y potencial creativo. Es esencial que el equipo tenga un concepto muy claro de lo que significa el proceso. Se debe conocer y manejar apropiadamente sus expectativas. Establecer y hacer cumplir normas para trabajar, neutralizar comportamientos improductivos o negativos y tomar decisiones en forma conjunta. Adems es necesario reflexionar peridicamente sobre el desarrollo y resultados del proceso llevado a cabo.

Leccin dos: Involucrar a un equipo amplio y representativo de la organizacin

Leccin tres: Reconocer y administrar el impacto de la cultura organizacional

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Leccin cuatro: Recolectar, comprender y utilizar informacin vlida Un proceso de planificacin estratgica que no incluya informacin vlida producir castillos en
el aire, sueos desconectados de la realidad. Obtener y utilizar informacin vlida obliga al equipo a conocer y encarar directamente la realidad de su organizacin y en muchas ocasiones este ejercicio constituye en s mismo, una intervencin efectiva de cambio.

Leccin cinco: Establecer una direccin global clara

Durante el proceso de planificacin estratgica, los gerentes deben desarrollar en el equipo, un compromiso y dedicacin con el trabajo a realizar. Ayuda identificar los intereses, principios, valores, aspiraciones y acciones comunes, con las cules todos estn de acuerdo. La construccin de una misin, visin y directrices estratgicas en conjunto, compartidas por consenso, es tambin fundamental para lograr el compromiso del equipo. Si no hay ruedas debajo del plan estratgico ste no se mover a ningn lado. Las ruedas para implementar las estrategias y alcanzar la visin compartida, son los planes operativos. Generalmente el paso desde las amplias estrategias hacia las actividades concretas es el ms difcil dnde las llantas tocan el pavimento. Por ello es necesario incluir el proceso de planificacin operativa en el ejercicio de planeacin estratgica y hacer el puente que facilite esta interrelacin. Estos deben formularse y monitorearse, en todas las unidades y equipos de la organizacin, pero el nfasis debe mantenerse en los avances, el aprendizaje y las mejoras continuas a travs del tiempo.

Leccin seis: Asegurar un vnculo con los planes operativos

Las lecciones descritas nos hacen ver que no es suficiente aplicar una metodologa y herramientas adecuadas para obtener un plan estratgico exitoso. El proceso seguido para su desarrollo es tambin igual o de mayor importancia para lograrlo.

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Reflexin Individual: Las Tres Generaciones

Pensando Estratgicamente
Hemos revisado la definicin del pensamiento estratgico y su importancia para pensar as, para lograr mejores resultados en el futuro. Se ha preguntado alguna vez porqu no estamos acostumbrados a pensar estratgicamente? Le invitamos a leer la siguiente reflexin: Cuenta la ancdota de tres generaciones de mujeres que han estado haciendo carne asada en cazuela siguiendo la misma receta. La mujer ms joven siempre ha cortado la pieza que va a asar antes de ponerla en la olla. Cuando una amiga le pregunt por qu haca eso, ella se dio cuenta de que no tena la menor idea de la razn por la que era necesario rebanar la pieza, y llam a su madre para indagar al respecto. Su madre tambin se qued perpleja con la pregunta y le dijo a su hija que ella cortaba la carne en rebanadas porque sa era la forma en que su madre lo haba hecho toda la vida. Ambas decidieron preguntarle a la abuela sobre este ritual. La abuela respondi que la razn por la que ella cortaba la pieza que iba a asar en tajadas era que sa es la nica forma en que la carne cabe en mi olla.
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Despus de haber ledo la ancdota, conteste las siguientes preguntas: 1.Qu nos ensea esta ancdota? 2.Qu relacin puede tener esta ancdota con muchas organizaciones de hoy da? 3.Por que creen que las organizaciones se comportan en forma similar a lo ilustrado en la ancdota? 4.Anote algunas sugerencias para cambiar la forma de pensar de las organizaciones que se comportan como en la ancdota?

Reflexiones sobre la ancdota

Esta ancdota ilustra lo absurdo de algunas acciones, cuyo origen pudo tener una razn, pero que despus se sigue haciendo de la misma forma, aunque su razn inicial ya no exista. Muchas organizaciones frecuentemente dejarn de lado un proceso nuevo porque nunca lo hemos hecho antes, y continuarn con una lnea de accin porque as lo hemos hecho siempre. Es posible que la organizacin haya desarrollado una conducta del tipo una olla que era demasiado pequea, pero la razn original para la accin se ha vuelto obsoleta o irrelevante. Porque siempre lo hemos hecho as es sinnimo de no pasar por un proceso pensante el contenido en que se realizan las acciones en las instituciones. Siempre es necesario preguntarse: porqu hacemos, lo que hacemos? Ser lo correcto? No habr otra manera de hacerlo? De que manera quedarn los usuarios ms satisfechos? Estoy consciente que lograr un objetivo es parte de un proceso en el que todo se interrelaciona?

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Enfoque de la Planificacin Estratgica

Dnde queremos ir? Misin, Visin y Objetivos estratgicos

Dnde estamos hoy?

Anlisis de la situacin Externa e Interna

La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas cuatro preguntas:

Cmo podemos llegar? Diseo de estrategias, Definicin de resultados y Articulacin de planes

Cmo asegurarnos que llegaremos?

Indicadores de monitoreo y Medios de verificacin

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1era. Etapa del Proceso de la Planificacin Estratgica

Dnde Estamos?

Cmo iniciar el anlisis de dnde estamos?

Comencemos de lo ms general a lo ms especfico
Para realizar este anlisis, es ms sencillo partir de lo ms general a lo ms especfico, desde la perspectiva externa hacia la interna; mirando primero todo el bosque, en forma completa para luego ver en detalle cada rbol. Por ello se sugiere analizar primero los factores del ambiente externo donde se desarrolla la organizacin y luego, analizar los factores internos. Asegurmonos que hemos considerado todos los factores externos e internos que influyen indirecta o directamente, en nuestra organizacin.
Lo urgente de cada da no te permite darle tiempo a lo importante La importancia de realizar esta etapa, es que te fuerza a mirar ms all de tu organizacin, al mismo tiempo a ser crtica de lo actuado.
Susana Galdos, Directora de Proyecto ReproSalud, Manuela Ramos. Per

Anlisis del ambiente externo

Qu factores organizacin? debemos analizar del ambiente externo de la

El estudio del ambiente se centra en el anlisis, exclusivamente, de aquellos factores externos que pueden incidir directa o indirectamente, en el desempeo a corto o largo plazo de la organizacin. En otras palabras, solamente aquellos factores que en alguna medida, representan oportunidades o amenazas ante las fortalezas y debilidades de la organizacin.

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Para el anlisis del ambiente externo, seleccionar exclusivamente: aquellos factores externos que inciden, directa o indirectamente en la organizacin.

Estos factores externos no influyen solamente en su organizacin, sino en todas las organizaciones del pas. El equipo debe conocerlos y utilizar las estrategias ms convenientes para aprovecharlos, evadirlos o contrarrestarlos. Para facilitar su anlisis, los factores del entorno suelen clasificarse en dos grandes mbitos:

El primero llamado MACROENTORNO est conformado por tendencias, mundiales, regionales y nacionales, llamadas tambin macrotendencias. Generalmente se organiza en las siguientes categoras: Tendencias econmicas Tendencias socio-culturales Tendencias tecnolgicas Tendencias poltico-legales El segundo mbito llamado MICROENTORNO est conformado por la interaccin dinmica de la poblacin usuaria (clientes) y las diferentes organizaciones del sector social, es decir aquellas que pueden ser competencia y/o aliadas de su organizacin. Por ejemplo, si su organizacin tiene como poblacin objetivos adolescentes y salud reproductiva usted tendr que analizar la dinmica de la poblacin adolescente por un lado y las organizaciones que tambin atienden a los adolescentes en el mbito de las salud reproductiva, ya que ellas pueden ser aliadas o competencia. Podemos organizar estos factores en las siguientes categoras: Organizaciones dentro del sector Poblacin usuaria

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El anlisis de DNDE ESTAMOS? se llevar a cabo, paso a paso, comenzando por identificar y seleccionar aquellos factores del MACRO y MICRO ENTORNO que ms inciden en el desarrollo de la organizacin.

El anlisis de estos dos mbitos del entorno, permite: Ampliar su visin y el horizonte para su anlisis Facilitar la comprensin de las relaciones entre las diversos factores del entorno y la organizacin Anticipar posibles situaciones futuras derivadas de estos factores Definir el inters e importancia que tienen para la organizacin, estas tendencias.

Para el anlisis interno de la organizacin, se debe identificar qu factores son crticos para cada uno de los sistemas organizacionales
Como paso siguiente debe de analizar los factores crticos para cada uno de los sistemas organizacionales que funcionan dentro de la organizacin Ahora que hemos identificado los factores externos del macro y microentorno, los sistemas y los factores crticos del desempeo de los procesos, todos estos datos estarn incorporados en el formato para el anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

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Recoleccin y uso de informacin

Cmo medir los factores del entorno y del desempeo de la organizacin? PRIMERO: EVALUAR LA SITUACIN ACTUAL DE LA ORGANIZACIN BASNDOSE EN HECHOS Y PRUEBAS Contando con la lista de los factores a evaluar del macro y microentorno y de los factores crticos de los sistemas, corresponde determinar ahora dnde y cmo estamos con relacin a esos factores. Para ello, se necesita contar con informacin sobre las tendencias tanto de los factores del entorno como del funcionamiento y resultados de los procesos internos. De esta forma se puede llevar a cabo un anlisis de manera objetiva. Sabemos que en las organizaciones es sumamente difcil contar con informacin confiable, especialmente para el anlisis estratgico. No obstante es preciso hacer un esfuerzo por buscar, recolectar, organizar y sobre todo utilizar esta informacin para nuestro anlisis. Si no vas a usar la informacin, mejor no la recolectes. Eso tiene un costo! Es importante buscar informacin relacionada al rea de influencia donde se desarrolla el trabajo. Por ejemplo, si bien es til la informacin a nivel nacional, ella no muestra las tendencias regionales o locales. Sin embargo, es necesario considerar que si no hay toda la informacin necesaria, el anlisis se puede hacer con APROXIMACIONES. Lo ms importante, es realizar el ejercicio de pensar estratgicamente.
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Recordemos que la decisin estratgica nunca tiene el 100% de certeza, pero el uso apropiado de informacin confiable reduce la posibilidad del fracaso! De preferencia la informacin sobre las tendencias de las fuerzas externas y la situacin actual de los procesos de la organizacin debe estar disponible en forma de indicadores especficos. Estos indicadores pueden estar expresados en porcentajes, tasas, perodos de tiempo, ndices, entre otros. Mirar el pasado, ayuda a no repetir los mismos errores y a disear el futuro con mayor certeza! Es por eso que es preciso recurrir a las tendencias del pasado para el anlisis de la situacin actual. La informacin requerida debe ser organizada y mostrada preferentemente en grficas, de fcil y rpida interpretacin, que muestren la tendencia de los ltimos aos (de 3 a 5) tanto de las fuerzas del entorno como del desempeo de nuestros procesos.

