Professional Documents
Culture Documents
May - 2008
Compensation & Benefits
Table of Content
Workforce Composition
Gen Y versus Gen X
Gen Y requirements
- Management structures
- Training initiatives
- NCR Policies
Total Rewards Gen Y requirements
- Compensation
- Benefits
- Work-Life
- Performance & Recognition
- Career & Development opportunities
Page 2 / V1.0
Workforce Composition
Traditionalists (pre-1946)
Traditionalists grew up during World War II. They are familiar with hardship, value
consistency, and are disciplined and respectful of the law. They are familiar with the top-down
style of management that disseminates information on a need-to-know basis, and they get
satisfaction from knowing a job is well done. Traditionalists are known for staying with one
company for their entire career.
Generation X (1964-1979)
This is a small group of the population born between 1967 and 1979. This small generation
known as Generation X finds itself wedged between two huge demographic groups and as a
We
resultneed to consider
feels somewhat the The
overlooked. following challenges
days of a job in history
for life became EMEAwith…Generation X.
Without clear career goals, Gen-Xers place family and community above work requirements.
Page 3 / V1.0
Gen Y versus Gen X
Page 4 / V1.0
Total Rewards
Gen Y requirements
Management Structures
Mentors are needed to show Gen Y employees the ropes
need a "lifeline" to help them learn what is expected of them professionally
the ins and outs of the corporate culture
understand how to process constructive feedback instead of discounting
teaching on how to increase their self-motivation and problem-solving skills
Y’ers want fair and direct managers who are highly engaged in their professional
development
Page 5 / V1.0
Total Rewards
Gen Y requirements
Training Initiatives
Environment
hands-on, team-based training as opposed to lectures or textbook theories
experiential, team-based training provides opportunities to make and
process mistakes in a safe learning environment and successfully transfer
their new knowledge and skills to their workplace
greater understanding of their own personal strengths and limitations, and
how to adapt their behavior to get the impact they desire
Self-development training initiatives to appropriately handle feedback,
develop the flexibility to lead and be led in a changing work environment
Communication skills
We need toGeneration
Because considerY the
has following challenges
grown up with in EMEA
e-mail, instant … text
messaging,
messaging and chat rooms, its members tend to rely heavily on technology
to communicate
they need to know and understand what professional communication
expectations are (e.g. when and where face-to-face, phone, text, e-mail
and IM communications work best to prevent the miscommunications)
Generation Y’ers are known for their ability to multitask. They seek out creative
challenges and view colleagues as vast resources from whom to gain knowledge.
Page 6 / V1.0
Total Rewards
Gen Y requirements
Training Initiatives
Collaborative problem-solving skills
. to address complex issues in an environment where time, oversight and
conventional solutions are at a premium
Y’ers want small goals with tight deadlines so that they can build ownership of
tasks and should be challenged to find technological solutions everyday
Page 7 / V1.0
Total Rewards
Gen Y requirements
NCR Policies
Review policies that permit talented and competent candidates to
advance quickly within the corporate ran
flex-time
telecommuting
volunteer service
career incentives
Page 8 / V1.0
Total Rewards
Compensation
Compensation reflects the pay provided to employees for their services (time,
effort and skills) for the company and is directly tied to the level of performance
Page 9 / V1.0
Total Rewards
Benefits
Benefits are programs used to supplement the cash compensation that
employees receive, including health, income protection, savings and retirement
Even if Generation Y members know that Benefits are important, they do not
value them the same way as other parts of a total rewards model
Page 10 / V1.0
Total Rewards
Work-Life
Work-Life includes any programs that help employees to do their job effectively,
by balancing work and life
Generation Y members are most drawn to flexibility and balance in their day-to-
day life, so it’s important for NCR to understand how to incorporate flexibility
and work life balance into our total rewards and recruiting strategies
Page 11 / V1.0
Total Rewards
Performance Management / Recognition
Performance involves the alignment of organizational and individual goals
toward the success of the business at NCR
Recognition is the for NCR to pay special attention to employees for their
accomplishments, behaviors and successes and as such reinforces the value of
performance improvement and positive communication and feedback
Page 12 / V1.0
Total Rewards
Career & Development Opportunities
Career & Development focuses on the concept that motivating and engaging
the workforce in responsibilities to best suit individual skills, talents and desires
Tuition assistance, professional development, sabbaticals, coaching and
Mentoring opportunities, succession planning and apprenticeships are examples
of NCR’s career-enhancement programs.
