Cantrep Basic - Varianta Scurta

COMPETENTE ANTREPRENORIALE
Obiective
Acest seminar va va ajuta sa:
Analizati elementele care asigura o comunicare eficienta; Identificati modalitatile prin care sa imbunatatiti comunicarea cu clientii interni si cei externi; Oferiti servicii de calitate orientate spre asteptarile clientilor si sa imbunatatiti continuu nivelul serviciilor oferite; Sa negociati contractele de servicii oferite;
2
Obiective
Construiti strategii de vanzari utilizand tehnicile de vanzari adecvate; Sa identificati cele mai eficiente metode de rezolvare a conflictelor; Selectati si recrutati personal adecvat pentru organizatie; Dezvoltati programe de formare si perfectionare a resurselor umane; Utilizati adecvat tehnicile de motivare;
3
Obiective
Utilizati in mod eficient resursele de timp Adoptati stilul de conducere cel mai potrivit Conduceti eficient echipe Lucrati eficient intr-o echipa Luati decizii in mod corect si eficient
Agenda cursului ZIUA 1
Comunicarea in afaceri
Definitia si componentele procesului Canalele comunicarii directe Ascultarea activa Presupuneri si perceptii in comunicare Principii si factori care faciliteaza procesul Modele de comportamente in comunicare Stiluri de comunicare Comunicarea la telefon/email
5
Managementul relatiilor cu clientii

Beneficiile serviciilor de calitate Definitia si tipurile de clienti Identificarea si prioritizarea nevoilor clientilor Planificarea si organizarea unei intalniri Stabilirea obiectivelor Evaluarea situatiei si analiza nevoilor Prezentarea unei propuneri catre client
6
Managementul relatiilor cu clientii

Negocierea definitie si filozofie Principiile fundamentale ale negocierii Stabilirea obiectivelor si pregatirea negocierii Auditul variabilelor Comportamente in negociere Conducerea negocierii Stressul si consecintele lui Metode si tehnici de rezolvare a unui conflict
7
Dezvoltarea capacitatii institutionale

Selectia si recrutarea personalului Pregatirea si conducerea primului interviu Evaluarea candidatilor Nevoile de pregatire ale oamenilor Cum invata adultul; stabilirea planului de formare Teoriile de motivare Managementul timpului
8
Leadership si lucrul in echipa

Stiluri de conducere si adoptarea stilului potrivit Delegarea proces, obstacole, particularitati Conducerea si comunicarea Lucrul in echipa Etapele formarii unei echipe Managementul subordonatilor dificili Pregatirea si conducerea sedintelor Analiza S W O T
9
COMUNICAREA ZIUA 1 IN AFACERI
Comunicarea
.. Este un schimb de mesaje

(informatii, opinii, idei, sentimente, impresii) intre doua sau mai multe persoane.
12
Componentele comunicarii
Mesaj
Emitator
Receptor
Feedback
13
Emitatorul influenteaza comunicarea

modul de exprimare claritatea ideilor experienta cu privire la subiectul discutiei motivatia privind scopul comunicarii capacitatea de adaptare la interlocutor increderea in receptor parerea despre sine
14
Canalele comunicarii directe

In cazul unei comunicari fa in fa , mesajul este transmis de emitator prin: 55 % - limbajul corpului (non-verbal) 38 % - modul de utilizare a vocii (intonatie, viteza, volum, accent) 7 % - cuvintele utilizate
15
Canalele comunicarii directe

Semnele transmise de corpul nostru (limbajul corpului) si modul in care ne folosim vocea: - pot intari mesajul transmis prin cuvinte, obtinand astfel un impact pozitiv si mai mare asupra interlocutorului, sau - pot fi in disonanta cu propriile noastre cuvinte, aratand interlocutorului, de cele mai multe ori fara voia noastra, ca una gandim si alta spunem.
16
Limbajul corpului
gesturi miscari pozitia corpului expresiile fetei semnalele ochilor distanta fata de interlocutor
17
Distanta fata de interlocutor

Fiecare individ in parte are nevoie de o zona proprie, in cadrul careia se simte in siguranta. Invadarea acestei zone poate duce la reactii defensive sau agresive, care influenteaza in mod negativ eficienta comunicarii.
18

Distanta fata de interlocutor, pentru fiecare din cele 4 zone care urmeaza, poate avea valori diferite in functie de: - temperament; - mediul de viata; - diversitatea experientelor de inter-relationare anterioare; - statutul social.
19

zona intima: 14 46 cm (rudele de grad 1)
zona personala: 46 cm 1,22 m (alte rude, prieteni
apropiati)
zona sociala: 1,22 3,6 m (colegi, parteneri,

colaboratori)
zona publica: peste 3,6 m (persoanele

necunoscute de pe strada).
20
Limbajul corpului
Nesigurul Increzatorul Defensivul Nervosul
Inghite in continuu Tuseste nervos Transpira
Isi acopera gura Sta cu mainile la Sta cu mainile cu mana ceafa incrucisate Isi loveste barbia Sta cu pixul in gura Se lasa pe spate Sta cu pumnii inclestati Sta cu mainile la Se holbeaza spatele scaunului
Zbuciumat, agitat
21
Limbajul corpului
Activul
Se apleaca in fata Palmele larg desfacute Gesturi deschise Gesturi de incuviintare prin miscarile capului
22
Plictisitul
Casca Ochi grei
Frustratul
Pumnii inclestati Gura inchisa
Inselatorul
Fata ca la poker Contact vizual evaziv Corpul intors intr-o parte Schimbari in intensitatea si ritmul vocii
Pierde contactul Ochii larg vizual deschisi
Receptarea comunicarii
Un singur semnal primit nu este relevant Este usor sa-l interpretezi gresit Evalueaza mesajul primit, analizand cu atentie toate cele 3 canale de comunicare la un loc!!!
23
Receptorul retine mesajele
Vizual - imagini, grafice, schite, fotografii Auditiv- cuvinte, sunete Simturi & Sentimente - gust, miros, pipait,
trairi.
24
Vizual
- 51%
Auditiv
- 7%
Simturi
- 42%
25

