Decisiones de Hacer o Comprar Make or Buy

Toma de Decisiones
La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin. La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirn como sea posible si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del proceso de toma de decisin.

Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son: 1.Deteccin e identificacin del problema 2.Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un nuevo modelo. 3.Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido 4.Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y un anlisis de los datos relativos para el curso de accin alternativo. 5.Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia. 6.Evaluacin de la posesin a travs de retroalimentacin para proveer a la gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de accin escogida en la solucin del problema.

Hacer o Comprar ?

Hacer significa que la empresa desarrolla una actividad por s misma. Comprar significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar esa actividad, posiblemente bajo un contrato. Decisiones clsicas de comprar o hacer son desarrollar las materias primas, la cadena de distribucin o centros de servicio.

Mientras algunas empresas han sido exitosas desempeando sus propios procesos y actividades de soporte (O.E.M) , otras compran stas ltimas a especialistas en el mercado, a los que llamamos firmas de mercado (E.M), por ejemplo, empresas especializadas en manufactura, mercadotecnia o distribucin. Usando estas empresas, un productor puede obtener un mejor plan de mercadotecnia, distribucin a bajo costo, mejor uso de inventarios, etc

Definiendo lmites

Para resolver las decisiones de HACER o COMPRAR, la empresa debe comparar los beneficios y costos de usar el mercado con los beneficios y costos de llevar a cabo la actividad en casa.

Criterios sobre Hacer o Comprar.

A favor de Hacer Por la inestabilidad del suministro. Por la calidad deficiente del suministro. A favor de Comprar Por falta de capital.

Traspaso del riesgo al proveedor.

Por el deseo de mantener Falta de experiencia en la el proceso en secreto. fabricacin. Por tener instalaciones sin Seleccin ms amplia. uso.

Razones para Comprar

Es un consejo convencional que las empresas deberan enfocarse en lo que mejor hacen y dejar todo lo dems a empresas independientes. Esto es, las empresas de mercado son ms eficientes porque tienen los incentivos adecuados y se han especializado en esa actividad. Algunas razones porque las EM pueden llegar a ser ms eficientes son: 1. Tienen derechos de propiedad para producir sus bienes. 2. Al tener varios clientes pueden obtener economas de escala 3. Pueden explotar su experiencia al estar produciendo para diferentes firmas.

Un elemento muy importante en la decisin de hacer o comprar un insumo es la informacin privada que en ocasiones da ventaja a las empresas en el mercado. Puede plasmarse en know-how, diseo de productos e informacin de consumidores. Generalmente las empresas desarrollan internamente las actividades que son parte de su ventaja competitiva. Por ejemplo, la produccin del jarabe por parte de The Coca Cola Company.

Razones para Hacer.

Podemos decir que el hacer tiene dos dimensiones: la primera, la tenencia o posesin implica derechos de propiedad de los activos. La segunda, la forma de gobernar implica la forma en que se toman las decisiones. La primera determina quin tiene la posesin de los activos y es determinante en la toma de decisiones. Por ejemplo, qu hacer ante un cambio en los costos de las materias primas? La segunda determina el tipo de relaciones dentro de la empresa, por ejemplo, el trato hacia un empleado es muy diferente al trato hacia un cliente.

Las diferencias en las relaciones entre los agentes de una empresa se pueden entender en trminos de:
i)

Diferencias en obligaciones legales. A diferencia de los clientes, los empleados deben obedecer ordenes, proveer informacin y actuar por el bien de los intereses del dueo. Diferencias en la resolucin de las disputas. Las disputas entre dos empresas independientes generalmente son resueltas por un tercero, mientras que las disputas dentro de una empresa son generalmente resueltas por el gerente general o la mxima autoridad interna.

ii)

Hacer o Comprar?
NO NO
Hay empresas qu tienen economas de escala o habilidades especiales qu no puedo desarrollar? Hay Es activos NO necesario especficos, compartir la problemas Hay muchos SI tenencia de coordi- SI costos de para mitigar nacin, o establecer un problemas problemas contrato? de para contratos? compartir informacin ?