El anlisis comparativo entre el listado de los factores del macro y micro entorno y los factores crticos de los procesos internos de la organizacin con la informacin obtenida sobre las tendencias de estas fuerzas, permite establecer la situacin actual de la organizacin y determinar sus fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades que brinda el entorno.

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Anlisis del ambiente interno

Qu factores debemos tener en cuenta para analizar el desempeo interno de la organizacin?
Entendemos por enfoque sistmico: Visualizar a la organizacin como un conjunto de SISTEMAS interrelacionados e interdependientes de produccin de bienes y servicios. Cada uno con un propsito especfico, nico y complementario. Todos igualmente importantes y fundamentales

PRIMERO: IDENTIFICAR LOS SISTEMAS QUE CONFORMAN LA ORGANIZACIN Para analizar la organizacin, debemos utilizar un enfoque sistmico. Dentro de este enfoque, se concibe a la organizacin como un conjunto de procesos para la produccin de bienes y servicios, constituido por diversos sistemas organizacionales que en su conjunto permiten cumplir nuestra misin y alcanzar la visin de futuro. Un SISTEMA es conjunto operativo integrado de funciones, normas, procesos y unidades administrativas o de servicio. Haciendo una analoga, los sistemas organizacionales se parecen a los sistemas del cuerpo humano. Cada uno de ellos con un propsito fundamental, especfico, nico y complementario; que funciona en forma interdependiente e interrelacionada, de tal manera que si uno falla, afecta el desempeo de los otros sistemas.

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SEGUNDO: ANALIZAR RESTRICTIVAS

LAS

FUERZAS

IMPULSORAS

LAS

A toda accin hay una reaccin en sentido contrario En todo proceso de cambio, existen fuerzas CONDUCENTES que facilitan el cambio deseado y otras fuerzas de RESISTENCIA, que bloquean o se oponen a l. Para lograr el cambio, se necesita disminuir las fuerzas que se oponen y potencializar las conducentes. En el anlisis interno de la situacin actual, las FORTALEZAS representan las fuerzas que favorecen el cambio y las DEBILIDADES corresponden a las que se oponen. En el anlisis del ambiente externo, las OPORTUNIDADES representan las fuerzas que facilitan el cambio y las AMENAZAS corresponden a las fuerzas que se oponen y resisten al cambio. En el anlisis de la situacin actual de la organizacin, debemos determinar, cules de las fuerzas del entorno, corresponden a fuerzas conducentes u OPORTUNIDADES y cules a fuerzas desfavorables, de resistencia o AMENAZAS. Durante este anlisis se debe tambin determinar, de acuerdo a los factores crticos del desempeo, cules procesos de la organizacin son una FORTALEZA y cules son una DEBILIDAD.

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Las fuerzas CONDUCENTES facilitan el cambio de la organizacin pero no en su totalidad, lo cual es una manifestacin de cierto grado de RESISTENCIA. Lo mismo se observa en las fuerzas que se oponen al cambio, donde en muy contadas ocasiones representan una RESISTENCIA absoluta. Esquemticamente puede expresarse de la siguiente forma:
DEBILIDADES
ACCIONES

FORTALEZAS

Aprovechando el anlisis del campo de fuerzas, podemos identificar con precisin donde enfocar los esfuerzos para disminuir la resistencia que impiden que una fuerza o factor represente completamente una oportunidad o fortaleza.

TERCERO: LLENAR EL INSTRUMENTO F.O.D.A. El anlisis FODA es una herramienta que muestra en un cuadro la situacin actual de la organizacin. Facilita un diagnstico preciso que permite tomar decisiones acerca del futuro que se desea crear y las estrategias para lograrlo.

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El FODA nos va a ayudar a analizar dnde estamos en la organizacin, siempre y cuando cumpla con tres requisitos bsicos: 1. 2. 3. Que los factores externos o internos de la organizacin estn bien clasificados Que los factores seleccionados sean relevantes Que se identifique claramente si son positivos o negativos para la organizacin

El resultado de ste anlisis representar el principal insumo para el desarrollo de las estrategias. Es importante tomar en cuenta que la relevancia de los factores seleccionados es un requisito bsico que funciona como filtro. No podemos analizar todo, debemos enfocarnos en los asuntos que son vitales para la organizacin. De ah la importancia de la seleccin previa de los factores claves del ambiente externo y de los del desempeo de los procesos internos de la organizacin. Recordar que el pensador estratgico se centra en lo esencial, en lo crtico y relevante. En el FODA este filtro reduce el universo de anlisis y facilita concentrarse en lo estratgico e importante. Recordar que las fuerzas que afectan y que estn fuera del control o fuera de la organizacin, corresponden al ambiente externo. Los factores que afectan y que pueden ser controlados, son internos.

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Macroentorno

De esta forma el anlisis FODA se llevar a cabo en 2 mbitos: El primero el externo, subdividido en macro y microentorno; y el segundo, el ambiente interno de la organizacin.
TENDENCIAS DEL MACROENTORNO TENDENCIAS DEL MACROENTORNO
TENDENCIAS ECONOMICAS No. Fuerzas Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

Ambiente Externo
Microentorno

Ambiente Interno

Sistemas organizacionales

TENDNECIAS SOCIO-CULTUIRALES No. Fuerzas Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

TENDENCIAS TECNOLOGICAS No. Fuerzas Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

El instrumento est diseado para registrar y organizar los factores por el macro y el microentorno. Los que corresponden al macroentorno se ordenarn en las siguientes categoras: Econmicas, socioculturales, tecnolgicas y poltico legales.

TENDENCIAS POLITICO-LEGALES No. Fuerzas Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

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TENDENCIAS DEL MICROENTORNO TENDENCIAS DEL MICROENTORNO

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MICROENTORNO INSTITUCIONES DEL SECTOR No. Fuerzas Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

POBLACION USUARIA No. Fuerzas -5 Amenazas -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

Los factores seleccionados previamente para el anlisis del microentorno, se debern de organizar las dos siguientes categoras: Organizaciones dentro del sector y poblacin usuaria:

FACTORES CRTICOS DEL DESEMPEO FACTORES CRTICOS DEL DESEMPEO

SISTEMA DE DIRECCION Debilidades -4 -3 -2 Fortalezas 2 3 4

De igual forma, los factores crticos seleccionados previamente por el equipo, para el anlisis del ambiente interno de la organizacin, se registrarn y organizarn conforme a los sistemas con que funciona la organizacin.

No.

Factores Crticos del Desempeo

-5

-1

SISTEMA FINANCIERO No. Factores Crticos del Desempeo Debilidades -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Fortalezas 2 3 4 5

SISTEMA DE COMPRAS Y SUMINISTROS No. Factores Crticos del Desempeo Debilidades -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Fortalezas 2 3 4 5

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Ahora es el momento para efectuar el anlisis FODA.

Para realizar el anlisis se debe comparar cada una de los factores del entorno y del desempeo seleccionado, con la informacin recabada por el equipo. En el anlisis del entorno, las fuerzas que afectan negativamente a la organizacin representan las amenazas y aquellas que la afectan positivamente, constituyen oportunidades. En relacin al anlisis de los factores crticos de los sistemas internos de la organizacin, los factores que inciden favorablemente representan una fortaleza institucional y aquellos que la afectan negativamente, equivalen a debilidades. Las amenazas y debilidades estn identificadas con el color rojo en el instrumento de anlisis FODA y se muestran en una escala de -1 hasta -5. Las oportunidades y fortalezas estn identificadas con el color verde. Cada una de ellas presenta una escala de 1 a 5.
Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

Debilidades -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2

Fortalezas 3 4 5

Se debe analizar cada una de las tendencias y determinar, si afectan positiva o negativamente a la organizacin. Si afecta en mnima magnitud a la organizacin, su valor ser de -1. Si la amenaza o debilidad analizada, tiene un mayor grado de magnitud, le correspondern valores que podrn ser de 2, -3 , -4 o -5. De igual manera, se procede a estimar el grado de magnitud para cada una de las oportunidades y fortalezas. Es decir, si est ante una fortaleza u oportunidad de mnima magnitud, su valor corresponder a 1. Dependiendo del incremento de la magnitud de cada una de las fortalezas y oportunidades los valores sern 2, 3, 4, o 5.
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Segn el criterio del equipo se colocar una x en la casilla del nmero que corresponda. En los casos que segn el criterio del equipo dicho factor o tendencia no tenga ningn efecto sobre la organizacin se debe colocar una x en la columna 0 (color amarillo). Luego de llenar el instrumento FODA individualmente, deber de remitirlo a la Direccin de Planificacin para su integracin y discusin / ajustes en la reuniones del equipo de Planificacin. A continuacin se presentan algunos ejemplos sobre la forma en que se debe llenar el instrumento de anlisis FODA:

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ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MACROENTORNO TENDENCIAS ECONOMICAS No. Fuerzas Tendencia del producto interno bruto (PIB) Distribucin del producto interno bruto (PIB) Tendencia de la distribucin de la pobreza Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 x x Oportunidades 2 3 4 5

EJEMPLO

1 2 3

x Amenazas -5 -4 -3 x x -2 -1 0 x 1 Oportunidades 2 3 4 5

TENDNECIAS SOCIO-CULTUIRALES No. 1 2 3 Fuerzas Tendencia de esperanza de vida Tendencia de la Tasa de Analfabetismo por grupo etareo y sexo Tendencia del Porcentaje de repitencia escolar

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MICROENTORNO ORGANIZACIONES DENTRO DEL SECTOR No. 1 2 Fuerzas Tendencia de organizaciones de la sociedad civil que trabajan en proteccin social y proteccin especial Distribucin de la poblacin beneficiada atendida por organizaciones de proteccin social y proteccin especial. Amenazas -4 -3 -2 x x Amenazas -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Oportunidades 2 3 x x 4 5

POBLACION USUARIA No. 1 2 Fuerzas Tendencia del perfil de usuarios atendidos Tendencia del conocimiento e imagen institucional -5 -1 0 1 Oportunidades 2 3 4 5

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EJEMPLO

ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS SISTEMA DE PLANIFICACION No. 1 2 Factores Crticos del Desempeo Existen y se actualizan constantemente polticas institucionales claras, especficas y efectivas para el desarrollo de la organizacin Planes y programas se formulan en el perodo establecido. -5 Debilidades -4 -3 -2 x x -1 0 1 Fortalezas 2 3 4 5

SISTEMA FINANCIERO No. 1 2 Factores Crticos del Desempeo Debilidades -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Fortalezas 2 3 4 5

El presupuesto de la organizacin se sustenta en las necesidades x establecidas en los planes operativos Los reportes financieros son sencillos, tiles, veraces, completos, actualizados y fciles de interpretar para los equipos de las unidades responsables de la toma de decisiones.

