ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

INTEGRANTES:

Avila Paucar, Christian Tapia Giron, Oscar Valderrama Domnguez, Laura

LIMA - PERU 2006

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?.

Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin.

Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.

Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo.

 Niveles

Bajos de diversificacin

Un solo negocio Negocio dominante

Niveles

moderados a altos de diversificacin

Limitadamente relacionada Relacionada vinculada

Niveles

muy altos de diversificacin

No relacionada

HISTORIA DE LA DIVERSIFICACION

En 1950 , solo 38% de las compaias industriales estadounidenses de Fortune 500 generaron mas de 25% de sus ganancias gracias a actividades diversificadas . En 1974, esta cifra aumento a 63%. Asi , en 1950, mas de 60% de las compaias industriales mas grandes de Fortune 500 eran empresas con un solo negocio o con un negocio dominante: en 1974, esta cifra bajo a 37%.

Desde los ultimos aos de la d3ecada de los setenta, y sobre todo en la parte media de los ochenta , en muchas empresas se manifesto una tendencia significativa a modificar sus enfoques y desprenderse de las unidades que no estaban directamente relacionadas con las actividades centrales. De hecho , aproximadamente 50 % de las compaias de Fortune 500 cambiaron su enfoque en los negocios centrales entre 1981 y 1987 . Como resultado de ello , en 1988 el porcentaje de empresas con solo un negocio o uno dominante que aparece en la lilsta Fortune 500 de compaias industriales, aumento a 53%

RAZONES DE LA DIVERSIFICACION
Motivos para aumentar la competitividad estrategica Economias de enfoque (diversificacion relacionada) Transferencia de aptitudes centrales Poder en el mercado( diversificacion relacionada)
Bloqueo de los competidores mediante competencia en puntos Multiples Integracin vertical Economias Financieras ( diversificacion no relacionada)

 Incentivos

y recursos con efectos neutrales sobrela competitividad estrategica

Reglamentos antimonopolio Leyes fiscales Desempeo bajo Futuros flujos de efectivo inciertos Reduccion de los riesgos para la empresa Recursos tangibles Recursos Intangibles

Motivos administrativos( reduccion de valor ) Diversificacion del riesgo del empleo administrativo Aumento de la compensacion administrativa

La estrategia de diversificacin de Sony con su consola Playstation. La compaa nipona se ha aprovechado de su amplio know-how en productos relacionados con la electrnica, desde componentes a productos terminados, como televisiones, reproductores de audio y video o videocmaras, para desarrollar su propia videoconsola.

 El

sector del videojuego tiene grandes barreras de entrada, un gran volumen de facturacin para ajustar los costes y el efecto experiencia acumulado por empresas que ya se encuentran dentro de este mercado.

 Esto

provoca que las empresas con ms posibilidades de entrar en el rea de negocio sean grandes corporaciones tecnolgicas con capacidad financiera. Se trata de empresas que pueden hacer frente tanto a los costes de investigacin, como afrontar con menos desventaja el efecto experiencia debido a su prctica con productos tecnolgicos.

 Esto

induce por un lado, a que las compaas que pueden hacer frente a las barreras de experiencia, escala e inversin no se incorporen al mercado por la incertidumbre de perjudicar su marca en otras lneas de producto y por otro lado, que las empresas deseosas de entrar en el mercado, pero ms pequeas o con un perfil no tecnolgico, no lo hagan por esas mismas barreras de entrada.

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA

Una estrategia de DNR puede crear valor por medio de 2 tipos de economas financieras. Las economas financieras son ahorros de costos que se logran a travs de un mejoramiento en la distribucin de los recursos financieros. El primer tipo de EF implica una distribucin eficiente del capital interno. El segundo tipo de EF se relaciona con la compra de otras corporaciones y la reestructuracin de los activos.

Distribucin eficiente del mercado del capital interno

En

una economa capitalista, el capital es distribuido de manera eficiente por los mercados de capital. En las empresas diversificadas, la oficina corporativa distribuye el capital entre las divisiones a fin de crear valor para toda la compaa.

Ventajas: Los informes dados a los mercados externos no suelen incluir informacin negativa o detallada. En una oficina corporativa se sabe al detalla los movimientos de cada rea. Cuando se difunde la informacin interna de la empresa al mercado externo por capital, esta informacin tambin esta disponible para los competidores. Se puede disciplinar y hacer correcciones desde la oficina principal.

Reestructuramiento
Comprende: Compra de empresas, venta de activos tangibles tales como la sede corporativa y el despido de los uncionarios de alto nivel. Venta de divisiones con bajo desempeno e implantacion de controles rigurosos para las restantes.