Usar el mercado

SI

SI

Hacer

NO

Ser suficiente el estable- SI cimiento de alianzas para resolver estos problemas

Alianzas, Joint Ventures, y otros arreglos sin compartir posesin. Hacer

NO

HACER vs. COMPRAR VENTAJAS

Reduccin de tiempo, esfuerzo y recursos Problemas tcnicos ya resueltos Implementacin relativamente corta Asistencia tcnica del proveedor en pruebas

e implementacin Mantenimiento y mejoras peridicas de las aplicaciones a cargo del proveedor

HACER vs. COMPRAR DESVENTAJAS

Restricciones de funcionalidades Exceso de funcionalidad Costos de conversin Limitaciones de mantenimiento cuando se ha

necesitado modificar el cdigo para adaptar el Software a los requerimientos de la empresa Costos ocultos (adicionales, conversiones)

Links en la cadena
Network configuration
Parts Supplier Negotiations and payment Global Procurement Division

Product supply Contract Manufacturer

Ram Mudambi, Temple University, 2007

Oversight (EDI) OEM

Sub-assembly or Branded product

Uso de 4PLs
Outsourcing the internal and external logistics function

Upstream client unit

Downstream client unit

External buyer

4PL

Ram Mudambi, Temple University, 2007

Industria electrnica Ejemplo de make vs

Sntesis Internacional de la industria

1 2 3 El tamao del mercado de la industria electrnica mundial alcanz en 2003 la cifra de 1,337 miles de millones de dlares*. Estados Unidos de Amrica y Japn son los pases con mayor participacin de mercado 408 y 205 mil millones de dlares, respectivamente. La industria mundial experimenta un significativo ajuste, ya que las empresas estandarte de la industria realizan profundos cambios, como son la venta del segmento de computadoras personales de IBM a Lenovo y la asociacin con Great Wall Computer Shenzhen Co. para el segmento de servidores, ambos de origen chino. Adicionalmente la tendencia de los grandes OEMs hacia enfocarse a actividades de diseo, desarrollo y comercializacin de sus productos, as como el incremento de importancia en los servicios de TI ha permitido el acceso de nuevos jugadores en la produccin, los contract manufactures CMs. Aunque la produccin por pas se ha diversificado, en realidad las empresas dominantes de la industria, han generado la llamada industria huesped (host industry) con escaso desarrollo de la industria local, excepto en el caso de China. A lo anterior hay que agregar la tendencia cada vez mayor de manufacturar productos finales multiempresas, que son productos ensamblados de susbsistemas diseados y fabricados por diferentes empresas OEMs y CMs.

Cmputo
Computadoras Desktop, Servers, Mainframes y Lap Tops Impresoras Unidades de Memoria Otros Inyeccin de tinta, laser y matriz de puntos Discos duros, Unidades CD, Procesadores y Quemadores Teclados, Mouse, Cmaras, Multimedia y Scanners Telfonos y Contestadoras Transmisores y Receptores Aparatos de Transmisin/Recepcin Telfonos Celulares Tarjetas de red, modems, fibra ptica, Ruteadores, gateways y hubs FAX, Radares, Instrumentos Meteorolgicos

Electrnica Industrial
Control y Procesamiento Medicin y prueba Automatizacin Electromdico Electrnica Automotriz Aeroespacial Control Numrico, Medidores de: Temperatura, Presin, Humedad y Viscosidad Multmetros y Osciloscopios Mecatrnica, robots, sistemas automticos Ultrasonido y Endoscopa; Desfribiladores y Dilisis; Lasers; Sistemas Cardiovasculares y Rayos X Sistemas de freno; computadoras, sistemas de seguridad, multimedia Radar, radio comunicacin, radio navegacin, sistemas de seguridad, instrumentos meteorolgicos, computadoras, multimedia Equipo Ultrasnico y Laser