Pentru a-l ajuta pe receptor sa retina si sa-si aminteasca ulterior mesajele noastre, acestea trebuie sa: - fie insotite/intarite de materiale vizuale sugestive; - il ajute sa vizualizeze anumite situatii & rezultate asteptate; - il implice sa-si foloseasca simtul tactil, pe cel al gustului si pe cel al mirosului, simultan cu receptionarea mesajului verbal; - ii induca starile emotionale relevante, care vor contribui la solidificarea mesajului in mintea receptorului.
26
Receptorul influenteaza comunicarea

experienta legata de tema discutiei puterea de intelegere capacitatea de a accepta existenta opiniilor diferite motivatia cu privire la scop gradul de interes si dispozitie nivelul de incredere in emitator ascultarea activa
27
Ascultarea activa presupune:

o minte receptiva analizarea ideilor, nu a persoanei interpretarea comunicarii non-verbale pastrarea contactului vizual transmiterea feedback-ului
28
8 comportamente care blocheaza ascultarea activa

anticiparea ideilor interlocutorului repetitia mentala, inainte de a spune mesajul selectarea fragmentelor de informatie visatul cu ochii deschisi
29
8 comportamente care blocheaza ascultarea activa

etichetarea dorinta de a consilia contra-argumentarea luatul in ras
30
Presupunerile pe care le facem in interactiunile cu ceilalti
probleme de perceptie.
31
Foarte des facem presupuneri si speram ca ele nu vor fi confruntate

Unele sunt inofensive si totusi pot cauza furie; Altele sunt curajoase si totusi pot ofensa; Unele, prin prisma efectelor, influenteaza tipul relatiilor de munca; Altele au foarte putin sau nimic in comun cu munca.
32
Probleme de perceptie privind deschiderea si increderea

Nu cred ca au ei nevoie sa stie chiar totul. Oare de ce se poarta asa frumos cu noi; ce urmeaza? Priveste-ma direct in ochi si spune-mi pe leau! Am senzatia ca vrei sa-mi testezi rabdarea N-ai chef sa recunosti ca nu te poti hot r! Parca ai cauta nod in papura.
33
Probleme de perceptie privind relevanta unor actiuni

Stiu eu mai bine decat tine ceea ce ai avea tu nevoie! Care e legatura intre ce-mi spui tu si problema asta? Lasa infloriturile si spune-mi exact faptele! Dupa cum arati, nu prea cred ca stii ce sa faci. Atitudinea ta imi pare cam nepotrivita
34
Probleme de perceptie privind scopul comunicarii

Banuiesc eu de ce esti aici!. Stiu ce parere ai, dar gresesti Care e problema? De ce nu te implici sa vezi cum sta situatia? De fapt, ce vrei sa-mi vinzi astazi? E clar ca ceva nu e-n regula. De ce negi asta?
35
si tacerea poate crea probleme de perceptie

Este parte a comunicarii, puternica si in mare masura ambigua Poate crea confuzie, frustrare, dar poate fi si binevenita Persoana care tace poate sa: asculte gandeasca viseze cu ochii deschisi ia o pauza
36
Tine minte:
Lucreaza cu fapte, nu cu presupuneri; Cand oferi opinii, asigura-te ca ceilalti nu le considera drept fapte concrete; Straduieste-te sa impartasesti cat mai multa informatie; Un singur lucru poti presupune cand comunici:
Nu poti fi pe placul tuturor!

37
Probleme de perceptie
Realitatea inconjuratoare
Valori Credinte Experiente Preferinte
Valori Credinte Experiente Preferinte
Comunicarea verbala
38
Filtrele pe care le folosim in comunicare

Generalizarea unor situatii concrete Distorsionarea informatiilor Selectarea acelor fragmente care ne convin cel mai mult
Eclipsa de soare
Stergerea unor informatii relevante
39
Probleme de perceptie
- Fiecare dintre noi percepe lumea in felul sau; - Nu exista doi oameni care sa vada acelasi lucru exact la fel; - Modul in care cineva vede lumea e diferit de al nostru si merita respectul nostru.
/ =
40
Bariere de comunicare
EMITATOR Ce incearca sa spuna Ce crede ca spune Ce a spus RECEPTOR Ce a auzit Ce crede ca a auzit Ce a inteles din ce a auzit
41
Treptele erodarii mesajului

Ceea ce gandeste Emitatorul Ceea ce spune Emitatorul Ceea ce aude Receptorul La ce este atent Receptorul Ceea ce intelege Receptorul Ceea ce accepta receptorul Ceea ce retine Receptorul Ceea ce aplica Receptorul 40% 30% 20% 50% 60% 70% 80% 100%
42
Solutii
lipsa de atentie
ascultarea atenta, neintreruperea, incercarea de a intelege mesajul utilizati cuvinte usor de inteles, propozitii scurte, evitati termenii de specialitate, specialitate, incurajati interlocutorul sa ceara lamuriri incercati sa intelegeti reactiile interlocutorului, precum si pe ale Dvs., Dvs. controlaticontrolati-va emotiile, astfel incat sa nu ii emotiile, tulburati pe altii daca Dvs. aveti mult de lucru, nu-l privati Dvs. nude intelegerea si de informatiile de care are nevoie
dificultati de limbaj
reactiile emotionale
supraaglomerarea
Solutii
timpul limitat alocat comunicarii formularea incorecta/incompleta a mesajului
un schimb de idei rapid poate iesi la fel de rapid din mintea noastra; notati, ca sa nu noastra; uitati! nu faceti economie de cuvinte atunci cand miza comunicarii este importanta si nu va bazati intotdeauna pe capacitatea celuilalt de a prinde mesajul din zbor oferiti si solicitati feed-back, pentru a va feedasigura de intelegerea mesajului; sistemele mesajului; eficiente de comunicare includ obligativitatea furnizarii de feed-back feed-
lipsa feed-back-ului feed-back-
Principii de comunicare
N-am inteles !
45
Limbajul
Clar, specific Simplu si precis Fara ambiguitati Fara jargon (termeni tehnici) In cazul mesajelor scrise, reformularea ajuta la simplificarea mesajului!
46
Factorii de limbaj
diateza activa: - mesajul este mai concis; - exprimarea devine mai personala; - concentrarea atentiei este pe receptor; - actiunea este reliefata mai clar si mai rapid. diateza pasiva: - ajuta la diminuarea ostilitatii; - concentrarea atentiei este pe mesaj, nu pe receptor; - poate duce la evitarea responsabilitatii.
47
Factorii de limbaj utilizarea diatezelor

