Frederick Winslow Taylor

Nasceu em 20 de Maro de 1856 Engenheiro Mecnico Pai da Administrao Fsica Problemas com Sindicalistas Do micro para o macro Publicaes Administrao Cientfica Princpios de padronizao e simplificao Enterprise Hydraulic Works Morreu 21 de Maro de 1915/ 1917

Taylorismo
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal.
Diviso do trabalho e especializao do operrio

Taylorismo
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes Incentivos salariais e prmios de produtividade Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para os ganhos de produtividade

Taylorismo
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Taylor determinou o intervalo de tempo ideal para se completar uma tarefa, assim o gerente poderia determinar se uma pessoa estava atrabalhar corretamente. Viso mecanicista do trabalho No nos iniciativa importamos com a

Henry Ford

Ford em 1888

Nasceu em 30 de Julho de 1863 Morou no interior dos EUA Ford Motor Company, 1903 Uso da Integrao Vertical Filosofia de Trabalho Ford Modelo T Ford Modelo A Ford Airplane Company Morreu em 7 de Abril de 1947

Fordismo
O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transformou radicalmente a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Um sistema produtivo baseado na linha de montagem Objetivo principal residia na produo industrial elevada Aumento da produo no menor espao de tempo, utilizando o trabalhador que reproduzia mecanicamente a mesma ao durante todo o dia. Os veculos eram colocados num tapete rolante e passavam de um operrio a outro para que cada um fizesse a sua parte no servio.

 Alienao Desumanizao imposta pela mquina e pelo sistema capitalista Salrio aumentado conforme produo Produo de somente 1 modelo Consistia em organizar a linha de montagem de cada fbrica para produzir mais, controlando melhor as fontes de matrias-primas e de energia, os transportes, a formao da mo-de-obra.

Trs princpios bsicos

1) Princpio de Intensificao: Diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2) Princpio de Economia: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do stock da matria-prima em transformao. 3) Princpio de Produtividade: Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

Ford introduziu a montagem em tapetes rolantes, em movimento, nas suas instalaes Embora seja atribudo a Henry Ford o invento, fontes contemporneas indicam que o conceito e sua evoluo vieram dos funcionrios Clarence Avery, Peter E. Martin, Charles E. Sorensen, e C. H. Wills

Primeiro veculo autopropulcionado Quadriciclo

Modelo T 1 de Outubro de 1908

Objetivos: Dominar

Taylorismo e Fordismo na educao

Disciplinar Caractersticas: Decorar sem refletir Atomizao das tarefas Falta de criticidade Submisso autoridade Busca de resultados Despersonalizao para assumir as regras

 Contestao da classe estudantil e docente;

Contedos abstratos e desconexos: sobrecarga de

fragmentos sem conexo uns com os outros, que s so aceites baseados na repetio e na autoridade (J.Dewey); Poucas pessoas na elaborao das diretrizes escolares; Preocupao em manter as aparncias: apresentar exerccios

bem elaborados, no falar sem permisso, manter a ordem

nas filas etc; Nota como prioridade, assim como o salrio do trabalhador.

Anlise do Filme
O filme Tempos Modernos de Charles Chaplin: Focaliza a vida urbana os Estados Unidos Retrata os anos 30, logo aps a Crise de 1929. Apresenta a vida da sociedade industrial. Mostra o processo de recrutamento de trabalhadores. O trabalho humano tambm passou a ser mecanizado. Os sentimentos, as condies de sobrevivncia e as consequncias desse tipo de trabalho eram desconsiderados pelo dono da fbrica.

Na actualidade, verifica-se uma grande evoluo ao nvel da Tecnologia, da Economia e dos Valores Scio-culturais.

Que repercusses podem ter estas grandes tendncias sobre as empresas, em especial, sobre a forma como organizam o seu trabalho?

O grande desenvolvimento das T.I.C. (tecnologias de informao e comunicao) vem transformar os processos produtivos, introduzindo um maior automatismo;

Passagem de uma lgica de estandardizao dos produtos/servios para uma lgica de variedade, resultante de uma alterao dos padres de consumo dos pases industrializados (individualizao das necessidades e abandono dos modelos de consumo massificados).

Diversificao de produtos e de mercados; Economia determinada pela procura dos consumidores, pela sua livre escolha, que adoptam papel chave no mercado; Abandono da economia de escala (anos 70) para um cenrio de produo de acentuada flexibilidade e adaptabilidade s preferncias dos consumidores; Alterao da natureza estrutural das empresas, com o sucesso das PME (pequenas e mdias empresas) sobre as grandes unidades industriais .

Enriquecimento do trabalho, ao nvel do contedo, da participao no processo produtivo como um todo; As pequenas unidades trazem a descentralizao e consequente aumento da participao, autonomia, partilha do processo de deciso; Elevao do nvel de educao e da relevncia crescente dos valores de identidade pessoal.