Telecomunicaciones
Telfonos Radio TV Cable Celulares Redes Otros

Otros

Componentes Electrnicos
Cinescopio y Monitores Estado Slido Color, B/N, LCD y Plasma Transistores, Didos, Rectificadores, Circuitos integrados y Otros Semiconductores Capacitores, Transmisores, Bobinas, Transformadores, Conectores, Switches, Antenas, Reelevadores y Tablillas

Electrnica de Consumo
Video TV, VCR, DVD, Proyectores, Video Cmaras

Estereos, Autoestereos, Home Theater, Hogar y Porttiles Walkman Otros Consolas de Juegos y Sistemas de seguridad

Pasivos

Principales Empresas Mundiales de la Industria Electrnica, 2003 Tamao de la industria y focalizacin

89.1 74.7 61.7 48.6 41.4 40.1 39.8 38.5 38.0 37.0 36.4 36.2 34.3

Ingresos (Miles de Millones de USD)

30.1

27.1 26.9 25.3

22.6

20.6

19.8

IBM Matsushita Dell NEC Sony Samsung Microsoft Motorola Philips EDS HewlettSiemens Toshiba Fujitsu Nokia Hitachi Intel Canon Ingram Cisco Packard Systems Micro
Fuente: Expansin; e-Insite.

Principales Empresas Electrnicas Identificar regionalmente oportunidades 2003 (Miles de Millones USD)
Empresa/Pas Empresa/Pas 1. Matsushita, JP 2. Toshiba, JP 3. NEC, JP 4. Fujitsu, JP 5. Sony, JP 6. Samsung, CR 7. Hitachi, JP 8. Canon, JP 9. Mitsubishi, JP 10. LG_Electronics, CR 11. Sharp, JP 12. Ricoh, JP 13. Sanyo, JP 14. Seiko Epson, JP 15. HonHai, TW 16. Quanta, TW 17. Kyocera, JP 18. JVC, JP 19. Denso, JP 20. Flextronics, SG TOTAL Ventas 61.7 40.1 39.8 38.5 38.0 36.4 36.2 26.9 17.0 16.9 16.7 14.7 11.7 11.0 10.9 8.6 8.3 8.1 6.2 13.8 461.5 1. IBM, US 2. HP, US 3. DELL, US 4. Intel, US 5. Motorola, US 6. Ingram Micro, US 7. Xerox, US 8. Raytheon, US 9. Sun Microsystems 10. Honeywell*, US 11. Texas Instruments, US 12. Avnet, US 13. GE, US 14. Arrow Electronics, US 15. Lucent Technologies, US 16. Apple Computer, US 17. Seagate Technology, US 18. Solectron, US 19. Sanmina-SCI, US 20. Celestica, CA 21. Jabil, US TOTAL Ventas 89.1 74.7 41.4 30.1 27.1 22.6 13.8 13.8 11.2 7.4 9.8 9.4 9.4 8.7 8.7 6.7 6.7 11.1 10.8 6.7 5.2 386.5 Empresa/Pas 1. Siemens, AL 2. Nokia, FN 3. Philips, HO 4. Ericcson; SE 5. Alcatel, FR 6. Thomson, FR 7. SAP, AL 8. ST Microelectronics, SU TOTAL Ventas 48.6 37.0 25.3 16.4 15.7 10.6 8.8 7.2 169.6

OEM

OEM

OEM

Ventas Mundiales OEMs 1,337 Americanas Orientales Europeas TOTAL 386 461 170 1,017 29% 35% 13% 77%

CM

CM

Simbologa: JP: Japn, CR: Cora del Sur, TW: Taiwan, SG: Singapur, US: Estados Unidos, CA: Canad, AL: Alemania, FN: Finlandia, HO: Holanda, SE: Suecia y SU: Suiza. * Estimacin, FOA Consultores. Fuente: Expansin; e-Insite.

