Feedback

Gesto de Carreira Comercial Varejo

Um novo Banco para uma nova Sociedade requer uma nova viso sobre pessoas nas organizaes

Agenda

O que feedback?
Seu olhar e o olhar dos outros

Um modelo excelente para feedback

Escuta Eficaz e Fala Assertiva

Um Roteiro de feedback
Reaes e Dicas

Carreira

Janela de Johari

eu vejo

eu no vejo

outro v

outro v

outro no v eu vejo eu no vejo

outro no v

Amplia o auto-conhecimento e melhora nossa capacidade de fazer escolhas. Alm atravs do feedback que o gestor da clareza sobre a expectativa em relao ao desempenho.

Seu olhar e o olhar dos outros, alguns cuidados....

Ns lemos os outros com as nossas lentes Cuidado para no julgar - entenda/ escute o que o outro est dizendo

Cuidado para no presumir o que bom para voc pode no ser bom para os outros
Cuidado para no convencer o outro que o seu ponto de vista o melhor, no se trata de um momento de negociao....

Os conceitos chave para o Feedback exemplos consistentes

Situao

em que momento, com quais pessoas, em que lugar (ex: em uma reunio, situao com cliente etc) o que e como a pessoa fez / agiu o que o impacto gerou (no ambiente, nas outras pessoas e principalmente em voc)

Descrever
Tarefa / Ao

Impacto

+ estratgias de desenvolvimento + apoio 5 Faa tambm perguntas sobre situao / ao / impacto para entender os feedback que voc recebe!

Proximidade Temporal

importante haver uma reunio formal para feedback e plano de ao Mas tambm muito importante dar feedback contnuo e oportuno quanto mais prximo do acontecimento mais natural tanto para o feedback negativo quanto para o positivo.

Escuta Eficaz
Tem e demonstra interesse genuno

Aprofunda e esclarece a conversa

Ateno na comunicao verbal e no verbal Constri a partir das idias do interlocutor Procura entender o outro a partir do ponto de vista do outro Est aberto a escutar a histria real e temas emocionais

Ouvindo
Involuntrio Passivo

Escutando
Voluntrio

Ativo

Fsico

Intelecto

Manter o equilbrio entre.

Emotividade

Assertividade

Agressividade

Insensibilidade

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Fala Assertiva

Utilizar critrios objetivos de argumentao falar dos fatos Enfrentar o problema e no a pessoa (no utilize adjetivos) Se coloca na relao, o que eu vejo, sinto, penso quando voc faz tal coisa..... Fazer valer os seus direitos e os direitos / jeito do outro. Respeito

ganha, ganha, ganha Coerente na comunicao verbal e no verbal

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Observe um exemplo de feedback assertivo

Mudana de Habito
12

Roteiro de Feedback

Reunio
1. 2.

Antes da

Garanta um horrio definido e local calmo e privativo. Preparar o material e evidencias que o ajudaro no feedback:
Pense em 2 a 3 pontos fortes e 2 a 3 a desenvolver e em fatos que os exemplifiquem (situao, ao, impacto) Priorize os pontos a desenvolver que tenha a ver com desempenho e com a ambio de carreira lembre que uma situao isolada no deve ser generalizada tenha clara qual a mensagem que voc quer passar

3.

Pense sobre a receptividade que o funcionrio pode ter em relao ao feedback e como voc pode lidar com alguma resistncia ou pontos que para ele so desconhecidos.

Utilize o formulrio de feedback para a sua preparao.

Reunies sobre como esta podem ser difceis. Alguns indivduos podem no se ver de acordo com a avaliao de competncias, por isto coloque-se no lugar do outro pensando no contexto do indivduo ao estruturar seu feedback, sem deixar de dizer o que deve ser dito.
Lembre-se tambm que feedback deve ser dado durante o ano todo, quanto mais frequentemente voc fizer isto, maior ser o alinhamento de viso entre vocs dois e maior ser o sentimento de que o processo de avaliao justo.

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Roteiro de Feedback

Reunio
1. 2. 3. 4. 5.

Durante a

Objetivos desta reunio: conversar sobre suas expectativas, seus pontos fortes, pontos a desenvolver e definir aes de desenvolvimento Pergunte a ele sobre como ele v seu prprio desempenho e quais ele acha que so seus pontos fortes e a desenvolver. Fale sobre os resultados gerais e pergunte sobre a primeira reao do indivduo frente a este resultado. Fale primeiramente sobre os pontos fortes e exemplifique a avaliao com fatos reais. Fale sobre os pontos a desenvolver da mesma forma

6.
7. 8.

