Master: finance et management des institutions financières

Le marketing relationnel

Groupe du travail :
FIRDAWS FALAKI;
KAWTHAR BELABBAS; Encadré par :
SANAE HASSAB. MR. Hinti
 Plan
 Partie 1 : Le marketing relationnel
 Partie 2 : introduction au
marketing relationnel bancaire
 Partie 3 : Revue littéraire sur le
marketing relationnel financier
 Partie 4: Le CRM (Customer
Relationship Management)
 Partie 1
Le marketing
relationnel
 bases de 1- Définition
données et profitabilité durabilité
logiciels

politique utilisant un ensemble d’outils destinés

à établir et entretenir des relations individualisées
et interactives avec les clients les plus profitables,
et à créer chez eux une attitude positive et durable
à l’égard de l’entreprise ou de la marque
moyens
interactifs personnalisation
2- Les missions du marketing
relationnel
 mission de proactivité

 Mission d'adaptativité

 Mission de fidélisation
 3- Les composantes du marketing
relationnel
Pour établir et maintenir une relation durable et profitable
avec les clients
il faut:

Les Les associer

Les connaître Leur parler Les écouter récompenser à la vie
pour de l’entreprise
leur fidélité
4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-1 Les facteurs de réussite
 Orientation à long terme

 La réalisation des promesses 

 La réparation 

 Echange d'information
4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-1 Les facteurs de réussite (suite)
 Flexibilité

 Solidarité

 Résolution de problème

 Usage modéré du pouvoir

4 - Les facteurs de réussite et les
limites du marketing relationnel
4-2 Les limites du marketing
relationnel
 le coût est élevé;
 La rentabilité n'est pas
immédiate;
 consommateurs ne sont pas tous
demandeurs d'une relation
personnalisée;
 Beaucoup d'entreprises préfèrent
les techniques de masse du
marketing;
 Partie 2
Introduction au
marketing relationnel
bancaire
 1. Pertinence du M.R
dans le secteur bancaire
1.1. Le marché bancaire actuellement
L’industrie financière est en
pleine
Mutation suite à:
 l’arrivée massive de nouvelles
technologies;
 déréglementations qui
s’effectuent à l’échelle
mondiale (augmentation du
nombre de concurrents).
 1.2. L’instabilité de la clientèle

Les clients
leurs exigences
mieux informés moins fidèles
s’accroissent

La concurrence
l’assurance de la fidélité des clients devient la
priorité de succès des banques et des assurances.
1.2. L’instabilité de la
clientèle(suite)
Le marketing a un rôle fondamental à
jouer :
 En orientant les institutions vers des
choix pertinents pour l’avenir ;
 En contribuant à l’organisation de
structures commerciales permettant
de gérer convenablement l’ensemble
des forces de la distribution
(marketing multi-canal);
 En réduisant l’infidélité de la
clientèle par l’intermédiaire, entre
autres, du marketing relationnel.
 Partie 3
Revue littéraire sur le
marketing
Relationnel financier
1. Marketing défensif, noyau
du marketing financier
 1.1. L’objectif de la pratique
d’un marketing défensif
Orienté la rétention de la conquête
davantage vers la clientèle de nouveaux
fidélisation clients
Le marketing défensif

Cette orientation défensive s’explique à

travers :
 la double nécessité de réduction des
coûts marketing et de maintien des
parts de marché dans un environnement
souvent saturé par une offre abondante
et diversifiée .
1.2. Le centre névralgique des
banques et des assurances : la
fidélisation
En marketing bancaire et des
assurances
Le concept de « fidélité à
l’entreprise »
représente la préoccupation
majeure des spécialistes

Il est démontré qu’un client fidèle

qui achète sur une longue
période de temps, est moins
 1.2. Le centre névralgique des
banques et des assurances : la
fidélisation
les dirigeants des institutions
financières ont intérêt

A connaître les facteurs qui

influencent le
niveau de fidélité de leurs clients

d’appliquer les stratégies

nécessaires au
développement et au maintien de
 1.2. Le centre névralgique des
banques et des assurances : la
fidélisation
La fidélité d’un client commercial,
réside
en quatre points :
 la confiance de l’entreprise envers
son institution financière,
 la culture relationnelle instaurée
par l’institution,
 le niveau concurrentiel de
l’organisation

2. Maintien de la relation,
les acteurs qui y
contribuent
 2.1. Les bénéfices issus du
maintien de la relation, le
point de vue du client
les bénéfices d’une relation durable résident
en trois formes :
 les bénéfices psychologiques basés plus
sur la confiance de son conseiller financier
;
 les bénéfices associés au social où le
client s’attend à ce qu’une certaine forme
d’amitié se créé avec son conseiller
financier ;
 l’adaptation c’est-à-dire toutes les actions
individuelles qu’entreprend l’institution
 2.2. Les éléments motivants
le client à maintenir la
 Les auteurs : relation
se focalisent sur la distinction entre relation
voulue Et niveau de dévouement à la relation
élevée/faible;
tiennent compte de certaines caractéristiques
externes (niveau de contraintes du client) pour
expliquer l'attitude du consommateur vis-à-vis de
la relation.
croisent cette variable avec le niveau de
dévouement du client.
Lorsqu'un client est "dévoué" à une relation,
il est
Nous moinsalors
pouvons enclin à rechercher
supposer d'autres
que les clients les plus
alternatives
évoués et moinstandis
sont relationnels sensible
queaux
les offres
autresdes
ont plu
concurrents.
tendance à être transactionnels.
 2.3. La qualité de la relation,
indicateur
prédominant du maintien de la
relation
Morgan et Hunt ont montré toute l’importance
de la création de la relation et l’amélioration
de sa qualité dans un contexte relationnel.