Principales CMs Localizar y dimensionar EM o terceros que puedan soportar la estrategia

Ingresos (miles de millones USD) CM Origen 2000 2001 2002 2003 Empleos 2003 Nmero de Plantas

1 2 3 4 5 6

Flextronics Solectron Sanmina-SCI Celestica Jabil Circuit Elcoteq Total Principales Otros Principales CM (94) TOTAL

Singapur EUA EUA Canad EUA Finlandia

5.7 14.1 3.9 9.8 3.6 2.2 39.3

12.1 18.7 4.1 10.0 4.3 1.8 51.0

13.1 12.2 8.8 8.3 3.5 1.8 47.7

13.4 11.0 10.4 6.7 4.7 2.2 48.4

95,000 62,000 45,000 38,000 26,000 13,013 274,013

66 51 100 35 35 24 311

19.6 68.0

183,556 457,569

470 781

Fuente: Electronic Industry Yearbook 2003 Corporate Profiles & Brands

Alianzas Estratgicas
Las empresas electrnicas tienen amplias redes de alianzas estratgicas para investigacin y desarrollo, transferencia tecnolgica e inversin, una de las reas donde existen gran nmero de alianzas y Joint Ventures son software y TI. A continuacin el ejemplo de Samsung. Alianzas Estratgicas de Samsung
Empresa Sony (S-LCD) IBM EMC Dell Sony Toshiba HP Disney Napster NEC 16 parthers including MS Infineon germany Kent University Mastushida Microsoft Softbank japan Bell Canada HP Mitsubishi Microsoft Oracle Korea T-Mobile ORAGE Group MicroSoft Sony AOL-Time Warner Dell Intel Rockwell Automation MicroSoft SAMSUNG Electro-Mechanics Internet TV Networks MicroSoft Battle Top Converge Yahoo! Harris, NDS, 4 DL, SkyStream Warner Bros Corning Thales Arne Nortel Fecha Mar. 2004 Mar. 2004 Feb. 2004 Ene. 2004 Oct. 2003 Sep. 2003 Sep. 2003 Sep. 2003 Sep. 2003 Jul. 2003 Jul. 2003 Feb. 2003 Mar. 2003 Ene. 2003 Nov. 2002 Nov. 2002 Nov. 2002 Sept. 2002 Sept. 2002 Ags. 2002 Ags. 2002 Ags. 2002 Jun. 2002 Oct. 2001 Aug. 2001 Jul. 2001 Mar. 2001 Feb. 2001 Jun. 1999 Jul. 2000 Jul. 2000 Jul. 2000 Jun. 2000 Jun. 2000 May. 2000 Mar. 2000 Abril 2000 Mar. 2000 Feb. 2000 Nov. 1999 Sep. 1999 Jun. 1999 Campo La sptima generacin de semiconductores Semiconductores Almacenamiento Impresoras Laser multifuncionales Nueva generacin de LCD para TVs Almacenamiento ptico Impresoras de inyeccin de tinta Sistemas de TV-internet Juegos Sistemas de computo para negocios Redes domsticas Nueva generacin de semiconductores para telfonos inteligentes Tecnologa fundamental de CD Grabadores DVD PC de bolsillo Sistemas de TV-internet Nueva generacin de tecnologa inalmbrica DRAM DDR Chips para cmaras mviles CPU para PDA Terminales mviles inteligentes Telfonos celulares Telfonos celulares Tecnologa domstica Tarjetas rpidas de memoria Productos digitales, marketing Chips de memoria, display Rambus DRAM Automatizacin TV-internet TV-internet TV-internet Nueva generacin de comunicacin mvil Juegos de internet E-comercio Soluciones de internet TV digital interactiva Juegos DVD ptica Industria de defensa MT-2000 Robots y sistemas de control

Estrategia de Integracin
LM Ericsson OEMs Sony Corp.