Faa perguntas sobre carreira e mobilidade. Faa check de realidade, caso a ambio seja difcil de ser concretizada.
Explore pontos de inter-relao entre os diversos pontos da avaliao Conversar sobre princiais aes de desenvolvimento para fortalecer o que j ponto forte ou aes para desenvolver o que pontos que estejam prejudicando o desempenho ou possa ser impeclio para realizar a ambio Fechamento
Sumarise a discusso ambio, pontos fortes e necessidades de desenvolvimento Compartilhe com ele o formulrio de feedback e ao final, faa ajustes, se necessrio. Pea para 14 que ele inclua seus comentrios e assine o documento. Voc tambm deve assinar e colocar na pasta funcional.

9.

Dicas para uma reunio de Feedback para quem d o feedback

Coloque-se no lugar do outro como a pessoa se sentir ao ouvir o feedback que tenho a dar? Baseie seu feedback em uma mensagem clara de desempenho Cuidado com a linguagem corporal. Evite ficar sentado para trs ou cruzar os braos. Procure olhar aos olhos da outra pessoa quando estiver falando. Antes de oferecer sugestes, entenda o que pode estar por trs de tais comportamentos. Entenda os por qus. Seja oportuno. D feedback sobre o que relevante agora e o que vai contribuir para o desempenho futuro D o feedback e pare de falar. No passe uma mensagem "mista" passando rapidamente para outro assunto sem antes permitir que a pessoa reflita Considere o impacto emocional desta conversa. Seja coerente 15

Seja especfico quando descrever a situao e o comportamento. D exemplos

Escolha o estilo da comunicao mais adequado pessoa que vai receber o feedback se for mais direta, seja mais direto, se for menos objetiva, tome mais tempo Qualifique o comportamento, no a pessoa.

Dicas para uma reunio de Feedback efetiva para quem recebe o feedback
Pense como voc vai reagir frente ao feedback. Se voc acha que no vai gostar do que vai escutar, pense em estratgias para manter a calma. Separe a pessoa que d o feedback do contedo da mensagem. Resista a tentao de justificar seus comportamentos. Resgate as conseqncias de seu comportamento. Tome notas se isto ajuda voc a focar no que est escutando. Procure entender o ponto de vista da outra pessoa e exponha o seu. Talvez voc disponha de fatos que a outra pessoa desconhece. No fique com dvidas. Pergunte e repita o que voc ouviu para que no fique mal entendido. Foque naquilo que voc quer aprender do feedback, seja proativo no seu desenvolvimento. Avalie. Voc j recebeu esse feedback em outra oportunidade? Pergunte objetivamente O que voc esperaria na prxima vez?

Deixe claro o que voc vai precisar de apoio neste processo de mudana e aprendizagem.
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 O formulrio de feedback...
O Gerente responsvel pelo preenchimento Uma cpia deve ficar na pasta funcional e outra com o funcionrio Os formulrios dos Gerentes Gerais devero alm de ser arquivadas em papel na pasta funcional, serem encaminhadas por e-mail para o LPO da Rede em questo.

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Comit de Pessoas

Comit de Gesto de Pessoas Gerentes Gerais Um novo Banco para uma nova Sociedade requer uma nova viso sobre pessoas nas organizaes

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Matriz: Performance e Agilidade de Aprendizagem

Performance (ultimo ano)

Alta Consistentemente Acima do Esperado (20%)

4% 4

12% 7

4% 9

Esperada Consistentemente Esperado (60%)

12% 2

36% 5

12% 8

Baixa Consistentemente Abaixo do Esperado (20%)

4% 1 Baixa (20%)

12% 3 Esperada (60%)

4% 6 Alta (20%)

Agilidade de Aprendizagem Para assumir tarefas mais complexas Baseado nas Competncias

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Matriz: Performance e Agilidade de Aprendizagem

Performance

Alta (20%)

4% 4

12% 7

4% 9

Esperada (60%)

12% 2

36% 5

12%

Baixa (20%)

4% 1 Baixa (20%)

12% 3 Esperada (60%)

4% 6 Alta (20%)