SISTEMA DE PROVISION DE SERVICIOS DE PROTECCION ESPECIAL No. 1 Factores Crticos del Desempeo Los servicios de proteccin especial que se brindan, satisfacen las necesidades en defensa de los derechos de la poblacin usuaria. Las metas programadas y los estndares de calidad definidos para la aplicacin, ejecucin y monitoreo de medidas de proteccin especial, se cumplen por parte de las delegaciones territoriales, los centros de proteccin y hogares sustitutos. Debilidades -5 -4 -3 -2 -1 0 1 Fortalezas 2 x 3 4 5

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Evitemos caer en los errores ms frecuentes del anlisis FODA

Entre los errores ms frecuentes, que hay que prever para el desarrollo exitoso del anlisis FODA de los entornos; macro, micro e interno de la organizacin, cabe destacar los siguientes: Se pierde la perspectiva ESTRATEGICA y ESENCIAL en la seleccin de las fuerzas y factores crticos a analizar. Las fuerzas y factores seleccionados NO son claros ni concretos. Las fuerzas y factores seleccionados NO son medibles u observables. El anlisis FODA NO se sustenta en informacin o existe muchas dudas sobre su validez y veracidad. La informacin analizada no corresponde a la tendencia de las fuerzas o factores crticos a evaluar. La informacin NO es presentada en forma grfica y sencilla para su interpretacin y anlisis.

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Construccin de la Matriz de las relaciones entre las Debilidades y Oportunidades, con las Fortalezas y Amenazas. (Conocida tambin como Matriz DOFA)
La matriz DOFA es una herramienta para pensar estratgicamente, pues facilita analizar en profundidad las interrelaciones de los diversos factores del entorno con las capacidades internas de la organizacin. Permite reflexionar sobre las relaciones entre: 1. Fortalezas y Oportunidades (FO) 2. Debilidades y Oportunidades (DO) 3. Fortalezas y Amenazas (FA) y 4. Debilidades y Amenazas (DA) Esta herramienta estimula al pensador estratgico a identificar intervenciones prioritarias y a profundizar en la exploracin y bsqueda de nuevas prcticas que comienzan a surgir y que podran ser la norma del maana. Las relaciones FO analizan el uso de las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Las relaciones DO tienen por objetivo disminuir las debilidades internas valindose de las oportunidades externas.

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Las relaciones FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las relaciones DA tienen como objetivo minimizar las amenazas mediante estrategias de carcter defensivo.

Ejemplo de la matriz D.O.F.A.

Fortaleza Debilidades

Oportunidades

Posibles Intervenciones (FO)

Posibles Intervenciones (DO)

Amenazas

Posibles Intervenciones (FA)

Posibles Intervenciones (DA)

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El futuro es incierto e impredecible! Nadie pudo ni poda predecir en los 80s la epidemia del SIDA. Tampoco nadie pudo predecir, en los 90s, la epidemia del clera en Per. Necesitamos pensar estratgicamente con gran flexibilidad mental Ver el bosque y las interrelaciones de todos los sistemas con las personas y los eventos

Generalmente este tipo de anlisis de las relaciones de las diferentes fuerzas externas y factores internos de la organizacin, no es explotado lo suficiente por los gerentes y sus equipos de las organizaciones. Con frecuencia se intenta predecir el futuro haciendo inferencias que no estn basadas en informacin. Si bien es cierto que el futuro es impredecible, el estudio de las tendencia tanto del entorno como de los factores internos de la organizacin dan una base ms slida de anlisis y por lo tanto la posibilidad de definir estrategias ms exitosas. Qu ha sucedido ya, que va a determinar el futuro? Nadie pudo predecir en 1998, las afectaciones causadas por el huracn Mitch, y tampoco se pudo predecir la dimensin que stas iban a tener a nivel nacional y regional.

Por esta razn, para este nuevo siglo necesitamos pensar estratgicamente, tener gran flexibilidad mental, visin holstica, para que los directivos, sean capaces de analizar planos ms profundos y comprender las interrelaciones de los sistemas con los eventos y las personas, preguntndose: Qu cambios en el entorno, las organizaciones, la poblacin, la ciencia y la tecnologa, han ocurrido ya, y recin empezamos a ver su impacto?

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Necesitamos una gran flexibilidad y apertura mental para ver todo el bosque y comprender las interrelaciones de los sistemas con los eventos y las personas. Las respuesta a Qu ha sucedido ya, que va a crear el futuro? Ayuda a identificar intervenciones innovadoras y efectivas que convierten lo imposible en posible.

Las organizaciones con directivos que tengan la capacidad de pensar estratgicamente e identifiquen, cambien, y exploten las tendencias de estos nuevos escenarios, se les abre importantes oportunidades de desarrollo y casi seguramente tendrn xito, mientras que aquellas que no los aprovechen, se exponen a la extincin. Ya que se ha realizado el anlisis FODA, te invitamos a pensar estratgicamente, que amples tus horizontes y busques posibles intervenciones factibles de aplicar en la organizacin. Es importante recordar que al desarrollar la matriz es imperativo adaptarla a las necesidades especficas de la organizacin para obtener un resultado efectivo. Sin embargo, no dudamos que el ejercicio de comparacin de los factores internos y externos clave, ser un proceso estimulante que fortalecer tu capacidad de pensar estratgicamente.

La Matriz DOFA estimula al pensador estratgico a profundizar en la exploracin y bsqueda de prcticas que comienzan a surgir y que sern la norma del maana. Facilita establecer y analizar en profundidad, las interrelaciones de las diversas fuerzas del entorno con las capacidades internas de su organizacin y a partir de ellas, identificar y orientar posibles intervenciones prioritarias.

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2da. Etapa del Proceso de la Planificacin Estratgica

A dnde queremos ir?

A dnde queremos ir?

Para dar respuesta a esta pregunta, ser necesario trabajar sobre 3 temas: La misin La Visin Los objetivos estratgicos.

Qu significa MISION?
Ahora que hemos concluido el anlisis de la situacin actual de nuestra organizacin, necesitamos hacer una pausa para revisar o definir cul es nuestro propsito principal. Reflexionar unos momentos y, confirmar o reorientar el rumbo de la organizacin, hacia lo que realmente vamos a concentrar nuestra atencin y esfuerzos. Para ello debemos definir o revisar nuestra MISION.

Qu hacemos nosotros que sea nico?

La misin de una organizacin es su propsito, su razn de ser. La misin aporta orientacin, uniformidad y significado a decisiones y actividades en todos los niveles. Es el punto central en torno al cual, los miembros del personal definen estrategias, establecen metas, avances en una direccin comn y se concentran en lo que saben y hacen mejor. Tambin les motiva a extender su capacidad y aceptar nuevos retos, en ella se debe medir el impacto institucional. Responde a la pregunta porqu hacemos lo que hacemos?

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Indudablemente la orientacin de todas las acciones, los esfuerzos y los recursos de nuestra organizacin, sern guiados por la misin. La Misin es el enunciado que describe en forma breve, clara y concisa las razones que justifican la existencia de la organizacin. Esto significa que: Si una organizacin NO TIENE una razn de existir, NO DEBERIA de existir! Al elaborar la MISION se est precisando: La finalidad para la que trabaja la organizacin La poblacin usuaria Los servicios y/o productos El alcance del quehacer de la organizacin

Por qu es importante tener una MISIN y que sea compartida?

Recordemos la siguiente ancdota: Un sabio paso junto a dos trabajadores, que realizaban su faena bajo un sol inclemente y les pregunt, qu hacan: Al primero le molest bastante la interrupcin: Como puede usted ver exclam estoy ac picando piedra El segundo en cambio pareci entusiasmarse con la pregunta del sabio y le contesto: Lo que estoy haciendo le explic es labrar la base de una hermosa catedral.

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Ambos trabajadores estaban realizando las mismas tareas, bajo las mismas condiciones, pero cul era la razn de la actitud tan diferente? El segundo trabajador, saba cul era la razn de ser, cul era la finalidad ltima y por ello poda valorar su contribucin, en la construccin de ese hermoso sueo. El primero en cambio, la desconoca. Nadie puede comprometerse, apreciar el valor de su contribucin, aunque sea mnima, si ignora el para qu, la finalidad ltima a la cual est contribuyendo con su esfuerzo. La MISION es la que permite a los miembros de la organizacin, tener claridad del porqu y especialmente; el para qu de su esfuerzo. Solo conociendo la finalidad ltima, es decir la MISION de la organizacin, el trabajador puede comprender el significado y el valor de su esfuerzo.

No puede haber compromiso con lo que se desconoce !