As mutaes tecnolgicas, econmicas e scioculturais, que formam um todo coerente e complexo, tornam pertinente a questo se o trabalho o valor central que orienta a vida ou se assistimos ao fim do trabalho e, mais do que ter um emprego, possvel poder desenvolver uma actividade em que a pessoa se realize e se sinta actor, e para alm de tudo, um cidado.

Introduo

Existem vrias abordagens que podem ser feitas organizao e concepo do trabalho:

Abordagens clssicas Abordagens comportamentais Abordagens sociotcnicas

Assentam no princpio da diviso do trabalho, que especifica a maior eficincia para tarefas que so simplificadas e especializadas ao mais alto grau possvel. Trabalho mais facilmente repetitivo em alternativa a grande diversidade de tarefas. Maior especializao que ao estar normalizada por todos os trabalhadores realizao do trabalho com maior rapidez e eficincia.

W. Taylor, autor dos principais princpios da ORGANIZAO CIENTIFICA DO TRABALHO, pilares basilares da abordagem clssica: determinar quantitativamente, como deve ser subdividido em componentes e qual a forma mais simples e eficiente de realizar cada um desses componentes;

O trabalho a ser feito deve ser estudado cientificamente, para se

Os empregados devem ser seleccionados para cada trabalho de uma forma to adequada quanto possvel; Os empregados devem ser treinados de forma a assegurar que concretizam o trabalho exactamente como especificado.

O Taylorismo em conjunto com o Fordismo originou a procura permanente de economias de escala, atravs da produo em massa utilizao de instalaes maiores e mais mecanizadas. Permitia venda de grandes quantidades de produtos fabricados para amortizar os elevados custos de aquisio das instalaes e equipamentos especializados; O progressivo empobrecimento das tarefas manuais, provocava porm uma maior desmotivao dos trabalhadores.

As abordagens comportamentais, tm inicio na 2 metade do sculo XX e pretendem colocar a tnica no significado do trabalho em si mesmo, como factor de motivao e satisfao do trabalhador. Focam-se caractersticas objectivas do trabalho como, variedade, autonomia, identidade, como forma de conceber tarefas que criem condies para uma elevada motivao dos trabalhadores. Os custos humanos e consequente diminuio do empenhamento, resultantes das tarefas repetitivas na abordagem clssica, deixam de se verificar.

Integram as componentes tcnicas e sociais interligadas. Para se perceber como funciona uma organizao, presta-se ateno ao contexto social e s suas interaces com a organizao tcnica do trabalho em permanente reviso. Princpios:

A concepo do trabalho deve integrar as tarefas e a tecnologia de uma forma harmoniosa e no segmentada;
A organizao do trabalho deve ser vista como um sistema aberto s mudanas de contexto e do mercado, com respostas adaptadas e rpidas.

Elton Mayo, interessou-se por estudar mais os : Horrios, ambiente e segurana no trabalho, segurana no emprego, nveis de salrios, organizao das frias; Criou-se o movimento dos Recursos Humanos, que coloca a nfase nas capacidades pessoais os trabalhadores so indivduos que desejam ser teis e dar uma contribuio empresa em que trabalham.

Organizao, Processo e Estruturas

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Organizao

Processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir.

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Objectivos da organizao

Tipo de actividades

Departamentalizao

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Uma funo corresponde a um tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.

A departamentalizao o processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto.

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Vrias razes levam as empresas a proceder departamentalizao das actividades ou funes: Volume de trabalho; Agrupamento de funes similares; Separao de funes para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funes no semelhantes.

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Tipos de departamentalizao Diversos critrios. Os mais frequentes:

Departamentalizao por funes; Departamentalizao por produto;

Departamentalizao por cliente;

Departamentalizao por rea geogrfica; Formas combinadas de departamentalizao.

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DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES:

ADMINISTRAO

DIR. FINANCEIRA

DIR. MARKETING

DIR.REC.HUMANOS

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO:

DIR. MARKETING

Rdio e televiso

Frigorficos e Mquinas de lavar

Telemveis

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DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES:

DIR. MARKETING

Empresas

Organismos oficiais

Pblico

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DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA:

DIR. MARKETING

Zona norte

Zona centro

Zona sul

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FORMAS COMBINADAS DE DEPARTAMENTALIZAO:

ADMINISTRAO DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING DIR. REC. HUMANOS VINHOS DE MESA

VINHO DO PORTO

Mercado Interno

Exportao

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CONCEITOS:
RESPONSABILIDADE

AUTORIDADE
DELEGAO

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RESPONSABILIDADE Obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que a essa pessoa foram atribudas.