Agilidade de Aprendizagem

O que significa estar alocado em cada Box? Box 9: profissionais que se destacam e tm alta mobilidade. Devem ser os primeiros considerados para realocaes ou promoes Boxs 7 e 8: pessoas que atendem ou superam as expectativas, com boa capacidade de adaptao e crescimento. Podem responder com velocidade aos desafios e ser consideradas para realocaes ou promoes Box 4: profissionais valiosos para o Banco, apresentam resultados e conhecem bem seu trabalho. So referncia de performance e possveis multiplicadores, devemos considerar se ele pode assumir outros desafios, mais complexo, provavelmente no Box 2 e 5: pessoas que contribuem significativamente para a organizao com performance consistente, mas no apresentaro necessariamente os mesmos resultados caso sejam realocadas ou promovidas Box 1e 3: Ateno! Por apresentarem problemas de performance, estes profissionais devero ser avaliados com maior profundidade para o desenho de aes adequadas (plano de ao para 3 meses, se aps 6 meses, no houver mudana, deve ser avaliada a possibilidade de sada ou realocao) Box 6: Ateno! Pessoas que tm alta agilidade de aprendizagem mas no esto entregando resultados. Devem ser avaliadas com cuidado para descartar a possibilidade de mau aproveitamento. Tambm podem ser alocadas aqui pessoas com 6 meses na funo muito novas para serem avaliadas em outros boxes.

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O que precisamos ter validado

1. Antes da discusso em grupo, cada GG tem 30 minutos para olhar a planilha e preencher as colunas que esto em verde:
1. Box atual 2. Se for box 9 qual a prxima posio em quanto tempo 3. Aes de desenvolvimento quais as competncias fortes e a desenvolver 4. Confirmao do segmento do profissional

2. A discusso em grupo acontecer, falando sobre os temas acima priorizando as discusses dos boxes 9, 1,3, 7, 8 e 4 (inclusive, verificando se existem outros funcionrios que deveriam estar nestes boxes ou ser retirados). Primeiro falaremos dos Gte RM e em seguida dos Subs
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Anexo

Comit de Gesto de Pessoas Gerentes Gerais Um novo Banco para uma nova Sociedade requer uma nova viso sobre pessoas nas organizaes

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Aes Gerais de Desenvolvimento

Entender expectativa:
O que o outro quer? Posio? Aprendizado? Ouvir e considerar a opinio das pessoas o processo de desenvolvimento dele!

Feedback
Constante e no momento adequado Prtica do mais, melhor, diferente e menos

Coaching :
Faa perguntas para ajudar o outro a auto-desenvolver-se. Ajude-o a pensar sobre os riscos e benefcios das suas aes e planos Conte uma histria sua onde voc viveu algo parecido e o que voc fez, qual foi o resultado

Desenvolvimento
Desenvolvimento no prprio trabalho Acompanhamento de pessoas experientes Treinamentos

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Juzo de Valor - Seu olhar e o olhar dos outros

As pessoas so diferentes... Por fora e por dentro...
Habilidade Conhecimento

Traos

Valores
Motivos
Fonte: Competence at Work, Spencer e Spencer 24

Possveis reaes ao dar e/ou receber Feedback e o que fazer?

Raiva - Ira, enfurece-se, rejeio ao feedback Mantenha-se calmo, d apoio Identifique fatos concretos, exemplos que demostrem o feedback Refletir responder concisamente transmitindo a essncia da mensagem da outra pessoa, utilizando suas prprias palavras Indiferena - desinteresse, silncio, no se importa com o feedback. Faa perguntas e assegure que o feedback foi entendido Pea para o funcionrio detalhar o plano de ao, especificando: o que, como, quando, onde, para que e com quem de cada ao

Negao - no admitir a existncia de erros, dizer que no verdadeiro o feedback Mantenha-se calmo, d apoio Identifique fatos concretos, exemplos que demostrem o feedback Se for necessrio, oferea ao funcionrio que o encontro seja finalizado e que seja marcado uma nova data, solicitando que o funcionrio se prepare trazendo fatos concretos/exemplos que defendam seu ponto de vista

Aceitao - concordar, aceitar a responsabilidade Acompanhe o plano de ao dando feedback e encoraje o funcionrio continuamente.

Escutar Falar

Refletir

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Triangulo do Sucesso: Como Melhorar os Resultados

Esclarecer: temos que falar claramente o que desejamos, nossas expectativas e com que freqncia desejamos que aquele comportamento seja apresentado.
Capacitar: temos que propiciar condies aos nossos funcionrios para realizar as aes necessrias. Temos que exercitar pessoalmente com eles, trein-los e dar tempo para eles se prepararem at que o funcionrio saiba fazer a ao por si s. Motivar: precisamos entender as aspiraes e criar o ambiente motivacional para estimular a busca de altos padres de resultado

S
Motivar

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