Page 13 / V1.0
Liderazgo y Diversidad Generacional
Page 14 / V1.0
Hipótesis
Page 15 / V1.0
Características de un líder efectivo
Capacidad de realizar el trabajo asignado en colaboración de personas comprometidas, logrando respeto mutuo
y teniendo claro qué aspectos motivan a los individuos que tiene a su cargo.
Puede variar su estilo de liderazgo en forma eficaz, dado que situaciones y grupos de personas distintas
No existe un solo y perfecto estilo de liderazgo, sino la competencia de poder adaptarse a las circunstancias
Page 16 / V1.0
¿Qué es una generación?
Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias,
valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias
que lo caracterizan
Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas experiencias en los inicios de
sus vidas, comparten características de personalidad y de las trayectorias de vida que siguen
Page 17 / V1.0
¿Qué es una generación?
Page 18 / V1.0
Cuatro generaciones conviven en el espacio laboral
Tradicional • Busca tranquilidad y estabilidad • “No news, good news” • De casa al trabajo y del trabajo a casa (el • El jefe como héroe (da
(antes de 1942) • Trabajo sin complicaciones trabajo es lo que me permite darle de comer a esperanzas)
(guerras mundiales) • Ahorra mucho, gasta poco la familia) • Modelo militar: pocos
• Generación sufrida y temerosa • Empleo de por vida. Valora premio a la decidían y muchos obedecían
(Edad aproximada: mayores de • Mismas reglas para todos antigüedad
66 años) • Nacido para liderar
Babyboomers • Deseo de trascender. • Evaluación de • Identidad basada en el trabajo. Valora la • Respeto a la autoridad:
(1943-1960) • Son revolucionarios: lucha moral desempeño una vez productividad, no tolera el ocio. El trabajo es lo “Papá lo sabe todo”
(explosión demográfica (hippies: cambiar el mundo) por año y escrita. Se más importante
posguerra) • Expectativa de liderar acompaña del bonus • Aspira al crecimiento vertical
• La empresa define su vida laboral, es
(Edad aproximada: entre 48 y responsable por la carrera
65 años) • Símbolos de estatus
• Le gustan las “misiones difíciles”
Page 19 / V1.0
Cuatro generaciones conviven en el espacio laboral
Generación X • Informal • Feedback para aprender • Respeto por el tiempo libre: calidad de • Quiere que su jefe le brinde
(1961-1981) • Escépticos, realistas, desconfiados de las • Feedback inmediato (no vida como valor autonomía
(hijos de divorcios, era de la instituciones una vez al año) • Poner en práctica su vocación (peso de las • “Show me the money”
información, SIDA, violencia) • Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve • Feedback de idea y vuelta preferencias) • Confían en sí mismos
• “Digo lo que pienso y lo que quiero” • Busca desafíos y oportunidades de
(Edad aproximada: entre 27 y 47 • Importancia de la educación (educación de aprendizaje
años) primer nivel) • Organizaciones planas
• Liderar y seguir (no hay necesidad de liderar) • Autodesarrollo: “Yo soy mi principal
activo”
Generación Y • Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un • Feedback todo el tiempo (de • Calidad de vida en primer lugar. Vida • Vínculos estrechos
(1982-2002) mundo desastroso” ida y vuelta) personal prioritaria • Que le asigne trabajo con
(mundo sin fronteras) • Respeto y justicia como valores esenciales • Encuentros y • Emprendedores: tienen carreras paralelas sentido:“entender por qué
• Optimistas conversaciones virtuales (tienen múltiples intereses) hace lo que hace
(Edad aproximada: menores de 26 • No hacen cosas sin sentido: se preguntan por • Trabajo en equipo. Prefieren ambientes • Quieren opinar, participar
años) qué cooperativos • Son autónomos
• Van de lo práctico a lo teórico (no usan • Aprecian la experiencia
manual) • Valoran la diversidad, las empresas
• Pueden hacer más de una cosa a la vez inclusivas
• Liderar no entusiasma
Generación Homeland
? ? ? ?