Se compra: Negocios maduros de baja tecnologia. Se evita comprar negocios orientados a los clientes o las ventas.

DIVERSIFICACION: INCENTIVOS Y RECURSOS

A

menudo la diversificacin se aplica con la esperanza de que la empresa no pierda valor. A continuacin los incentivos que pueden llevar a una empresa a buscar una mayor diversificacin.

Incentivos para la diversificacion

Incentivos significa que los administradores intentaran lograr algo. Provienen tanto del ambiente interno como del externo de la empresa. Los incentivos externos incluyen los reglamentos antimonopolio y las leyes fiscales. Los incentivos internos comprenden el bajo desepeno, los flujos de efectivo inciertos y la reduccion de riesgos en toda la compania.

Reglamentos antimonopolio Generaron que las empresas se diversificaran en los 60s y 70s. Fueron efectivas contra las fusiones que pretendan aumentar su poder en el mercado. Surgieron los conglomerados (fusiones no relacionadas). Durante los 80s la lucha menguo lo que propicio mayor cantidad de fusiones horizontales, muchos conglomerados se fusionaron.

Efectos fiscales Provienen no solo de las tasas fiscales sino de cambios fiscales en la empresa. Durante los 60s y 70s los dividendos pagaban mas impuestos que los ingresos ordinarios, esto genero que los accionistas prefieran que las empresas retuvieran sus dividendos. Durante los 80s estos impuestos bajaron generando que los accionistas reclamaran sus dividendos, crendose un incremento de la desinversin de divisiones no relacionadas.

Impuestos corporativos Las adquisiciones aumentan los activos despreciables, lo cual produce un impuesto menos gravado, lo cual ofrece un incentivo adicional para las adquisiciones.

 Adems

del incentivo externo como leyes antimonopolio y leyes fiscales, existen incentivos internos que fomentan la diversificacin, como: Bajo desempeo. Futuros flujos de efectivo inciertos. Reduccin de riesgos para la empresa.

 Bajo

desempeo. Es justificado en los principios de la diversificacin pero si persiste despus de ella hay que corregirlo. Futuros flujos de efectivo inciertos. La diversificacin es la nica forma de combatirla, puesto que no se centra en un solo negocio sino en varios. Reduccin de riesgos para la empresa. No crear interrelaciones pues esto crea dependencia.

Recursos y diversificacion Se necesita de un capital suficiente para diversificarse. Existen distintos tipos de productos as como de conocimientos cuando de diversifica una empresa. Los conocimientos intangibles as como los tangibles de la empresa deben ser utilizados al mximo. Hay que relacionar estos conocimientos as como la infraestructura.

Grado de diversificacion Estar ligado a la flexibilidad que tenga la empresa para aprovechar sus recursos tangibles e intangibles y combinarlos entre si.

Motivos administrativos de la diversificacion

Uno

de los principales motivos es la compensacion la cual a medida que crece la empresa aumenta significativamente.

Aspectos a evaluar al considerar la diversificacin

Las decisiones sobre la diversificacin se encuentran entre las ms desafiantes que enfrentan una empresa y sus altos directivos.
Para crear valor en todas las divisiones de la corporacin, los altos ejecutivos deben determinar con precisin cul es la capacidad que incrementara la competitividad de una empresa adquirida o que les permitira desplazarse con xito hacia un nuevo mercado geogrfico.

De capacidades y conocimientos superiores acerca de la transferencia de informacin son ejemplos de aptitudes de las que una compaa puede depender para crear valor al diversificarse: Borders, uno de los detallistas de libros y msica ms grandes de Amrica del Norte, abri su primera tienda en Europa, en la calle Oxford de Londres, en 1998. Esta tienda fue la librera ms grande que se construyo en Gran Bretaa en 50 aos. La compaa tena el propsito de abrir por lo menos tres o cuatro tiendas ms. El valor que creara la diversificacin geogrfica de Borders era la construccin de las que algunas personas en el Reino Unido consideraban sper tiendas culturales, tiendas con un amplio surtido de discos compactos y juegos de computado, as como el servicio de cafetera y pastelera para quienes curiosean entre la enorme coleccin de libros de la tienda, A fin de crear valor a partir de sus nuevas ubicaciones geogrficas, Borders tenia el propsito de hacer hincapi en su capacidad para determinar la serie de productos culturales exclusivos y diversos que interesaran a sus clientes. Una vez determinada, la capacidad de Borders para ofrecer esta variedad de productos en un solo lugar creara un valor adicional.