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AUTORIDADE Direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias prossecuo dos objectivos.

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AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE

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DELEGAO Processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade para o efeito.

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Razes para que os gestores procedam delegao de poderes:

Maior rapidez na tomada de decises; Permite o treino e desenvolvimento pessoal; Aumenta o nvel de motivao; Conduz a melhores decises e a trabalho melhor executado; Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.

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Maior rapidez na tomada de decises

Pois evita que os gestores de determinado nvel tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nvel superior e aguardem a deciso

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Permite o treino e desenvolvimento do pessoal

Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funes se no lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prtica (a gesto, como a natao, no se aprende s com aulas tericas, mas praticando).

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Aumenta o nvel de motivao

Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem delegao um significado de confiana nas suas capacidades, o que se traduz em realizao profissional e as leva a esforar-se por corresponderem confiana depositada.

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Melhores decises e trabalho melhor executado

Pois muitas vezes a pessoa que est mais perto da tarefa a que melhor conhece a melhor forma de a executar.

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Desempenho de tarefas e funes mais complexas

Pensemos por exemplo na preparao da viagem do homem Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsveis por essa complexa tarefa no procedessem delegao em elevado grau.

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Problemas no processo de delegao: Probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidade, aptides nem experincia necessrias para a funo ou tarefa; Problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.

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Regra bsica a no esquecer

A delegao faz-se sempre com uma finalidade. Assim, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuao, isto , deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.

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Princpios de organizao:

Unidade de comando; Paridade entre autoridade e responsabilidade; Princpio escalar e cadeia de comando; Amplitude de controlo.

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Princpios de organizao:

Unidade de comando: De acordo com este princpio, cada subordinado reporta apenas a um superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenao e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos.

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Princpios de organizao:

Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a responsabilidade exigida a um membro da organizao no pode ser superior que est implcita no grau de autoridade delegada.

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Princpios de organizao:

Princpio escalar e cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

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Princpios de organizao:

Amplitude de controlo: mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto maior for o nmero de subordinados supervisionados por um gestor, maior a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, h no entanto um nmero mximo de subordinados que, em cada circunstncia, um gestor pode controlar.

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A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo so os seguintes: Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo; Similaridade de funes: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;

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Contiguidade geogrfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados podero ser eficientemente controlados por um s gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controlo; Interdependncia ou interligao de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou interrelacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor a amplitude;

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Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instvel, uma amplitude de controlo revela-se mais eficiente; Competncia, experincia e motivao dos empregados: a amplitude do controlo necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia dos subordinados.

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Outros conceitos:
Centralizao: a situao em que se verifica uma maior

reteno da autoridade pelos gestores de nvel superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegao. Descentralizao: a situao inversa, em que se verifica um elevado grau de delegao da autoridade pelos gestores de nvel superior aos gestores de nvel inferior.

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Vantagens da centralizao: Contribuio para a uniformidade de polticas e de aco; Reduo de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informao ou capacidades); Melhor utilizao das capacidades de peritos (experts), geralmente afectos gesto de topo; Permisso de um controlo apertado nas operaes.

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Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma).

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Tipos de estruturas: Simples Funcional Divisionria Em rede.

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Estrutura simples: Esta estrutura organizativa a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente, constituda por apenas dois nveis hierrquicos: o gestor-proprietrio, o patro e os empregados que a ele reportam directamente.

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Estrutura simples
GESTOR

EMPREGADOS

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Estrutura funcional: As insuficincias das estruturas simples, medida que a empresa cresce, conduzem geralmente adopo de uma nova estrutura baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas da gesto: financeira, produo, comercial, pessoal, etc. Cada um destes departamentos chefiado por um especialista funcional na respectiva rea.
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Estrutura funcional:

ADMINISTRAO
PRODUO MARKETING FINANCEIRA

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Estrutura divisionria: a forma de organizao assente na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados ou processos da empresa. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, que geralmente esto organizados em departamentos. As divises, cada uma delas com os seus prprios produtos, servios ou mercados, so relativamente independentes.
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Estrutura divisionria:

ADMINISTRAO GESTOR 1. DIVISO GESTOR 2. DIVISO

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Estrutura em rede: A organizao em rede constituda por uma srie de empresas independentes ligadas umas s outras por computador, do que resulta o desenho, a produo ou a comercializao de um produto ou servio.

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Estrutura em rede: A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendncias que se vm verificando para a reduo das actividades secundrias das empresas, sobretudo das de grande dimenso o outsourcing; a substituio do fazer pelo comprar.

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AGENTES DE PROMOO E DE PUBLICIDADE EMPRESAS DE EMBALAGEM SEDE (EMPRESA) DESIGNERS DISTRIBUIDORES FORNECEDORES

PRODUTORES

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