La notion de qualité de la relation est définie

comme un construit multidimensionnel composé
de dimensions distinctes et interreliées

plus les interactions sont fréquentes entre le conseil

financier et le client, plus la qualité de la relation
augmente.
 2.4. Le conseiller financier,
accompagnateur de ce maintien
de la relation
Le rôle du conseiller financier va être de construire une
relation de confiance sur une longue période cette
constatation
n’est pas pour autant aussi facile à réaliser dans la
pratique
parce que:

 pour que cette relation puisse exister, cela nécessite

une réciprocité des deux parties;
 les banques souffrent d’un taux de rotation élevé
des conseillers financiers empêchant inévitablement
l’assurance d’un lien fort avec le client .
Cette mobilité du conseiller financier peut dans la
a banque a intérêt de fidéliser aussi bien en interne
durée agacer le client qui sera à son tour peut-être
(conseillers financiers)
sujet à changer qu’en
d’institution externe. (clients).
financière
 2.4. Le conseiller financier,
accompagnateur de ce maintien
de la relation (suite1)
 Selon Crosby, Evans et Cowles (1990), le
Conseiller financier joue, notamment par son
expertise, de façon modérée sur la qualité de
la
relation.
 Brand, Cronin et Routledge (1997)
rejoignent
l’idée de Perrien, Filiatrault et Ricard (1993)
selon
laquelle l’expertise de l’organisation
financière
tous ces auteurs se rallient sur un point,
la connaissance
donne inadéquate
de la crédibilité des besoins
à cette et attentes
dernière.
des clients est une cause majeure d’insatisfaction.
3. Connaître le client est
devenu source de valeur
ajoutée
 3. Connaître le client est devenu
source de valeur ajoutée

En 2001, Ricard et Rosenthal

définissent la
connaissance :
« le résultat d’une recherche
d’informations
pertinentes et suffisantes sur les
constituants
intrinsèques et extrinsèques du client
ainsi
que de son entreprise (lorsque
l’analyse se
 3. Connaître le client est devenu
source de valeur ajoutée (suite)
Jusqu’à présent l’étude la plus
développée
Pour mesurer la connaissance est celle
de
Ricard et Perrien (1999). En effet, les
éléments
d’informations à connaître sont liés :
 au client en tant que gestionnaire
(caractéristiques socio-
démographiques ou économiques, ses
attentes, ses perceptions),
Les à l’entreprise
 premiers du client
résultats de l’étude (situation
de Ricard et Rosenthaldemontrent que
l’entreprise
l’évaluation etconnaissance
du niveau de processus décisionnel);
est assez faible dans l’ensemble.
 et à l’environnement de l’entreprise
Conclusion générale de la
revue littéraire
 Conclusion générale de la revue
littéraire
Les résultats obtenus des différentes études
présentées succinctement vont permettre :
 d'améliorer les connaissances sur les
facteurs
qui influencent la fidélité des clients
commerciaux
envers leurs institutions ;
 Et les principes qui peuvent engendrer
une rupture de la relation,
 et surtout, donner des pistes sur les
éléments que le client aimerait que son
conseiller financier connaisse à son
 Partie 4
Le CRM (Customer
Relationship Management)
 Définition
Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier,
à retenir et à développer les clients les plus profitables et
en acquérir des nouveaux

Tous les clients ne sont pas égaux

MARKETING
DIFFERENCIE
Le comportement suit la promesse
de la récompense
 Étapes

Connaître Choisir Conquérir Fidéliser

Base de Business
Commerce SAV
donnée inteligence
Électronique
Centres
Data Data
téléventes d’appel
warehouse Mining
 •la connaissance de la clientèle et les
analyses de segmentation
Composantes
••le
desdéveloppement
outils de gestion de du
tableaux
client àde
bord pouravec
distance analyser la profitabilité,
les centres de contacts
•(Call
la mesure de la
Center et valeur client et le
Web Center)
calcul de la d'intégration
•des•outils LifeTime
techniques Value,
collaboratives destinées à
des systèmes
 CRM analytique faciliter lesetcommunications
téléphoniques informatiques, entre
•desl'entreprise et seset
outils de gestion clients ainsi que
de partage des
l’intégration avec les autres
connaissances
départements de l’entreprise :
 CRM opérationnel logistique, finance, production,
distribution.

 CRM collaboratif
 Le développement du
multicanal

Organisation

CLIENT PRODUIT

Les clients à fort Opérations à forte

potentiel valeur ajoutée

Les clients à faible Opérations à faible

potentiel valeur ajoutée
 les conséquences
organisationnelles
1. Une réorganisation des clients
Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux
construire une relation avec les clients selon leurs attentes en
envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun

Produit
Que faut il
prendre en La personne
compte ?
Ménage ou foyer
économique
 les conséquences
organisationnelles
1. Une évolution de la place des
agences

Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises

et acceptées par l’ensemble du personnel ,en particulier
le personnel des agences.
 les conséquences
organisationnelles
1. Une évolution de la place des
agences
•estiment que l’I qu’ils ont pu réaliser est
Personnel anéanti par la nouvelle organisation
•L’ancienneté de nombreux salariés
•des difficultés à intégrer ces évolutions en
mettant à jour régulièrement les données
OBSTACLES sur les clients

•les clients restent attachés à leur conseiller

Client
•Certains ont du mal à accepter d’utiliser
des automates pour les opérations
courantes