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Construccin de la MISION? La misin responde a cuatro preguntas bsicas:

1. Qu?
Para iniciar el diseo de la Misin, se define a QUE se va a dedicar la organizacin. Para ello ser necesario comenzar por identificar y definir claramente las necesidades de los grupos de poblacin que la organizacin o rea de gestin, busca satisfacer. En este punto es importante evitar los errores ms frecuentes en la construccin de las misiones: El primero, relacionado a la miopa del mercadeo: Evitar definir el Qu en trminos de los bienes o servicios a brindar.

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Qu significa esto? Veamos el caso de una organizacin no gubernamental que distribuye retrovirales a poblacin con VIH/SIDA y cuyo equipo directivo ha definido como MISION:

Distribuir retrovirales de la ms alta calidad y al mas bajo costo a la poblacin con VIH SIDA ms necesitada del pas
En este caso Distribuir retrovirales representa la OFERTA de los productos y servicios. Por lo tanto el alcance de su MISION est reduciendo y limitando a solamente la Distribucin. Si los gerentes y sus equipos pensaran estratgicamente y definieran su MISION en trminos de DEMANDA o de las necesidades de la poblacin con VIH/SIDA, posiblemente su misin sera la siguiente: Contribuir al control y atencin del VIH/SIDA en las poblaciones en riesgo y poblaciones que conviven con el virus del VIH, a travs de la educacin y el apoyo a las mejores prcticas en investigacin, prevencin y cuidado Esto implicara que los alcances de la organizacin se ampliaran a brindar una variada gama de todo tipo de productos y servicios relacionados con informacin, educacin, generacin de conocimientos y prcticas de autocuidado y de corresponsabilidad, dentro de los cuales por supuesto; se incluira la distribucin de retrovirales

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Definir la MISION en trminos de la demanda, es simplemente colocar al usuario y sus necesidades en el centro, en la razn de ser de nuestra organizacin. El segundo error es definir una MISION, en trminos excesivamente amplios. Por ejemplo, una Misin que diga: Satisfacer integralmente las necesidades de salud de su poblacin objetivo Corre el riesgo de incursionar a un amplio y muy variado portafolio de productos y servicios, ya que los alcances de su MISION son sumamente amplios y ambiciosos. Requerira invertir en servicios de promocin y educacin, de atencin general y especializada, etc.. Entrar en conflictos de intereses. Muchas organizaciones, plantean entre su razn de ser objetivos que entran en conflicto: Por ejemplo aquellas organizaciones cuya MISION se centra en: Facilitar el acceso a servicios bsicos de salud a personas de escasos recursos, logrando niveles de autosustentabilidad. Esta MISION, presenta a los equipos dos dilemas: Atienden a la poblacin ms desprotegida, que no dispone de los recursos para pagar los productos y servicios? o se orientan a segmentos de poblacin con mayor capacidad de pago, que permita obtener los niveles de suficiencia financiera requeridos?

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2. A Quin?
El segundo paso para elaborar la Misin, es definir a quienes vamos a atender, cual va hacer nuestra poblacin usuaria. Para ello ser importante tener presente que: Ninguna organizacin, es suficientemente grande para satisfacer las necesidades de todos los posibles usuarios(as). Todos los posibles usuarios(as) tienen diferentes necesidades. Por ejemplo, en la Misin descrita con anterioridad: Contribuir al control y atencin del VIH/SIDA en las poblaciones en riesgo y poblaciones que conviven con el virus del VIH, a travs de la educacin y el apoyo a las mejores prcticas en investigacin, prevencin y cuidado El Quin? Corresponde a: 1. Poblacin en riesgo de contraer el VIH/SIDA. 2. Poblacin que convive con el virus. Pero adems la organizacin es consciente que no puede atender a TODA LA POBLACIN, por lo que inicia su Misin con Contribuir, lo que da a entender, que suma su esfuerzo al de otras.

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3. Cmo?
El como describe la manera de lograr sus metas. Describe los medios, recursos o estrategias, mediante los cuales la organizacin lograr sus fines. Nuevamente en el ejemplo citado podemos analizar el cmo va a lograr sus metas:

Contribuir al control y atencin del VIH/SIDA en las poblaciones en riesgo y poblaciones que conviven con el virus del VIH, a travs de la educacin y el apoyo a las mejores prcticas en investigacin, prevencin y cuidado
En este otro, el cmo? Se refiere a: Actividades Educativas y apoyo a las mejores prcticas en investigacin, prevencin y cuidado.

4. Por Qu?
La cuarta y ltima pregunta, no es otra cosa que las razones bsicas del por qu la organizacin se dedica a lo que hace. Las respuestas se enmarca por lo general en un contexto social y dando respuesta a problemas especficos. De nuevo veamos el ejemplo: Contribuir al control y atencin del VIH/SIDA en las poblaciones en riesgo y poblaciones que conviven con el virus del VIH, a travs de la educacin y el apoyo a las mejores prcticas en investigacin, prevencin y cuidado. El Por qu van a contribuir al control y atencin es para: Frenar la epidemia y disminuir la mortalidad de las personas conviviendo con VIH/SIDA

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EN RESUMEN
Responder a las cuatro preguntas bsicas, permite la construccin de la Misin de cualquier organizacin o grupo. Tal como se ha visto, los gerentes y sus equipos, construirn la Misin partiendo de la reflexin y respuesta a las preguntas: 1. 2. 3. 4. A qu necesidad o necesidades de la poblacin objetivo va a responder nuestra organizacin o rea de gestin? Qu necesidades de nuestros usuarios (as) vamos a atender? A quienes atenderemos?. Los grupos de poblacin objetivo que vamos a atender prioritariamente. Cmo trataremos de lograr nuestras metas? Con qu tipos de recursos, medio, estrategias o mecanismos? Por qu vamos a hacer, lo que queremos hacer? Qu beneficios esperamos de lo que vamos a hacer y para quienes?

La articulacin coherente, clara y concreta de las respuestas a estas preguntas, permite la elaboracin de una versin preliminar a revisar, ajustar y pulir para finalmente obtener el enunciado que describa su propsito o razn de ser.

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A dnde queremos ir?

LA VISION Ahora que el equipo tiene claridad de donde est y cual es el propsito fundamental de la organizacin, comienza el reto de construir el futuro deseado de la organizacin. Es el momento de soar, pero fundamentados en evidencia y decidir, qu queremos ser en el futuro y especialmente, cmo queremos que nos vean los grupos con los que interactuamos. A travs de la historia, algunas visiones han sido elaboradas por una sola persona, que supo interpretar necesidades sentidas de una gran mayora de la poblacin, visiones de paz, igualdad, justicia, derechos, etc. Por ejemplo: Martin Luther King con su visin de igualdad de derechos entre blancos y negros: Tengo el sueo de que algn da . Sin embargo, la construccin de visiones elaboradas a partir de lo que sienten, quieren y creen los equipos de una organizacin, es una Visin Compartida, que genera fuerza y compromiso hacia el futuro de la organizacin.

La Visin, es el yo ideal de la organizacin, como nos gustara ser en el futuro.

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Qu significa VISION? LO QUE DICEN ALGUNOS EXPERTOS Segn Karl Albrecht es una Imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras instituciones sean o lleguen a ser. Segn Burt Nanus es un Futuro realista, creble, atractivo para su institucin. Una idea tan motivadora que provoca las habilidades, talentos y recursos necesarios para que suceda y seala el camino hacia donde se pretende ir. Para Jay Conger es Una imagen mental que representa un estado futuro deseable, un ideal o un sueo de gran alcance. Warren Blank lo asemeja a una Lente de conciencia gran angular y de gran alcance que permite a la gente, investigar el futuro y abarcar amplias posibilidades.

La visin muestra la imagen del futuro deseado, articula los valores por los cuales hay que luchar, es como una estrella que nos gua. La VISION provee un sentido de COMPROMISO GRUPAL acerca del futuro que procuramos crear, y los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlo. La VISIN suele ser ms extensa que la Misin y tambin ms especfica en sus planteamientos.

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Para el pensador estratgico la VISION constituye una poderosa herramienta que le permite orientar y enfocar los esfuerzos de la organizacin. Le permite crear la imagen del futuro que alinee, que inspire, motive y comprometa a sus equipos de trabajo.

LA VISION DEBE DE SER:

1. Concreta: Expresar lo esencial, en forma puntual. 2. Tangible: Redactada de manera que se perciba como un hecho. 3. Descriptiva: Clara y sencilla, entendible y motive el compromiso.

4. Estimulante: Que motive e incite al logro de los

resultados. Que emocione y comprometa. 5. Retadora: Debe de atraer y concentrar la atencin de los equipos. 6. Alcanzable: Debe de parecer un sueo, pero un sueo

realista y posible.

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Cmo desarrollar una VISION? El desarrollo de la VISION se debe centrar en las necesidades de la poblacin objetivo y el compromiso asumido para satisfacerlas (descrito en la Misin) ms que basarnos en la organizacin que se quiere liderar. Se debe pensar estratgicamente y preguntarse:

Cmo queremos que nos vean en el futuro?

Para responder necesitamos: 1. Partir del compromiso de las necesidades a satisfacer en la poblacin usuaria, consignado en la MISION. 2. Tomar en cuenta, las principales fuerzas y oportunidades de la Matriz DOFA e imaginarlas proyectadas en el futuro. Cmo se vera la organizacin, los clientes y el entorno si se logran los objetivos que se estn planteando? 3. Despus de pensar en dichas intervenciones, se piensa en los valores fundamentales de la organizacin. Cmo sera el futuro cercano si se pusieran en prctica los valores de la organizacin? Cada una de las posibles intervenciones seleccionadas, deben ser comparables con los valores, expectativas y sueos de los gerentes y sus equipos, para ser traducidos luego, en un pequeo prrafo que describa en forma concreta el futuro deseado. 4. Finalmente los gerentes y sus equipos seleccionan las principales ideas tratando de integrarlas. Este se convertir en la versin preliminar de la Visin, la que deber ser revisada, enriquecida y pulida por todo el equipo. 5. La versin final de la Visin, deber ser socializada en todos los niveles de la organizacin.

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El Significado de los Objetivos Cuando hablamos de objetivos, estos tienen que estar referimos a los resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones completas. Marcan el rumbo para todas las decisiones de la administracin y constituyen los criterios frente a los cuales es posible medir logros reales.

Objetivos: Los cimientos de la Planificacin!