Ex.: catre finalul unei sedinte obositoare cu echipa, cu privire la o problema serioasa care a fost indelung dezbatuta, seful poate spune:
diateza activa: - Mihai, te rog sa faci un raport complet asupra problemei si sa incluzi si solutii de rezolvare! diateza pasiva: - As dori ca in cadrul echipei sa fie facut un raport complet asupra problemei si sa fie incluse si solutii de rezolvare.
48
Factorii de limbaj
expresivitatea si dinamica verbelor - actiunile pot fi descrise foarte clar, utilizand verbele cele mai potrivite, care reduc posibilitatea interpretarilor gresite. forma pozitiva de exprimare - ajuta receptorul sa inteleaga mesajul; - evita neclaritatea care poate fi cauzata de negatii multiple. (Ex: In nici un caz sa nu pierdeti din vedere faptul ca nu trebuie sa neglijati principiile etice!)
49
Factorii de limbaj
lungimea propozitiilor: 15 ~ 20 de cuvinte; in cazul comunicarii in scris, listele verticale simplifica un text lung si complicat: - toate articolele din lista trebuie sa fie conforme cu afirmatia-platforma.
50
Expresii ineficiente
Intr-un fel Cam asa ceva Intelegi ce vreau sa spun. Pe cuvant Iti spun deschis Zau Daca vrei sa fiu sincer Crede-ma Dupa umila mea parere Voi face tot ce pot Sa nu ma intelegi gresit Asa s-ar cuveni Nu vreau sa fiu.. Cu respect O sa incerc
51
Punctul de vedere
Punctul tau de vedere difera de cel al clientului Fii empatic, foloseste perspectiva clientului!
52
Modul de interpretare
Secventa in care receptorul incearca sa interpreteze mesajul primit: corelarea acestuia cu experienta si cunostintele; daca nu, atunci modificarea mentala a mesajului, astfel incat sa poata fi inteles; daca nu, atunci neacceptarea mesajului, datorita imposibilitatii interpretarii lui.
53
Modul de interpretare
Pentru a-l ajuta pe receptor sa inteleaga si sa accepte mai usor mesajul pe care i-l transmitem, trebuie sa incercam sa: - formulam idei si sa utilizam exemple cat mai apropiate de experienta lui; - folosim un sir de rationamente care sa-l ajute sa interpreteze elementele de noutate din mesajul nostru, cladind gradual pe ceea ce el stie deja.
54
Structura
Ai in vedere o expunere logica, secventiala: - introducerea / deschiderea subiectului discutiei; - tratarea punctelor principale; - concluziile. Considera in permanenta urgenta si importanta nevoilor clientului
55
Structura unei propuneri

Descrierea situatiei curente Explicarea problemelor / oportunitatilor Reliefarea abordarilor posibile Prezentarea solutiei recomandate Obtinerea acordului
56
Structura comunicarii unei sarcini

Descrierea situatiei curente Explicarea problemelor / oportunitatilor Reliefarea solutiei adoptate Stabilirea rolurilor si a responsabilitatilor Evidentierea termenelor si a conditiilor de executie Verificarea nivelului de intelegere si de angajare in rezolvarea sarcinii.
57
Principii de comunicare
Limbajul Punctul de vedere Modul de interpretare Structura
58
Femei vs. Barbati

Exista diferente de comunicare intre femei si barbati ???? Haideti sa vedem.
59
Modele de comportament in comunicare
Agresiv Umil Asertiv
60
Modelul agresiv de comunicare

Individul isi exprima opiniile, ideile, sentimentele, si isi sustine drepturile si interesele sale,
fara a respecta
opiniile, sentimentele, interesele si drepturile celorlalti.
61
Modelul umil de comunicare

Individul nu este capabil sa-si exprime opiniile, ideile, sentimentele, si sa-si afirme drepturile si interesele sale,
pentru ca le permite celorlalti

sa nu-i ia in consideratie opiniile, sentimentele, interesele si drepturile sale.
62
Modelul asertiv de comunicare

Ne exprimam opiniile, ideile, sentimentele, si ne afirmam drepturile si interesele noastre
respectand in totalitate
opiniile, sentimentele, interesele si drepturile celorlalti.
63
Modelul agresiv cauze:

sentimente de slabiciune si teama lipsa unor abilitati convingerea ca agresivitatea este singura metoda eficienta concluziile experientelor anterioare obisnuinta / placerea de a vedea impactul asupra celorlalti efectul imediat
64
Modelul agresiv consecinte:

sentimente de vina, rusine impact negativ asupra relatiilor interpersonale antipatii agresivitatea celorlalti frustrarea subordonatilor
65
Modelul umil cauze:

politetea gresit inteleasa de catre ceilalti exagerarea in oferirea ajutorului frica de agresivitate neincrederea in sine lipsa unor abilitati
66
Modelul umil consecinte:

jigniri, ofense furie ascunsa, crescanda evitarea relatiilor cu ceilalti lipsa respectului celorlalti scaderea respectului de sine
67
Modelul asertiv consecinte:

relatii bune cu ceilalti, pe termen lung succes si productivitate incredere de sine economie de timp si energie responsabilitate personala crescuta scaderea stresului
68
Retine:
Fii empatic ori de cate ori comunici!!!
69
COMUNICAREA PRIN TELEFON
70
Comunicarea prin telefon