(2003-2025)
Page 20 / V1.0
Qué valoran los individuos según la generación a la que pertenecen
Lealtad/Compromiso
Paciencia/Sacrificio
Respeto por la autoridad, la tradición y las leyes
La experiencia
Generación Tradicional
Idealismo
Optimismo
Juventud
Orientación al trabajo en equipo
Gratificación Personal
Babyboomers
Focalizar la meta
Optimismo
Moralidad/Desconfianza con respecto a la “vida cívica”
Igualdad y tolerancia
Generación Y
Page 21 / V1.0
Qué valoran los individuos según la generación a la que pertenecen
Page 22 / V1.0
Qué valoran los individuos según la generación a la que pertenecen
Feedback
Libertad
Oportunidad
Salario
Características del manager o líder
Beneficios de salud
Equidad
Page 23 / V1.0
El desafío del líder de equipo de trabajo
El trabajo de dirigir equipos, constituidos por personas que pertenecen a diferentes generaciones, debería
conducirlos a cuestionar las creencias y valores a las que ellos mismos suscriben.
Adoptar una perspectiva generacional, intentar comprender cuáles fueron las condiciones que intervinieron en la
configuración de cada generación y, a su vez, los valores y creencias que emergieron a partir de esas
condiciones.
A partir de esta perspectiva, los lideres efectivos, podrían planificar, diseñar y utilizar herramientas para crear fuertes
relaciones interpersonales entre los miembros de sus equipos de trabajo, procurando lograr alcanzar mejores
objetivos en mejores condiciones laborales.
Page 24 / V1.0
Qué se sugiere …
Generación Tradicional
Page 25 / V1.0
Qué se sugiere …
Babyboomers
Page 26 / V1.0
Qué se sugiere …
Gen X
Reconocer el deseo de un equilibrio entre vida personal y trabajo
Comunicar información a través de medios tecnológicos (e-mail como preferencial).
Proporcionar acceso a diferentes tecnologías y a Internet
Favorecer los equipos virtuales con transmisión de datos prescindiendo del uso de una señal de
reloj externa
Recompensar en base a los méritos realizados
Hacer uso del espíritu empresarial de las personas de esta generación
Institucionalizar una forma de vestimenta informal y “actividades divertidas”
Motivar con un ambiente desafiante, crecimiento individual y desafíos estimulantes
Habla según el lenguaje de la generación, estilo de comunicación informal
Presentar los hechos, usar lenguaje directo
Compartir la información con frecuencia
Page 27 / V1.0
Qué se sugiere …
Gen Y
Ser flexible en cuanto a los horarios de trabajo
Comunicar información a través de medios tecnológicos. Proporcionar acceso a diferentes
tecnologías y a Internet. (E-mail y mail de voz como primera herramienta comunicacional)
Asignar un mentor
Ofrecer descuentos para los empleados de la empresa
Ofrecer pasantías para estudiantes
Recompensar en base a los méritos realizados
Utilizar lenguaje gráfico (un lenguaje que “dibuje” distintas imágenes) y verbos de acción para
desafiarlos
Escuchar lo que tienen para decir (si se los hace callar; ellos se resentirán)
Pedir que permanentemente den feedback
Utilizar el humor (no se toma a sí mismo demasiado seriamente)
Alentar a quebrar las reglas y explorar nuevos caminos
Page 28 / V1.0
Qué se sugiere …
• Implementar acciones de comunicación para que todos los miembros tomen conciencia de las
diferencias generacionales y culturales, con el fin de fomentar el entendimiento y la tolerancia en
la convivencia de grupos.
• Propiciar que cada grupo brinde a la organización lo propio, capitalizando la diversidad en todas
sus dimensiones.
• Gestionar la compleja diversidad de sus colaboradores, ya que desconocerlas y desatenderlas
tendría un costo muy alto para la misión del líder efectivo.
• Deberá también “leer” las reglas de cada generación para aprender qué es lo que los hace
sentir cómodos y respetados.
• Aprender el lenguaje del otro, para que la comunicación sea efectiva y haya real entendimiento
entre los interlocutores.
• Explicitar reglas, cómo hay que vestirse en la empresa, cuáles son los límites de horario de
entrada, de salida, etc.
Page 29 / V1.0
¿Qué se está haciendo en NCR?
Page 30 / V1.0