VISION
O B J E T I V O S E S T R A T E G I C O O B J E T I V O S T A C T I C O S O B J E T I V O S O P E R A T I V O S

Tipos de Objetivos
De igual forma, como existen diferentes tipos de planificacin, que difieren por razn de su alcance organizacional, de su perodo de ejecucin y de su nivel de especificidad, los objetivos tambin se clasifican en: Estratgicos, tcticos y operativos.

MISION

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Objetivos estratgicos: Son de largo plazo, para su cumplimiento involucran a todas las reas de gestin de la organizacin. Son establecidos por el nivel gerencial de la organizacin. Objetivos Tcticos: Son los de enlaces entre los objetivo estratgicos y los objetivos operativos. Son establecidos por los mandos medios de la organizacin. Objetivos Operativos: Son alcanzables en el corto plazo. Su mbito de accin involucra a los equipos de trabajo o equipos operativos y son ellos quienes los establecen. Qu son los Objetivos Estratgicos?
A travs de los objetivos estratgicos alcanzamos la Visin

Son aquellos que debern alcanzarse por medio de los esfuerzos combinados de toda la organizacin y constituyen lo que la organizacin pretende lograr, en trminos cuantitativos en el mediano y largo plazo.

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Importancia de los Objetivos Estratgicos

Permiten hacer realidad la visin de la organizacin Sirven para dar direccin a los planes de trabajo Orienta el uso de los recursos de la organizacin Constituyen la base para la supervisin, monitoreo y evaluacin de los resultados

Cmo elaborar los Objetivos Estratgicos

Los objetivos estratgicos deben contener los siguientes elementos:
Accin: lo que debe hacerse Objeto: a qu o quin Descripcin / cantidad: caractersticas / cunto Dnde: en que ubicacin Cundo: en qu fecha Lmites / condiciones: con qu urgencia o bajo qu condiciones

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Estos elementos se ordenan en una matriz que a continuacin se presenta:

MATRIZ PARA ELABORAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Accin Objeto Descripcin / cantidad Dnde Cundo Lmites / condiciones

Puesto que los OBJETIVOS ESTRATEGICOS permiten hacer realidad la VISION, es necesario partir de ella para elaborarlos. As los gerentes y sus equipos deben identificar y separar las ideas esenciales de que la visin tiene. La Visin es la base para la construccin de los objetivos estratgicos Vayamos paso a paso construyendo los objetivos estratgicos, a partir de la visin de esta organizacin:

Estar posicionados en la mente de nuestra poblacin usuaria como su mejor opcin para la atencin de sus problemas de proteccin social, por disponer de las instalaciones ms confortables, la tecnologa ms moderna y el personal ms amable y mejor calificado del mercado, donde nuestra preocupacin permanente es superar sus expectativas

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Primer paso: El gerente y sus equipos identifican y desglosan los temas contenidos en la VISION. As tenemos: Tema 1: Posicionados en la mente de la poblacin objetivo como la mejor opcin para la atencin de sus problemas de proteccin social Tema 2: Disponer de las instalaciones ms confortables y la tecnologa ms moderna Tema 3: El personal ms amable y mejor calificado del mercado Tema 4: Satisfaccin y superacin de las expectativas de la poblacin usuaria Segundo paso: Seguidamente, para cada tema identificado, los gerentes y sus equipos aplican la matriz para elaborar objetivos estratgicos. El producto obtenido ser:
MATRIZ PARA ELABORAR OBJETIVOS ESTRATEGICOS Accin Tema 1 Posicionar Objeto Descripcin / cantidad Como la mejor opcin para la atencin de sus problemas de proteccin social Ms confortables y con la tecnologa ms moderna Dnde Cundo Lmites / condiciones A travs de excelencia en la calidad de la atencin y estrategias innovadoras de imagen institucional Priorizando aquellas unidades con mayor demanda. Brindando las mejores condiciones e incentivos laborales de acuerdo a resultados del desempeo y la calidad de atencin Especialmente aquellas de contacto con el cliente

Nuestra organizacin en la mente de la poblacin objetivo

En todo el pas

a finales del 2008

Tema 2 Disponer De las instalaciones

En toda la organizacin

De 2006 a 2008

Tema 3

Fortalecer

El desarrollo del personal y un clima laboral adecuado

En forma permanente

A nivel institucional

A partir de 2006

Tema 4 Mantener

La satisfaccin del cliente externo

Arriba del 95%

En todas las dependencias de la institucin

Para finales del 2006

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Tercer paso: Con los contenidos de cada columna de la matriz anterior, los gerentes y sus equipos proceden a redactar y elaborar en forma coherente, clara y concreta los objetivos estratgicos deseados. A continuacin los objetivos estratgicos, tal como podran quedar elaborados: 1. Posicionar para finales del 2008, nuestra imagen institucional en la mente de la poblacin del pas, como la mejor opcin para atender sus problemas de proteccin social, a travs de una excelente calidad de atencin y la implementacin de estrategias innovadoras de mercado. 2. Disponer de las instalaciones ms confortables y equipadas con tecnologa de punta para finales del 2006 y 2008 respectivamente, priorizando aquellas reas de demanda. 3. Fortalecer el desarrollo permanente del personal y un clima laboral armonioso a nivel institucional a partir del 2006, brindando las mejores condiciones e incentivos laborales de acuerdo a los resultados del desempeo y la calidad en la entrega de servicios. 4. Mantener para finales del 2006, los niveles de satisfaccin del cliente externo arriba del 95%, en todas las dependencias de la institucin, especialmente aquellas de contacto con el cliente,

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3er. Etapa del Proceso de la Planificacin Estratgica El camino hacia la visin desarrollo de estrategias

Cmo podemos llegar?

El camino hacia la visin: desarrollo de estrategias.

Ahora que los equipos han definido la Visin y los Objetivos Estratgicos de su organizacin, es necesario pensar Como llegar all. Corresponde a los gerentes y sus equipos identificar los medios o estrategias donde la organizacin concentrar sus esfuerzos y recursos para hacer realidad la visin deseada y los objetivos estratgicos propuestos.

Cmo podemos llegar? Diseo de estrategias, Definicin de resultados y Articulacin de planes

Pero Qu son las estrategias?

En forma sencilla se puede decir que, en el ambiente gerencial, las estrategias son: LOS MEDIOS PARA ALCANZAR UN OBJETIVO ESPECIFICO Las estrategias son la manera como una institucin organiza su respuesta frente al entorno para conseguir los mejores resultados posibles. Las estrategias son la anticipacin a las oportunidades y amenazas del entorno, con el fin de fortalecer y adaptar la institucin a los cambios, logrando una posicin segura, competitiva y sostenida en el tiempo.

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Las estrategias son el instrumento fundamental de los gerentes y sus equipos para: Crear, Defender y/o Aumentar o extender

Las ventajas de la organizacin en relacin a su entorno!

Que dicen los expertos sobre Estrategias?

Segn Mario Testa las estrategias corresponden a comportamientos organizacionales destinados al manejo de situaciones en que hay que superar obstculos que se oponen al logro de un objetivo. Para Aguirre Elustondo JA y colaboradores las estrategias son un modelo de referencia que enmarca y orienta las decisiones de una organizacin, as como las fases y los programas de actuacin, con el fin de obtener los objetivos establecidos.

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 Para H. I. Ansoff corresponden a la determinacin de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa. Michael E. Porter da un enfoque ms orientado al sector productivo empresarial. Para l la estrategia consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible frente a las fuerzas competitivas del sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.

Kotler. dice que La organizacin optima es aquella que sabe cmo adaptarse y responder a un entorno en cambio permanente, ajustando sus objetivos y recursos a las cambiantes oportunidades que ste le ofrece

Y esto es lo que hacen los gerentes y sus equipos a travs de sus estrategias!!

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Desarrollo histrico de las estrategias

Se distinguen varias etapas en el desarrollo histrico del planeamiento estratgico, segn el enfoque que ha predominado en cada poca. A partir de la dcada de los 70s, se experimentan grandes dificultades por enfoques de planificacin rgida o lineal, que buscaban asegurar la estabilidad o crecimiento de las organizaciones, tratando de predecir el futuro a travs de mltiples escenarios. El diseo del escenario era lo prioritario para los gerentes y sus equipos directivo mas no como lograrlo.. En esa poca las organizaciones comienzan a experimentar la presin de las fuerzas del entorno que comienzan a ser cambiantes. Se buscan esquemas ms giles y sensibles a los cambios que permitan a las organizaciones, mayor rapidez de adaptacin y respuesta.

As, la accin empresarial se centr en: Estrategias de sobrevivencia para sobreponerse a situaciones de crisis; estrategias de utilidades para lograr mayor rentabilidad del capital invertido y estrategias de crecimiento para expandir sus productos y servicios a la poblacin usuaria.
Estos nuevos enfoques rompen los esquemas lineales y comienzan a introducir el uso del pensamiento estratgico, entendido como el anlisis del proceso dinmico e interdependiente de los sistemas internos y las fuerzas del entorno. No obstante, se privilegia las estrategias de desarrollo interno de la organizacin sobre aquellas dirigidas al entorno.

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Como respuesta, en la dcada de los 80s Michael Porter, insiste en estrategias especialmente dirigidas hacia el entorno de la organizacin, recomendando tres tipos de estrategias genricas para superar a otras empresas: liderazgo absoluto en costos, diferenciacin y especializacin. En la dcada de los 90s Gary Hammel y C. K. Parla propusieron centrarse en primer lugar, en establecer una serie de previsiones acerca del futuro, en los beneficios a brindar, en qu y cmo se debe preparar y replantear la relacin con los/as usuarias en los prximos aos. En segundo lugar, concentrarse en fortalecer las competencias esenciales para los mercados del futuro y en los beneficios que aportarn los productos y servicios a los usuarios (as). Durante esa poca Treacy y Wiersema recomiendan tres opciones: 1. excelencia operacional como eficiencia, optimizacin de procesos, relaciones estrechas con proveedores, sistemas integrados y brindar servicios estandarizados. 2 Fortalecer el liderazgo de los productos de la organizacin, y 3. Fortalecer las relaciones con los

consumidores.