EX 1 : COMUNICARE PRIN TELEFON
Prezinta LA TELEFON unui client un produs/serviciu nou Pregatire 5 RP 5 Concluzii 5
71

EX 1 : COMUNICARE PRIN TELEFON
Prezinta FATA IN FATA unui client un produs/serviciu nou RP, 5 Concluzii, Diferente, 5
72
Comunicarea prin telefon BS

VORBITUL LA TELEFON PRO / CONTRA
73

PRO
telefonezi mai usor decat vizitezi reprezinti mai usor compania in ochii clientului (iti creste autoritatea) discutie mai scurta (decat fata in fata) mai usor iei initiativa si controlezi discutia (1-1) ai mai multe sanse sa fii ferm, sa ai curaj
74

CONTRA

(de ce e de preferat fata in fata)
intri mai usor pe aceeasi lungime de unda realizezi mai usor daca esti inoportun comunicare mai buna (body language) eviti sa tragi concluzii pripite / gresite esti distras mai greu de la discutie oamenii isi amintesc mai mult ce vad decat ce aud
75
Cum comunici eficient la telefon

PREGATESTE (obiective)
1. 2. 3. 4. CONFIRMA (interesul si dorinta de a ajuta) RASPUNDE (placut si dispus sa ajuti) INTREABA (ce vor clientii si ce asteapta de la tine) ASCULTA SI VERIFICA (afli detaliile, prioritatile si efectul asupra clientilor) 5. AGREEAZA (obiective, termene, eventuale rezultate / efecte) ACTIONEAZA (intotdeauna respecta-ti promisiunile !) FOLLOW-UP (urmareste actiuni, termene, informarea permanenta a clientilor)
76
ASCULTATI ACTIV CAND VORBITI LA TELEFON ?
77
10 reguli ale ascultarii active

1. nu vorbi (nu poti asculta cat timp vorbesti) 6. fii rabdator
2. incurajaza interlocutorul sa 7. tempereaza-te vorbeasca 8. argumenteaza si critica intr-o maniera pozitiva 3. arata-ti interesul 4. nu te lasa distras 5. fii empatic 9. intreaba 10. nu vorbi
78

zambeste ! raspunde la al 3-lea apel fii natural si sincer spune-ti numele, pozitia, departamentul atentie la voce, ton, onomatopee, interjectii foloseste numele clientului (il face sa se simta important) asculta activ; nu intrerupe
79

nu fa mai multe lucruri deodata noteaza si recapituleaza cu clientul fii asertiv (deschis, pozitiv, ferm) informeaza clientul in permanenta pastreaza informatii relevante la indemana obtine acordul pentru cele agreate
80
Ce sa nu faci
tii clientul in asteptare vorbesti cu gura intredeschisa vorbesti cu altcineva in paralel subestimezi clientul simplifici lucrurile (rezuma-te la fapte; fii exact) stai la taclale / discuti fleacuri fii negativist sari la concluzii inainte de a avea imaginea completa
81
CORESPONDENTA PRIN E - MAIL
Corespondenta prin e-mail

INAINTE DE A INCEPE SA SCRIETI UN MAIL ESTE BINE SA VA PUNETI CATEVA INTREBARI: Oamenii carora le trimiteti email va raspund intotdeauna asa cum doriti / va asteptati ? Oamenii carora le trimiteti emailuri ignora cateodata ceea ce le transmiteti sau rateaza chiar informatiile cele mai importante ? Faceti intotdeauna o buna impresie cu mailurile voastre ?
83
Subiectul mesajului
Un titlu din ziar are intotdeauna 2 functii importante; - atrage atentia si starneste curiozitatea - va indica despre ce este vorba astfel incat sa va decideti daca veti citi sau nu articolul respectiv UN SUBIECT AL UNUI EMAIL FACE ACELASI LUCRU !
84
Subiectul mesajului
Dac mesajul face parte dintr-o serie regulat de e-mailuri, cum ar fi un raport saptamanal, includeti data n linia de subiect; Pentru un mesaj care are nevoie de un r spuns, includeti un apel la ac iune, cum ar fi "V rug m s r spunde i pn n 7 noiembrie Nu l sa i necompletat linia de subiect (poate fi considerat spam)
85
Exemplu - Asa nu
Subiect: Meeting Bun Paul, Am vrut doar s iti reamintesc despre ntlnirea programata s pt mna viitoare. Pentru orice intrebari sau nelamuriri ma poti contacta oricand! Cele bune, Maria
86
Exemplu - Asa da
Subiect: Reminder Meeting 10.05 ora 10 privind Procesul de PASS. Bun Ioana, Am vrut doar s iti reamintesc despre ntlnirea programat pentru luni, 5 octombrie la ora 10:00 am. Va avea loc in sala de conferin e i vom discuta despre procesul de PASS nou. Pentru orice intrebari sau nelamuriri ma poti contacta oricand! Cele mai bune ur ri, Jean
87
Recomandari
1. Tratati un singur subiect / mail
Mesajul transmis sa fie clar si concis Scopul sa fie detaliat in primul paragraf Propozitiile sa fie scurte si la obiect Evitati frazele prea lungi si alambicate Cuprinsul mesajului sa contina toate informatiile relevante
88
Exemplu Asa nu
Subiect: Versiuni pentru raport de vnz ri Bun Elena, Iti mul umesc pentru trimiterea raportului s pt mna trecut . L-am citit ieri i am sim it c ai nevoie de mai multe informa ii specifice cu privire la cifrele noastre de vnzari din capitolul 2. De asemenea, am sim it c tonul ar putea fi un pic mai formal. Raportul va fi citit de c tre echipa noastr executiva i trebuie s reflecte profesionalismul nostru. De asemenea, am vrut s te anun c am programat o ntlnire cu departamentul de PR pentru aceast vineri, cu privire la campania publicitar nou . Este la ora 11:00 i va fi n sala de conferin e mica. Te rog s -mi spui dac poti veni. Multumesc! Monica
89
Asa da
Subiect: Versiuni pentru raport de vnz ri
Bun Elena, Iti multumesc pentru trimiterea raportul s pt mna trecut . L-am citit ieri i am sim it c ai nevoie de mai multe informa ii specifice cu privire la cifrele noastre de vnzari din capitolul 2. De asemenea, am sim it c tonul ar putea fi un pic mai formal. Raportul va fi citit de c tre echipa noastr executiva i trebuie s reflecte profesionalismul nostru. Iti multumesc pentru munca pe care ai facut-o!
Monica
I
90
continuare
Subiect: Vineri 10.09, Sala mica depart. PR, ora 11 Bun Elena, Am vrut s te anun c am programat o ntlnire cu departamentul de PR pentru vineri, 10.09, cu privire la campania publicitar nou . Este la ora 11:00, i va fi n sala de conferin e mica. Te rog sa-mi spui daca este in regula pentru tine. Multumesc! Monica
91
Recomandari
2. Precizati raspunsurile pe care le asteptati
Asigura i-v c includeti ac iunile pe care le dori i, cum ar fi un apel telefonic , un follow-up sau trimiterea unui raport si OBLIGATORIU DATA LIMITA pana la care asteptati raspunsul Asigura i-v c includeti informa ii de contact, inclusiv numele, pozitia i numerele de telefon; Faceti acest lucru chiar i cu mesajele interne; Cu cat mai usor este pentru cineva s r spund , cu att mai probabil s si fac acest lucru! 92
Inca un exemplu
De la: lucian@lucian.ro Subiect: Propunere Petre, Ai primit propunerea mea de s pt mna trecut ? Nu mi-ai raspuns si am vrut doar sa ma asigur ca totul este in regula. Poti sa s m suni ca sa putem discuta? Multumesc! Lucian
93
Asa era mai bine.