Para competir con xito, casi siempre las compaas deben poseer o tener acceso a todas las aptitudes que se relacionan con la obtencin de rendimientos superiores al promedio para un mercado determinado.
Por ejemplo, Coca-Cola lleg a la conclusin de que sus capacidades de distribucin y mercadotecnia superiores y la experiencia en macas eran suficiente para que la empresa tuviera xito a travs de su diversificacin en el mercado del vino, pero como la compaa careca de un conocimiento profundo acerca de este negocio, su esfuerzo de diversificacin fracaso. Si la empresa carece de las aptitudes requeridas para crear valor en un rea en la cual trata de diversificarse, puede intentar comprar la aptitud que no tiene, o desarrollarla en forma interna. Adems, la compaa podra utilizar las aptitudes que posee para redefinir las reglas de la competencia.

En ocasiones, la competitividad estratgica de una empresa es un producto de la sinergia que resulta de una combinacin singular de recursos y capacidades.

Muchas compaas suponen, en forma equivoca, que pueden separar grupos de aptitudes o habilidades que, en realidad, funcionan slo porque estn juntas, reforzndose entre si en un contexto competitivo en particular. Este error puede afectar de manera negativa a un movimiento de diversificacin. Las capacidades y aptitudes a nivel corporativo crean valor mediante los esfuerzos de diversificacin slo cuando son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles.
Para crear valor a largo plazo, la empresa debe considerar cada esfuerzo de diversificacin como una oportunidad de aprender.

ESTRATEGIAS COOPERATIVAS A NIVEL CORPORATIVO

Se conocen como estrategias cooperativas a nivel corporativo. Los tres tipos de dichas estrategias son la diversificacin, la sinergia y las franquicias. Las alianzas estratgicas de diversificacin permiten que una empresa se ample hacia nuevas reas de mercado o nuevos productos sin llevar a cabo una adquisicin. Por lo general, las grandes compaas diversificadas intentan crecer por medio de fusiones y adquisiciones, Sin embargo, dos empresas que no quieren fusionarse pueden diversificar su crecimiento mediante la conformacin de una alianza estratgica.

Motivos de las estrategias cooperativas a nivel corporativo

Debido a que las estrategias cooperativas a nivel corporativo comprenden no slo el incentivo de obtener una ventaja competitiva, sino tambin el de reducir el riesgo Los administradores tienen incentivos para incrementar las ventas cuando el desempeo es bajo, as como para aumentar sus salarios al incrementar las dimensiones del negocio. Las alianzas pueden ayudar a que los administradores logren ambos objetivos de manera similar a la diversificacin. Por ejemplo, pueden aumentar el tamao del negocio y, de esa forma, incrementar su compensacin. A menos de que la corporacin tenga una fuerte autoridad corporativa para defenderse de los administradores utilizando las alianzas estratgicas de modo apropiado.

CONCLUSIONES
Las

alianzas estratgicas son sociedades entre empresas, en las que los recursos, capacidades y aptitudes centrales se combinan para satisfacer los intereses mutuos.

A menudo, las estrategias cooperativas se utilizan a nivel de divisiones de la empresa. Es posible identificar cuatro tipos de alianzas estratgicas a nivel de negocios. Las alianzas estratgicas complementarias son sociedades entre compaas que se constituyen para aprovechar las oportunidades del mercado y que combinan los activos de las empresas asociadas para crear valor. A menudo, las alianzas estratgicas complementarias verticales estn organizadas de manera que facilitan el abastecimiento o la distribucin. Las estrategias de sub contratacin tambin son de este tipo cuando es posible que los recursos se complementen. Encontramos ejemplos muy visibles de subcontratacin en las grandes empresas como Xerox, Delta Air Lines y Kodak., que realizan la sub contratacin de sus funciones tecnolgicas de informacin.

Las alianzas para reducir la competencia y de respuesta se forman para adecuarse a las interacciones competitivas entre las empresas. Las alianzas para reducir la competencia se proponen evitar la competencia excesiva y se utilizan para responder a las acciones de

los competidores.

 La

incertidumbre tambin estimula la formacin de alianzas estratgicas que se utilizan como proteccin contra los riesgos, si existe una incertidumbre significativa acerca del desempeo y sobre las nuevas tecnologas.

 Las

alianzas estratgicas tambin se utilizan a nivel corporativo. Las de diversificacin a nivel corporativo reducen los riesgos, pero al mismo tiempo, son muy complejas. Es probable que las alianzas estratgicas tambin ayuden a evitar las limitaciones del gobierno en contra de las fusiones horizontales. Adems, se emplean como un paso experimental antes de las adquisiciones.

 Las

alianzas de sinergia a nivel corporativo generan economas de enfoque en ambas empresas. Estas alianzas facilitan el logro de sinergia en varios negocios y funciones a nivel corporativo.