A finales de los 90s y principios de este siglo, James Moore sugiere que la innovacin es la estrategia que permitir a las organizaciones ganar en el futuro. Para Brandenburger y Nalebuff, ser la ideologa de la coo-petencia, donde un enemigo podr convertirse en un socio, dependiendo lo que est ocurriendo en determinado momento. En estos enfoques, pensar estratgicamente es fundamental para el xito.

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La contribucin de stos y muchos otros expertos, ha permitido contar hoy da, con una amplia variedad de opciones y criterios para disear y/o seleccionar las estrategias que puedan ser de mayor utilidad. El xito de stas est directamente relacionado al pensamiento estratgico aplicado en su diseo, seleccin e implementacin.

Tipos de estrategias
Anteriormente hemos identificado un conjunto de posibles intervenciones descritas en la matriz DOFA. Esta matriz permite clasificar las estrategias en 4 diferentes tipos de acuerdo a las interrelaciones entre las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas del entorno. As se pueden clasificar en: 1. Estrategias de Crecimiento, aprovechan las fortalezas internas y las oportunidades del entorno para crecer - (FO). 2. Estrategias de Refuerzo, obligan a reforzar y superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades en el entorno - (DO) 3. Estrategias de Respuesta, utilizan las fortalezas internas para responder y enfrentar las amenazas del entorno - (FA) 4. Estrategias de Repliegue, ante las debilidades internas y las amenazas del entorno, la

organizacin retrocede en busca de condiciones ms favorables para su sobrevivencia - (DA)

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Estrategias de CRECIMIENTO
Permiten aprovechar tanto las oportunidades que ofrecen el macro y microentorno como las fortalezas internas de la organizacin. El objetivo de estas estrategias es responder, reaccionar gilmente para aprovechar la situacin de privilegio en que se encuentra la institucin, es decir, aprovechar las oportunidades externas y las fortalezas internas. Dentro de las estrategias de crecimiento se pueden mencionar cinco: 1. Expansin: Consisten en llevar los mismos excelentes productos y servicios actuales, que han puesto a la organizacin en situacin privilegiada, a otros grupos de poblacin. Por ejemplo: Ampliacin de cobertura con recursos y medios propios Uso de otros canales o medios para poner al alcance de los grupos objetivo, los productos y servicios utilizando los propios recursos de la organizacin. Alianzas estratgicas para provisin conjunta o distribucin de productos y servicios Franquicias, autorizando por ejemplo, el uso del nombre e imagen de la organizacin a otra organizacin de la comunidad para la prestacin delegada de servicios, entre otras.

Estrategias de Crecimiento Aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades del entorno para crecer (FO). a

Expansin Mantenimiento Desarrollo e Diversificacin Especializacin

innovacin

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2. Mantenimiento: La organizacin est en una posicin favorable, con una tendencia en continuo crecimiento y desarrollo. El entorno ha sido favorable y las perspectivas muestran que seguir as. Ante esto se pueden plantear estrategias de desarrollo natural o simplemente aquellas que permitan asegurar el mantenimiento de las actividades en las condiciones de privilegio actuales. Por ejemplo: Acreditacin de Servicios Normas ISO Monitoreo de cumplimiento programtico Monitoreo de costos Monitoreo de la situacin de vulnerabilidad o riesgo Referencia y contrarreferencia para la atencin de los beneficiarios Estrategias de Informacin, Educacin y Comunicacin (IEC), etc. Capacitacin de nuevos trabajadores y equipos de trabajo 3. Desarrollo e innovacin: La organizacin tiene una posicin dominante y de fortaleza interna y el entorno le brinda oportunidades para poder crecer y desarrollarse, a travs de la innovacin tanto de sus productos y servicios, como en la forma de entrega y los hace ms accesibles a la poblacin usuaria. Dentro de stas se incluye: Garanta de la calidad que incentive el desarrollo de mejoras e innovaciones en los productos, servicios y los procesos de la organizacin. Desarrollo de formas innovadoras de servicios a travs de alianzas. Aplicacin de nuevas tecnologas para la identificacin de los beneficiarios, focalizacin, registro de beneficiarios, investigaciones operativas en comunidades control, georeferenciacin de los servicios, etc. Nueva tecnologa de servicio al cliente: apertura de ventanillas municipales de atencin, lneas de informacin al cliente, grupos itinerantes de atencin, etc. Nuevas formas de distribucin de productos y servicios: Alianzas con Ministerios, ONGs, organizaciones de base o usuarios para la codistribucin de nuestros productos y servicios, entre otras.
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4. Diversificacin: La organizacin est en posicin privilegiada por sus fortalezas internas, pero necesita ampliar su portafolio de productos y servicios para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno para crecer. Por ejemplo: Diversificar o ampliar la atencin a servicios especializados Apertura de nuevos programas Desarrollo de otros servicios complementarios. Brindar servicios de asistencia tcnica y/o capacitacin en reas especficas. 5. Especializacin: Especializarse en una actividad, producto o servicio donde la organizacin sea fuerte y el entorno le brinde excelentes oportunidades para crecer y desarrollar.

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Estrategias de REFUERZO
Estn dirigidas a aprovechar aquellos factores del macro y microentorno que se presentan como una oportunidad pero la organizacin internamente se encuentra dbil para dar respuesta. El objetivo de estas estrategias es transformar la debilidad actual en fortaleza para aprovechar las oportunidades que ofrece el ambiente externo. Entre estas se pueden mencionar: 1. Reorientacin: En posiciones desfavorables se tendr que reorientar o reestructurar los procesos de los diferentes sistemas internos de la organizacin y/o los productos y servicios. Ejemplos: Rediseo o reingeniera para transformar integralmente los procesos y sistemas de la organizacin, para poder responder rpidamente a las exigencias del entorno. Benchmarking (analizar las mejores prcticas en otras organizaciones) utilizar y adaptar enfoques, procesos y/o servicios exitosos, probados por otras organizaciones a fin de evitar o minimizar los riesgos. Externalizacin de servicios. Se puede subcontratar a terceros, aplicando criterios de costo-beneficio, especialmente para mejorar la calidad de los servicios de la organizacin.

Estrategias de Refuerzo Obligan a reforzar y superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el entorno (DO) Entre estas estrategias tenemos: Reorientacin Enfoque Especializacin

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 Outplacement. Dotar de las capacidades tcnicas, legales y administrativas para que el personal se organice como cooperativa, sociedad annima, etc., y pueda responsabilizarse de algunos servicios de la organizacin Alianzas estratgicas incorporando socios en la prestacin de aquellos servicios que representan una oportunidad y en los cuales la organizacin tiene debilidades en la calidad o en el costo. Por ejemplo alianzas con organizaciones locales de la sociedad civil, empresarios privados locales, entre otras Mejoramiento de clima laboral. Desarrollo de medidas tendientes a mejorar las debilidades identificadas en las condiciones y ambiente de trabajo Desarrollo e incentivos de recursos humanos. Fortalecer las capacidades e incentivar conductas positivas que contribuyan a mejorar la productividad, eficiencia y calidad de los servicios de la organizacin Gerencia del cambio para manejar apropiadamente conflictos procesos crticos de cambio. y resistencias en

Mecanismos alternos de contratacin y pago. Implementacin de nuevas formas que estimulen la productividad, eficiencia y calidad en el desempeo del personal y sus resultados: pago por resultados, comisiones, bonos, pago per capitado, riesgo compartido, entre otros.

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2. Enfoque: Concentrarse enfocando esfuerzos en grupos especficos de poblacin que brindan mayores oportunidades de desarrollo. Ejemplo: priorizacin en grupos de riesgo o de inters especfico, entre otros. 3. Especializacin: Especializarse en una actividad, producto o servicio reduciendo y enfocando el portafolio hacia aquellos de mayor beneficio para los usuarios/as, en los que la organizacin es fuerte y puede aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Ejemplo: servicios de alta especialidad, servicios de consejera familiar, centros comunales, entre otras.

Estrategias de RESPUESTA
Internamente la organizacin se encuentra fuerte y el uso de estas estrategias permite dar respuesta a aquellas fuerzas del macro y microentorno que se presentan como una amenaza para la organizacin. El objetivo de estas estrategias es responder con firmeza a las amenazas del entorno, desde la posicin de fortaleza interna. Entre estas se puede mencionar:

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Estrategias de Respuesta Obligan a utilizar las fortalezas internas para responder y enfrentar las amenazas del entorno (FA) Entre estas estrategias se puede mencionar: Segmentacin de mercado Diferenciacin Diversificacin Desarrollo de Liderazgo Excelencia operacional Alianzas estratgicas Acciones polticas

1. Segmentacin de mercado: Se logra focalizando los esfuerzos en grupos o segmentos ms pequeos de usuarios/as que ofrecen mejores oportunidades para los productos y servicios de la organizacin, conforme a las condiciones de salud, riesgos, ciclos de vida y/o ambientes de desarrollo. Ejemplo: regionalizacin, departamentalizacin, sectorizacin, canalizacin, mapeo de riesgo, entre otras. 2. Diferenciacin: Ofrecer productos y servicios diferentes respecto a los que ofrecen en mejores condiciones, otras organizaciones. Es decir crear algn atributo tcnico, ya sea modificando la forma de entrega o de otra naturaleza en relacin al precio o calidad haciendo que sean percibidas por los usuarios/as de forma diferente. Ejemplo: entrega de bonos en efectivo que crea capacidades en la familia y mejora el acceso a servicios de salud y educacin, entre otros.

3. Diversificacin: La organizacin esta en una posicin privilegiada por sus fortalezas internas, pero algunas fuerzas del entorno representan amenazas. Estas amenazas se pueden contrarrestar ampliando el portafolio de productos y servicios. Por ejemplo: Diversificar o ampliar la atencin a servicios especializados o bien ampliarlos a servicios comunitarios o a nivel domiciliar. Brindar servicios de asistencia tcnica, materiales y/o capacitacin en reas especficas como proteccin especial, pautas de crianza, VIH/SIDA en adolescentes en riesgo, salud sexual y reproductiva, etc. Dar un carcter integral a los servicios brindados mediante la utilizacin de estrategias de Informacin, Educacin y Comunicacin (IEC).