Subiect: Verificare privind propunerea de amenajare teren Petre, Am vrut doar sa verific dac ai primit propunerea de amenajare a terenului pe care am trimis-o prin e-mail s pt mna trecut . Nu am primit nici un raspuns si doream sa ma asigur ca oferta a ajuns cu bine. Poti sa ma suni te rog joi pentru a discuta amanunte ? Aceasta este data in care expir oferta noastr de discount, i vreau s te asigur c nu o ratezi! Cea mai rapid modalitate este s m contactezii pe mobil. Multumesc! Lucian Lucian Landscape SRL birou: 021 123 456 7 mobil: 0722 222 222
94
Recomandari
3. Puteti folosi subiecte EOM (end of message) / SM (sfarsitul mesajului)
Cand aveti de trimis mesaje foarte scurte Cand puteti scrie pe linia subiect toate informatiile necesare Subiectul este urmat de EOM / SM
Ex.: subiect: intalnire 10.07 ora 11 sala mica, procedura x, SM

95
Recomandari
4. Fiti un bun corespondent !
Cititi-va mailurile cu regularitate Nu intrerupeti o activitate importanta doar din curiozitate Raspundeti la timp tuturor cererilor (cand este cazul) Folositi raspunsul automat Out of Office atunci cand lipsiti de la birou Folositi un ton calm si tineti cont de regulile gramaticale.
SI : NU LASATI CASUTA DE INTRARI SA VA DOMINE

96
MANAGEMENTUL ZIUA A 2 A RELATIILOR CU CLIENTII
98
Cum putem fi noi mai buni decat concurenta?

PRODUSE SERVICII MARKETING RELATII INTERDEPARTAMENTALE POLITICI
CE PUTEM FACE NOI ?

99
EX 2 ECHIPE
Exemple concrete de servicii de proasta calitate catre clienti 5 PREGATIRE 10 DISCUTII
100
Servicii de calitate catre clienti

Orice pozitie din organizatie are clienti interni externi Diferenta produs serviciu produsele sunt vandute serviciile sunt livrate (relatii interumane) Definitie servicii de calitate catre clienti
101
1. CE INSEAMNA SERVICII DE CALITATE CATRE CLIENTI? 2. CE VOR CLIENTII DVS. PRIVIND SERVICIILE DE CALITATE ? 3. CE VREA FIRMA DVS. IN RELATIA CU CLIENTII?
BS 3 echipe
102
Ce inseamna servicii de calitate catre clienti?

Sa le anticipezi asteptarile Sa faci mai mult decat se asteapta Sa te pui in papucii lor Sa le satisfaci nevoile Sa promiti mai putin si sa oferi mai mult ************************************************** Cum percep clientii firma dvs.
103
Ce vor clientii?
Servicii eficiente Onestitate si integritate Sa se simta speciali Sa le fie intampinate nevoile Sa lucreze cu profesionisti Sa fie tratati ca individualitati Sa comunice efectiv Sa obtina din prima ceea ce doresc (optim)
104
Ce doriti Dvs. in relatia cu clientii?