Telfono Celular Sony-Ericsson Modelo P800 Telfono Celular Sony-Ericsson Modelo P800

Empresas Symbian Ltd. Flextronics International Ltd. Ericsson Mobile Plataform Texas Instruments Phillips Semiconductors Sony

Contribucin Sistema Operativo O.S. V 7.0 Ensamble Diseo bsico, incluy GPRS, GSM, Bluethoot Integracin de la plataforma e Cmara digital Pantalla e interfase Grfica

Tendencias de Outsourcing
La tendencia mundial en la industria electrnica estimula el desarrollo de empresas CMs de nivel global, reduciendo oportunidades en la subcontratacin de procesos de manufacturas con empresas locales de capital nacional. Participacin de las OEMs - vs - CMs

Etapa del Producto Investigacin y Desarrollo, Diseo e Ingeniera Produccin/Manufactura

Situacin Actual Parte de la ingeniera se desarrolla en las Plantas Manufactureras Una parte importante de la manufactura se realiza por CMs

Tendencias Investigacin y Desarrollo se realiza por la OEMs La ingeniera se lleva a cabo por las CMs La manufactura se realizar en su totalidad por CMs. Se tendrn mejoras logsticas por incrementos en el valor agregado regional. Las OEMs concentrarn esfuerzos en la comercializacin y venta del producto

Comercializacin y Ventas

Se desarrolla por las empresas OEMs propietarias de la marca

Tendencias Futuras de la Industria Electrnica

1. Cambio permanente en la industria electrnica. q El 70% de las empresas tiene planeado en los prximos cinco aos nuevas adquisiciones, fusiones, o su consolidacin o bien sern vendidas. Actuales competidores podrn convertirse en futuros aliados. q Los ciclos de diseo de productos se reducen a niveles de solo cuatro meses. q Cambios tecnolgicos en materiales limpios de soldadura, empaquetamientos de chips, montaje superficial y optoelectrnica. 2. Desintegracin de la industria. q Las OEM se concentrarn en diseo, desarrollo y comercializacin de productos. q Las CMs se encargarn cada vez mas de las cadenas de suministro, maquilando a OEMs, incluso para competidores. q Las SSs incrementan su participacin como proveedores de componentes especializados. 3. Convergencia de productos. q Productos de uso actual, estan siendo incorporados en un solo producto: televisin y monitor de sistema de cmputo a la vez. 4. Localizacin de fabricantes cerca de su mercado q El producto terminal prximo al consumidor final q Proveedura de partes y componentes cercana a sus clientes terminales q Centros Globales para componentes especializados, en sitios con amplias oportunidades de investigacin y desarrollo de alta tecnologa. 5. Ventas por e - commerce
q

La comercializacin de productos electrnicos aumentar gradualmente en el modo de transacciones digitales.

6. Especializacin de Actividades
q

Concentracin en mayor medida, del fabricante de equipo original terminal (OEM), hacia el diseo, desarrollo y comercializacin de productos. Mayor utilizacin del Contract Manufacturer CM y del Proveedor de Especialidades SS.

Comparativo de Pases Sede de la Industria Electrnica

MEXICO
Sede para que la industria Japonesa Norteamericana, Coreana y Europea suministren eficientemente al mercado de E.U. (y a Latinoamrica).

CHINA
Sede para que la industria mundial facilite el desarrollo de la industria electrnica China y suministre en volumen al mercado Chino y al resto del mundo.

Estrategia
Diseada como host industry para atraer inversin extranjera directa generadora de empleo, con base en su cercana al mercado norteamericano y al TLCAN.

Estrategia
Diseada como host industry para atraer una masa critica de inversin extranjera mundial, con base en gran mercado y condiciones nicas de atraccin, para facilitar el desarrollo de una industria local de alta tecnologa y generar empleo.

Ubicacin
Parte sustancial en la franja fronteriza (60%). Zona Metropolitana de Guadalajara (12%). Centro y ZMCM (28%).

Ubicacin
En 5 zonas econmicas especiales y con condiciones exclusivas en la costa oriental de China principalmente y en Beijing y 47 zonas de desarrollo econmico y tecnolgico

Caso de Estudio Dell Improving Flexibility on the Desktop PC Supply Chain