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4. Desarrollo de Liderazgo: La organizacin mantiene una posicin fuerte por la calidad y aceptacin de sus productos y servicios, por su desempeo interno y/o costos de operacin, los que se pueden explotar para contrarrestar las amenazas del entorno. Esto permite estar en condiciones de desarrollar, por ejemplo: Excelencia operacional, explotando el know how (saber hacer) tecnologa y/o gestin impecable. Liderazgo absoluto en costos: explotando el acceso favorable de insumos y suministros, manteniendo una gama de productos relacionados que permita distribuir los costos y reducir el costo unitario y/o ampliando los grupos de poblacin usuaria Liderazgo de productos, innovando y agregando caractersticas nicas a los productos y servicios hacindolos mas deseables por la poblacin objetivo. 5. Alianzas estratgicas: Para eliminar la amenaza del entorno se pueden desarrollar alianzas con la competencia, ya sea para la prestacin de servicios complementarios a los que tiene la organizacin, o para incrementar la oferta de servicios o de alta tecnologa para la poblacin usuaria de la organizacin. 6. Acciones polticas: Son necesarias para abordar amenazas del entorno que rebasan la capacidad de la organizacin. Se refieren a estrategias de negociaciones, abogaca, reivindicaciones y presiones de todo gnero a: organismos profesionales, sindicales, polticos, municipales, estatales, grupos de oposicin y a la poblacin usuaria en general. Ejemplo: abogaca para el respeto de los derechos del nio/a, de la mujer, para el desarrollo de la salud sexual y reproductiva, para el respecto a los derechos de las personas con VIH/SIDA, as como para el manejo intersectorial e intrasectorial de desastres naturales, crisis socioeconmicas, entre otras.

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Estrategias de REPLIEGUE
Protegen a la organizacin, de aquellas fuerzas del macro y microentorno que se presentan como una amenaza. Adems, internamente la organizacin se encuentra dbil para afrontarlas. Corresponde a los gerentes y sus equipos seleccionar las estrategias de repliegue necesarias para transformar las debilidades actuales en fortalezas. Algunas estrategias pueden estar dirigidas a: Reorientacin Enfoque y/o Especializacin

De igual forma, los gerentes y sus equipos pueden seleccionar las estrategias mas adecuadas para dar respuesta a las amenazas del entorno. Algunas estrategias que dan respuestas pueden ser: Segmentacin de mercado Diferenciacin Diversificacin Desarrollo de liderazgo Alianzas estratgicas Acciones polticas

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A continuacin se presenta un resumen de los 4 diferentes tipos de estrategias, descritos anteriormente en detalle, de acuerdo a las interrelaciones que seala la matriz DOFA entre las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas del entorno.

Fortalezas

Debilidad
2. ESTRATEGIAS DE REFUERZO
Reorientacin Enfoque Especializacin Capacitacin

Oportunidades

1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Expansin Mantenimiento Desarrollo e innovacin Diversificacin Especializacin

Amenazas

3. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA
Segmentacin de mercado Diferenciacin Diversificacin Desarrollo de liderazgo Alianzas Estratgicas Acciones polticas

4. ESTRATEGIA DE REPLIEGUE
Reorientacin Enfoque Especializacin Segmentacin de mercado Diferenciacin Diversificacin Desarrollo de liderazgo Alianzas Estratgicas Acciones polticas

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Formulacin de estrategias
Como paso siguiente se deben formular las estrategias que permitan alcanzar el logro de los objetivos estratgicos. Para este proceso ser necesario contar con los productos diseados previamente, que corresponden a: 1. Los Objetivos Estratgicos diseados 2. La matriz DOFA nicamente con las posibles intervenciones que fueron seleccionadas para el diseo de la Visin y Objetivos estratgicos.

Para la formulacin de las estrategias es importante recordar que:

No tiene sentido considerar estrategias sin COMPRENDER PRIMERO, cual es el objetivo a ms largo plazo.

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Pasos para la formulacin de estrategias

Primer paso: Los gerentes y sus equipos deben tener a la vista para revisar y separar los objetivos estratgicos diseados. Para cada objetivo se deben formular las estrategias que se requieran para su cumplimiento. Segundo paso: Recordar que los objetivos se construyeron a partir de los diferentes temas que conforman la visin. Tercer paso: Cada uno de los temas le corresponde posibles intervenciones que los grupos seleccionaron de la Matriz DOFA, como importantes, crticos y factibles de implementar en el futuro prximo. Cuarto paso: Los gerentes y los equipos proceden a identificar el cuadrante de la Matriz DOFA, al cual corresponde cada una de las posibles intervenciones seleccionadas para la construccin de la visin y de los objetivos estratgicos de la organizacin. Quinto paso: Revisar la matriz de resumen de estrategias segn su tipo e identificar en los cuadrantes de las diferentes interrelaciones, las estrategias que se consideren pertinentes y apropiadas para alcanzar los objetivos estratgicos propuestos.

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En resumen, el conjunto de estrategias sugeridas tiene como propsito facilitar la seleccin y formulacin de las estrategias. Dada la diversidad y variedad de situaciones que estn surgiendo en las organizaciones sociales alrededor del mundo es imposible cubrir todas las necesidades en esta materia. Por ello se recomienda pensar siempre estratgicamente para luego disear las estrategias con creatividad e innovacin. Recordar que: Las mejores estrategias no son forzosamente las ms lgicas!

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Cmo aseguramos que llegaremos all?

4ta. Etapa del Proceso de la Planificacin Estratgica

Cmo poner en marcha y asegurarnos el cumplimiento de nuestro plan estratgico?

Durante el desarrollo de esta gua, hemos logrado realizar el anlisis de la situacin actual de Dnde estamos?. A partir del conocimiento de las relaciones dinmicas entre las fuerzas del entorno y la situacin interna de nuestra organizacin, hemos podido definir A dnde queremos ir?, y luego establecer las estrategias que nos permitan identificar el cmo llegar all?. Estos tres principios constituyen los componentes fundamentales que conforman nuestro Plan Estratgico.

Cmo asegurarnos que llegaremos? Indicadores de monitoreo y Medios de verificacin

Sin embargo, es el momento de reflexionar y establecer los mecanismos que nos faciliten poner en marcha nuestro Plan Estratgico y asegurarnos que se desarrolle y logren los resultados previstos.

Sin sto, nuestro esfuerzo habr sido en vano y el plan ser simplemente un sueo, plasmado en un bonito documento !!
Se hace entonces necesario, establecer los mecanismos e instrumentos que nos permitan involucrar a todos los mandos medios y equipos operativos de la organizacin para que compartan, se comprometan y contribuyan con su esfuerzo, a poner en marcha y hacer una realidad nuestro plan.

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Adicionalmente se hace necesario disear los mecanismos de control que nos aseguren que las estrategias formuladas en nuestro plan se estn desarrollando, que todos los equipos van en la misma direccin y que los objetivos estratgicos se estn alcanzando y dando los resultados en las condiciones y el tiempo esperado. De all la importancia de la cuarta etapa:

Cmo nos aseguramos de que llegaremos all?

Como recordaremos, el diseo de la planificacin estratgica es una responsabilidad del equipo directivo e involucra a toda la organizacin en su desarrollo. Para incorporar a todos los mandos medios y equipos operativos de la organizacin, para que compartan y contribuyan al desarrollo de nuestro plan, es necesario definir claramente cuales sern los resultados y las responsabilidades que se espera de cada uno de ellos, en un perodo determinado de tiempo. Para definir los resultados y responsabilidades de los mandos medios de nuestra organizacin, aprovechamos la herramienta gerencial de planificacin conocida como Planeacin Tctica, y para hacer lo mismo con nuestros equipos operativos, recurrimos a la Planificacin Operativa.

Nivel Ejecutivo

Est r a t gi c a
Mandos Medios

T c t i c a Op er a t i v a

Equipos Operativos

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Estos dos tipos de planificacin difieren de la estratgica por su alcance organizacional, su perodo de ejecucin y nivel de especificidad. La Planificacin Tctica es ms especfica y su alcance es de mediano plazo, limitndose a las gerencias, departamentos, programas, proyectos o unidades de nuestra organizacin, por lo que la utilizaremos para involucrar a los mandos medios y crear los enlaces necesarios que nos permitan hacer partcipes a nuestros equipos operativos. La planificacin operativa que es mucho ms especfica y de corto plazo, la utilizaremos para alinear los esfuerzos de los diferentes equipos especficos de trabajo de nuestra organizacin. Esta planificacin nos facilitar adems, definir los recursos que necesitaremos para el desarrollo de las acciones previstas.

Cules han sido las experiencias en la integracin de los niveles medios y operativos en los planes estratgicos?
De acuerdo a estudios realizados la integracin de los niveles tcticos y operativos en la implementacin de las estrategias, ha sido uno de los aspectos menos tratado por los expertos. En un estudio* sobre cmo alcanzar la integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo, 23 expertos internacionales respondieron ante la siguiente pregunta: Considera que los modelos de planeacin estratgica garantizan la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo?
(*Fuente: Modelo de integracin estratgica, cmo alcanzar la integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo?, M Sc. Guillermos A. ronda Pupo, Universidad de Holgun, Cuba. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestras.htm)

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Sorpresivamente 20 del total de expertos, que represent el 87% de la muestra, respondieron negativamente. Entre las causas de estos resultados, citaron las siguientes: Predominio de la atencin de los dirigentes a la gestin operativa. Falta de claridad e integracin conceptual. Exceso de centralizacin en la toma de decisiones. Escasa participacin de los dirigentes en la formulacin e implantacin de las estrategias. Escasas herramientas relacionadas con la implantacin. Falta integrar la ejecucin y el control desde la fase de formulacin de los planes estratgicos. Esta falta de atencin ha trado consigo la ausencia de integracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo. Preocupante, no? Pero cmo hacer para que no pase esto en nuestra organizacin? En primer lugar, es imprescindible que los equipos en todos los niveles de la organizacin, practiquen un enfoque de pensamiento estratgico, que forme parte de su cultura y estilo de gestin, que les permita visualizar todo el bosque, ampliar sus horizontes, comprender todas la dinmica de interrelaciones entre los eventos y fuerzas del entorno, con los fines, recursos, sistemas y resultados de la organizacin, y les permita enfocarse en los asuntos ms importantes, ms esenciales y estratgicos a donde debe dirigir la atencin y alinear los recursos y los esfuerzos.