Mentinerea nivelului asteptat de servicii reducerea intarzierilor / frustrarilor eliminarea pierderilor de timp / bani informatii despre piata sprijin promotional consultanta parteneriat.. Intarirea imaginii organizatiei
105
Reclamatii
EX: 3 scenarii
10 min preg
106
PLANIFICAREA SI ORGANIZAREA UNEI INTALNIRI CU CLIENTUL
Planificarea unei intalniri cu clientul

= modalitatea prin care reusesti sa fii bine pregatit, organizat si concentrat asupra punctelor esentiale cu scopul de a avea succes pe piata.
Pregatirea inaintea intalnirii Analiza dupa intalnire

108
Pregatirea inaintea intalnirii

Informatii despre client: notite, comentarii Analiza istoricului afacerii clientului Date despre client, locatii, vanzari, prezenta pe piata, preturi, furnizori Situatia pietei: info despre concurenta Fixarea obiectivelor: ce vreau sa realizez
109
Stabilirea obiectivelor
S M A R T Specific Masurabil Agreat (de Atins) Realist Timp
110
Analiza dupa intalnire

Gandeste-te ce procedee ai folosit si cum anume Clarifica ce puncte forte ai Determina domeniile de perfectionat Stabileste obiective SMART pentru intalnirea urmatoare
111
Planificarea si fixarea obiectivelor = Un reprezentant stapan pe situatie = Marirea sanselor de atingere a obiectivelor
112
PASUL 1: INTRODUCEREA
Avantajele unei bune introduceri

Castigi respectul si increderea clientului Economisesti timp Facilitezi procesul de vanzare Te prezinti ca un profesionist Creezi o buna impresie
114
Prezinta:
Persoana - nume / functie Compania Produsele / serviciile Scopul intalnirii - legatura cu beneficiile obtinute
115
Regulile introducerii
Foloseste o exprimare scurta, clara (~ 30 sec); Exprima-te simplu si usor de inteles Evidentiaza beneficiul ce poate fi obtinut
116
Cum poti sa creezi o prima buna impresie?

Arata siguranta si incredere Afiseaza un aspect placut si decent Foloseste un body language adecvat: strangere de mana hotarata, bun contact vizual, distanta optima fata de client Foloseste mijloace de captare a atentiei
117
Mijloace de captare a atentiei

(attention getters)
Produse Pliante de prezentare, fotografii, brosuri
118
PASUL 2: EVALAUREA SITUATIEI CURENTE SI ANALIZA NEVOILOR
Folosirea intrebarilor
Intrebari ..
Dormi? Ai venit? Ce mai faci? Ce-i cu tine? Mai traiesti? Ai un numar de telefon? M-ai sunat? Tu fumezi? (cand esti cu tigara in gura) Te-am trezit?
? ? ?
Tipuri de intrebari
Deschise Inchise Cu variante (cu alternativa) Ajutatoare (directive) Reflective Conductive Ipotetice
122
Intrebarile deschise
ceri informatii; afli nevoile si parerile interlocutorului; largesti cadrul discutiei; Ex: - Ce parere ai despre echipa noastra? - Cum ati dori sa facem aprovizionarea? - Care sunt aspectele care va intereseaza cel mai mult?
123
Intrebarile inchise
ceri o confirmare / infirmare cu privire la un subiect, ca sa poti merge mai departe; castigi timp; Ex: - Vrei sa afli mai multe despre acest proiect? - Termini pana miercuri? - Iti ajung aceste resurse?
124
Intrebarile cu variante (cu alternativa)

dai senzatia clientului ca el ia decizia;
alegi ambele variante ca fiind convenabile pentru tine si pentru el; ai grija ca variantele sa fie realiste; il ghidezi astfel catre luarea unei decizii. Ex: - Redactezi raportul in Word sau in PowerPoint? - Incepi astazi sau maine dimineata?
125
Intrebarile ajutatoare (directive)

cand vrei sa atragi atentia asupra unui aspect; cand vrei sa recapeti controlul asupra discutiei; cand sugerezi noi solutii; Ex: - De fapt preocuparea ta se refera la complexitatea acestei sarcini? - Ai spus mai devreme ca ai prefera sa-ti fixezi tu termenele? - In situatia data, daca ne-am gandi la o cu totul alta abordare?
126
Intrebarile reflective
cand vrei sa clarifici ceva; cand ai nevoie sa castigi timp de gandire; ca sa evidentiezi o stare emotionala; reformulezi intrebarea, folosind cuvintele tale.
Ex: - Vreti sa spuneti ca nu sunteti siguri ca asta e solutia potrivita? - Sa inteleg ca te gandesti la o alta varianta decat cea utilizata pana acum? - Cu alte cuvinte, starea este critica?
127
Intrebarile conductive
cand vrei sa conduci interlocutorul spre
raspunsul pe care il astepti; exprimi in mod implicit parerea ta in cadrul intrebarii; Ex: - Vineri ar fi ziua cea mai potrivita, nu-i asa? - Acest proiect este ceea ce-ti doreai, nu-i asa? - Ce spui, in situatia data nu prea mai avem alte optiuni, nu-i asa?
128
Intrebarile ipotetice
cand vrei sa testezi o anumita ipoteza; Ex: - Ce-ai spune daca managementul te-ar alege pe tine sa administrezi acest proiect? - Cum vi s-ar parea ideea de a imparti echipa in doua grupe mai mici si sa facem astfel cele doua sarcini in paralel?
129
Intelegerea interlocutorului
Niciodata sa nu presupui ca cei carora le vorbesti sunt interesati de ideile si propunerile tale doar pentru ca tu le consideri interesante!
Nu uita:
Niciodata nu presupune intotdeauna verifica !!!
130
Identificarea nevoilor clientilor

Se folosesc intrebari pentru a afla: Situatia actuala a businessului clientului Tendinte, evolutii ale segmentului Planurile sale de viitor si oportunitati ale pietei Situatia concurentei Factori motivatori
131
PASUL 3: PREZENTAREA PROPUNERII
Clientul trebuie sa fie convins ca:

afacerea lui este importanta si pentru tine il ajuti in dezvoltarea afacerii lui esti un consultant pentru afacerea lui doresti sa ai bune relatii de afaceri cu el
133
Vanzarea de beneficii
Tehnica B A C + C
Beneficii Avantaje Caracteristici

+
Carlig
134
Tehnica B A C + C
Beneficii Avantaje - Cum imi satisface nevoia principala? - Cu ce altceva ma ajuta? Ce alte nevoi secundare imi va satisface propunerea ta?
Caracteristici - Ce anume imi oferi? In ce consta propunerea ta? Carlig = intrebare ce urmareste obtinerea acordului.
135
Vanzarea de beneficii un exemplu

B: daca vrei sa te afirmi in fata echipei manageriale A: sa iti expui parerile si ideile intr-un mod profesionist, sa-ti imbunatatesti abilitatile de comunicare, sa-ti perfectionezi capacitatea ta analitica si sa oferi feedback direct celor care pun la punct strategiile companiei, C: iti propun sa pregatesti si sa sustii o prezentare de 30 min. a departamentului tau, din perspectiva realizari vs. obiective, in fata echipei manageriale. C: Ce spui, ar fi o buna oportunitate pentru tine?
136
Intotdeauna vinde Beneficiile, NU Caracteristicile !
137
REZOLVAREA OBIECTIILOR
138
Obiectiile sunt asemanatoare animalelor: Daca arati ca iti este frica, esti nesigur, vei fi atacat. Daca esti stapan pe tine, va fi precaut, va evita atacul.
Cand intampini o obiectie, trebuie sa creezi o atmosfera favorabila inainte de a raspunde.

139
Tehnica de rezolvare a obiectiilor:

1. Asculta obiectiile; nu intrerupe! 2. Pune intrebari pentru a avea totul clar: fa obiectia specifica! 3. Trateaza orice obiectie ca fiind logica, pertinenta! 4. Acorda-ti un ragaz de gandire! 5. Raspunde obiectiilor in mod corect - nu fi negativist! 6.1 Prezinta exemple relevante din experienta ta! 6.2 Ofera un factor compensator 6.3 Pune obiectia in perspectiva 7. Foloseste in explicatii un ton calm, convingator!
140
TEHNICI DE OBTINERE A ACORDULUI
141
Semnalele de cumparare
Semnalele de cumparare sunt semnale verbale sau non-verbale care arata dorinta clientului de a accepta propunerea ta. Trebuie sa speculezi imediat aceste semnale; altfel vei rata inchiderea afacerii. Orice client doreste actiune, fapte concrete, nu discutii fara rezultat !
142
Semnalele de cumparare
Tipuri de semnale de cumparare:
Intrebarile clientului - Cand poti sa mai treci pe aici? Cat costa? Afirmatii - Nu sunt rele. / Imi place culoarea. Reactii - miscarea capului / mimica fetei Actiuni - se uita daca are bani / studiaza o brosura
143
Semnalele de cumparare pot sa apara oricand in timpul prezentarii tale, observaobserva-le si OBTINE ACORDUL!!! ACORDUL!!!
144
Tehnici de obtinere a acordului

Cand incerci sa obtii acordul? Semnalele de cumparare sunt semnale verbale sau non-verbale care arata ca interlocutorul este pe cale sa accepte propunerea ta. Imediat ce identifici un astfel de semnal trebuie sa incerci sa obtii acordul interlocutorului, folosind tehnica potrivita in contextul respectiv.
145

Tipuri de semnale de cumparare: Intrebari - Cand ar trebui sa incepem? Cat dureaza? Afirmatii - Nu e rea ideea. / Imi place proiectul. Reactii - miscarea capului / mimica fetei Actiuni - ia raportul / materialul si incepe sa-l studieze cu atentie.
146

folosesc diferite tipuri de intrebari conduc clientul spre acceptarea propunerii tale 1. Directa 2. Cu Alternative 3. Folosind Daca 4. Half Nelson 5. Vanzarea pierduta 6. Procesul eliminarii 7. Ma mai gandesc 8. Duke of Wellington 9. Povestea prudentei 10. Obiectia finala
147

Directa se folosesc intrebari inchise: ex: - Incepem sa lucram asa de saptamana viitoare? - Comandati acum ? - Faci raportul pana maine?
148

Cu alternativa se folosesc intrebari cu 2 optiuni: ex: - Vreti ca reparatia sa aiba loc luni sau marti? - Platiti cu fila CEC sau cu OP? - Incepi proiectul azi sau maine?
149

Folosind daca (prezumtiva)
1. Daca + inlaturarea obiectiei + actiune

ex:
Clientul: Nu cred ca putem face reparatia in hala saptamana asta, pentru ca toti sunt foarte aglomerati Reprezentant : - Daca vorbesc eu cu sefii dvs. de tura si stabilim un moment propice pentru efectuarea reparatiei pana la finalul acestei saptamani, sunteti de acord?
150

Folosind daca (prezumtiva) 2. Incurajezi clientul sa ia o decizie, bazandu-te pe faptul ca va accepta propunerea ta. ex: - Daca ati fi de acord cu ideea privind o colaborare cu noi pe termen lung, ati prefera sa va vizitez o data sau de doua ori pe luna?
151

Half Nelson Aceasta tehnica se foloseste ca raspuns la o intrebare a clientului referitoare la produsul prezentat (performante, calitati, caracteristici). Ex: Clientul: - Puteti executa activitatea asta intr-o singura zi? Reprezentant: - O trecem in planul de comanda daca este asa?
152

Vanzarea pierduta abordeaza o mimica de om invins; pari ca-i ceri o ultima favoare clientului; roaga-l sa-ti spuna cu ce ai gresit, de nu ai reusit sa-l convingi; odata aflat motivul clar, incearca din nou sa inchizi
153

Procesul eliminarii formuleaza o serie de intrebari care il fac pe client sa nege potentialele obiectii, orice raspuns negativ reprezentand de fapt o acceptare a propunerii. Ex: - Interventia vi se pare prea complicata? - Nu! - Executia dureaza prea mult? - Nu! - Data propusa vi se pare nepotrivita? - O Doamne, NU!
154