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De continuar con una visin lineal, de corto plazo, centrada nicamente en el da a da de la gestin operativa, nuestra organizacin dentro de las exigencias de este nuevo entorno, tiene los das contados. En segundo lugar, los equipos de la organizacin deben tener claridad conceptual sobre los procesos de planificacin organizacional y especialmente cmo integrarlos funcionalmente para lograr una gestin efectiva. En tercer lugar, los resultados de este estudio nos confirman la necesidad de democratizar la toma de decisiones y hacer participe a todos los niveles de la organizacin, para el xito de los procesos de planificacin organizacional. En otras palabras, es imprescindible el involucramiento de los mandos medios y operativos de la organizacin. En cuarto lugar, es importante contar con un enfoque metodolgico y las herramientas necesarias para poder llevar a cabo la integracin funcional de los planes estratgicos con los tcticos y operativos, que garanticen el desarrollo de las estrategias y el logro de los resultados planeados. Finalmente, el equipo directivo tiene que estar claro que el control comienza desde la planificacin misma. Es importante que el equipo comprenda que cuando se planifican los resultados y las acciones para el desarrollo de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos debe tambin preverse los indicadores y los medios que permitan verificar y asegurar el desarrollo y el cumplimiento de los resultados deseados.

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Cmo integramos a los niveles medios en nuestro plan estratgico?

Como hemos visto, la herramienta fundamental para integrar los niveles medios a nuestro plan estratgico, es la Planificacin Tctica. En la formulacin de los planes tcticos debemos de establecer en forma clara y precisa, para cada una de las estrategias formuladas y el logro de los objetivos estratgicos planteados, en el orden siguiente:

Los resultados estratgicos esperados, es decir, aquellos productos que esperamos lograr al final del desarrollo de cada una de las estrategias formuladas en nuestro plan estratgico. La fecha lmite en que esperamos haber concluido la implementacin de cada estrategia propuesta y obtenido el resultado deseado correspondiente. Los productos o resultados intermedios, aquellos a lograr en ciertos plazos intermedios, entre el inicio y la fecha final establecida como lmite para concluir el desarrollo de cada estrategia. El indicador con el cual mediremos objetivamente el avance en el cumplimiento de los productos o resultados intermedios Los medios a utilizar para verificar el avance de cada producto, conforme a su indicador Las metas de produccin para cada uno de los productos o resultados intermedios expresados en el tiempo.

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Veamos el instrumento a utilizar para la formulacin de los planes tcticos, con un ejemplo de los pasos antes descritos, para su correcto uso:
PLAN TACTICO Nombre de la Organizacin: Nombre del Responsable:

Fecha de elaboracin:

Objetivo Estratgico:

Estrategias:
Resultados estratgicos esperados: Fechas lmite de ejecucin:
Metas de produccin No. Resultados Intermedios Indicador de produccin Medio de verificacin
IT IIT 2008 IIIT IVT IT IIT 2009 IIIT IVT IT IIT 2010 IIIT IVT IT IIT 2011 IIIT IVT IT IIT 2012 IIIT IVT

Con este procedimiento e instrumento, podemos confirmar que el alcance de la Planificacin Tctica se centra en el mediano plazo y en los niveles medios especfico de la organizacin. Ahora veamos como sta sirve de enlace para la formulacin de los planes operativos de los equipos de trabajo.
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Cmo integramos a los niveles operativos en nuestro plan estratgico?

La herramienta bsica a utilizar para integrar los niveles operativos a nuestro plan estratgico, es la Planificacin Operativa, y el insumo bsico para su formulacin corresponde a los Planes Tcticos de cada una de las reas de gestin de nuestra organizacin.

Ahora es el momento para formular los planes operativos!! Para ellos, no olvidemos que luego de compartir nuestro plan estratgico con los diferentes equipos de la organizacin, es decir, nuestra misin, visin, objetivos y estrategias, es justo el momento en que debemos de comenzar la formulacin de los planes operativos de nuestras reas de gestin.

Recordemos que para la formulacin de estos planes, debemos involucrar a todos los equipos de la organizacin!!!! Solo as podremos lograr que los equipos de trabajo conozcan, pero especialmente compartan y se comprometan con la visin y los resultados esperados, productos de nuestro proceso de planeacin estratgica. De esta forma, nuestros equipos estarn en capacidad de reconocer el significado y valor de su esfuerzo personal, como contribucin al logro de nuestra visin y objetivos de la organizacin.

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Para la formulacin de los planes operativos, cada gerente, jefe de departamento o director de programa, conjuntamente con su equipo de trabajo, debe establecer en forma clara y precisa, para cada una de los resultados finales esperados definidos en el plan tctico, lo siguiente:
INSTRUMENTO PLAN OPERATIVO ANUAL

Trasladar del plan tctico, el objetivo estratgico, estrategia, resultado estratgico esperado con su respectivo producto, indicador y fecha lmite de conclusin. Las actividades que sern necesarias realizar para lograr cada resultado intermedio. El Perodo de ejecucin para cada una de las actividades. Finalmente asignar el responsable de realizar las actividades en la fecha establecida.

Nombre de la Unidad Programtica:

Nombre del Responsable de la Unidad: Fecha de elaboracin: Objetivo Estratgico: Estrategias: Resultados estratgicos esperados: Producto:
No. Actividades para el desarrollo del producto
En Feb Mr Ab

Cd. Prog rama :

Fechas lmite de ejecucin: Indicador:

Periodo de ejecucin
My Jun Jul Agt Sept Oct Nov Dic

Responsable

Producto:

Indicador:

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Los gerentes, jefes de departamento o directores de programas, conjuntamente con sus equipos de trabajo, deben realizar este procedimiento con cada uno de los resultados intermedios y finales planteados en el plan tctico. Al concluirlo, cada jefatura debe consolidar e integrar en un solo instrumento, los actividades que les corresponda realizar a su rea de gestin, por resultado intermedio, final y estrategia. De esta manera: Cada equipo habr formulado, su plan operativo especfico, debidamente articulado a los planes tcticos y estratgicos de nuestra organizacin!!!

Cmo podemos monitorear el cumplimiento de los resultados esperados?

Recordemos que es muy importante que cuando planificamos los resultados, las acciones para el desarrollo de las estrategias y el cumplimiento de los objetivos, debemos tambin planificar, definir los indicadores y los medios que permitan verificar asegurando el desarrollo y cumplimiento de los resultados deseados de nuestro plan estratgico.

Tengamos siempre presente que el control comienza desde la planificacin misma! La herramienta gerencial por excelencia para verificar el cumplimiento del plan estratgico es el Monitoreo y el insumo bsico para su diseo, corresponde a los Planes Tcticos de las reas de gestin de nuestra organizacin!

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El monitoreo comprende el proceso de recoleccin y anlisis crtico de informacin que sirve a los equipos directivos, para verificar en forma rutinaria y frecuente, si los resultados previstos se cumplen en la forma y tiempo establecido. El monitoreo lo llevamos a cabo, a travs de una serie de indicadores clave, que nos permiten identificar las brechas y establecer cursos correctivos de accin en forma oportuna, para garantizar alcanzar los resultados intermedios y finales, a travs de stos, el desarrollo de las estrategias y logro de los objetivos estratgicos planteados. Al referirnos al monitoreo estamos hablando de un proceso de vigilancia permanente que el equipo directivo realiza y que le permite: Articular el presente con el futuro deseado. Analizar y valorar oportunamente la efectividad o no de las actividades planificadas. Reducir el grado de incertidumbre, a travs de la identificacin oportuna de errores, omisiones o desviaciones, de una o varias actividades. identificar los factores determinantes y condicionantes de las variaciones en particular, permitiendo reorientar, mejorar o construir nuevas formas de intervencin. Crear condiciones para el aprendizaje.

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Cmo podemos llevar a cabo el monitoreo?

Recordemos que el monitoreo nos permite comparar los avances o resultados Obtenidos contra los resultados Esperados en el desarrollo de cada estrategia formulada para el logro de nuestros objetivos estratgicos. Lo podemos llevar a cabo siguiendo, paso a paso, el procedimiento descrito a continuacin: Primeramente, fue necesario para establecer objetivamente el cumplimiento de los resultados esperados, la definicin de indicadores. Los indicadores, de una manera muy simple podemos describirlos como unidades de medida que nos permiten medir y comparar cuantitativamente los resultados Obtenidos contra los resultados Esperados. Estn constituidos por un conjunto de datos organizados que nos facilitan tomar decisiones objetivas en aquellos casos que se requiera corregir variaciones o brechas identificadas entre los resultados obtenidos y los esperados. Los indicadores ms frecuentemente utilizados estn expresados como nmeros, porcentajes, ndices, tasas, tiempo promedio, entre otros.

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Seguidamente, nos basamos en Informacin. Comparamos informacin de los resultados obtenidos, contra informacin que nos sirve y utilizamos como medio de verificacin de los resultados esperados. Para prever la informacin que utilizaremos, hemos identificado las fuentes o medios a consultar para verificar objetivamente el grado de cumplimiento. Los medios de verificacin pueden corresponder a documentos, informes, resultados de encuestas, copias de notas de aprobacin, copias de convenios, entre otros. A partir de este anlisis comparativo, podemos identificar las brechas, vacos y desviaciones que requieran la pronta intervencin de los equipos para corregir las deficiencias y/o reorientar las actividades previstas, si fuese necesario.

En la prctica para llevar a cabo el procedimiento de monitoreo del cumplimiento de los resultados esperados utilizamos como insumo fundamental el Instrumento de Elaboracin del Plan Tctico, diseado previamente.

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Este procedimiento se debe realizar para cada resultado intermedio establecido en los planes tcticos de cada una de las gerencias, departamentos, programas, proyectos o unidades. Es importante destacar que estos indicadores con sus respectivos medios de verificacin, permitirn monitorear, tanto los avances y resultados obtenidos por los equipos operativos como, en su conjunto, el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de nuestro plan estratgico organizacional.

De esta forma, el monitoreo constituye una poderosa herramienta que contribuye tambin, a la articulacin de los planes operativos, tcticos y estratgico de nuestra organizacin!!!

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