Ma mai gandesc - Apreciez ca va mai ganditi, asta inseamna ca sunteti interesat de aceasta propunere. Daca tot suntem aici si avem si comanda la indemana, haideti sa vedem impreuna si sa reluam pe scurt Continua cu Procesul eliminarii!
155

Duke of Wellington Incurajeaza clientul sa scrie motivele concrete pentru care ar accepta sau ar respinge propunerea ta. DA NU -------------------------------------------------------Completati Completeaza doar impreuna clientul
156

Povestea prudentei prezinta un exemplu pentru a evidentia: efectele pozitive ale acceptarii propunerii, sau efectele negative ale neacceptarii ei.
157

Obiectia finala Evidentiezi faptul ca sunteti foarte aproape de obtinerea acordului, dar ca exista ceva care va impiedica; Reiei toate argumentele de la inceput, obtinand de la client o serie intreaga de acorduri partiale; Ex: - Termenul de plata va convine? - Da! In final, subliniezi faptul ca sunt asa de multe motive pentru care ar accepta si-l intrebi care este totusi acel ultim punct care sta intre voi.
158
Retine:
Dupa o intrebare asteapta raspuns. Tacerea ta determina o presiune psihologica. Interlocutorul stie ca este randul lui sa vorbeasca.
159
MANAGEMENTUL ZIUA A 3 A RELATIILOR CU CLIENTII
161
NEGOCIEREA
Definitia Filosofia WIN / WIN Cele 4 PORUNCI Pregatirea negocierii Stiluri de negociere
162
Definitie
1. Negocierea este procesul folosit pentru a obtine satisfacerea nevoilor noastre, atunci cand altcineva controleaza ceea ce noi dorim. 2. Negocierea este un proces de influentare a altora, care implica apropierea partilor aflate intr-o stare conflictuala cu scopul de a atinge un acord benefic ambelor parti.
163
Recunoaste momentul cand te afli in situatia de a negocia!

Altfel - vei fi surprins nepregatit - vei plati prea mult - nu vei obtine ceea ce ti-ai dorit
164
Conditii necesare pentru inceperea negocierii

Clientul exprima un acord conditionat. Cel ce vinde propune un set de termene si conditii referitoare la produse / servicii. Clientul are obiectii care nu pot fi rezolvate eficient prin tehnici de vanzare. Vanzatorul s-a asigurat ca toate obiectiile clientului au fost exprimate.
165
Filozofia negocierii
CONCEPTIA CASTIGATOR / CASTIGATOR ambii parteneri trebuie sa castige exista un climat pozitiv pentru afaceri daca exista o situatie de genul INVINGATOR / INVINS, atunci apar nemultumirile Fundamentul negocierilor = CERE, dar OFERA altceva in schimb obiectivul meu = putem castiga amandoi =
166
obiectivul partenerului
Fundamentul negocierii
CERE, dar OFERA altceva in schimb
167
3 tehnici suplimentare pentru rezolvarea diferentelor: 1. Adaugarea de valoare 2. Impartirea diferentei 3. Concesia
168
1. Adaugarea de valoare
Eviti sa-i dai clientului ce a cerut; Adaugi valoare in plus propunerii tale initiale; Renunti la ceva cu o valoare mai mica pentru tine; Arati un anumit grad de inflexibilitate.
169
2. Impartirea diferentei
Este utila in cazul diferentelor mici, nerelevante; Ajuta la grabirea incheierii tranzactiei; Se realizeaza prin acceptarea mutuala a unei valori intre propunerea ta si cea a clientului.
170
3. Concesia
Este utila in cazul diferentelor mici; Cedezi ceva fara a obtine aparent nimic in schimb; Folosita prea devreme, te face sa pierzi pozitii importante in negociere!
171
Un bun negociator:
Intotdeauna are o atitudine pozitiva! Considera orice conflict ca fiind benefic si constructiv. Are increderea necesara obtinerii de rezultate pozitive intr-o negociere. Dobandeste aptitudinile folosite in negociere.
172
Un bun negociator are nevoie de o multitudine de calitati si abilitati.
Multe se pot dobandi!
173
Negocierea - CELE 4 PORUNCI

Tinteste foarte sus - iti va fi mai comod sa scazi Afla dorintele celuilalt inainte de a incepe sa negociezi noteaza orice intrebari, nelamuriri, oportunitati Pastreaza permanent o imagine de ansamblu asupra problemei si cauta legaturile existente intre toate aspectele ei Cauta noi variabile pentru a le introduce in negociere, alege-le pe cele care te costa putin, dar inseamna mult pentru celalalt
174
Fixarea obiectivelor si pregatirea negocierii
Ce vreau sa obtin? Ce poate oferi celalalt? Ce imi trebuie pentru a obtine ce mi-am propus? Ce vreau sa ofer in schimb?
175
Negocierea - Pregatire
Cand te pregatesti pentru a negocia: considera in primul rand NEVOILE SI OBIECTIVELE CELUILALT cauta permanent PUNCTELE COMUNE fixeaza clar OBIECTIVELE PROPRII
176
FIXAREA OBIECTIVELOR PROPRII Best Alternative To Negotiated Agreement Determina care va fi actiunea intreprinsa daca negocierea esueaza, iar acordul nu poate fi atins.
177
BATNA 1. Trebuie determinat inainte de a incepe tranzactia; 2. Constituie baza de referinta in timpul negocierii; 3. Reprezinta cea mai importanta sursa de putere, intr-o negociere; 4. Foarte util sa fie utilizat mai ales ca instrument de control si influenta si mai putin ca plasa de siguranta.
178
BATNA Determinarea tuturor optiunilor necesita timp si energie. Optiunile alternative trebuie sa fie: Realiste Actionabile
179
BATNA Intr-o negociere, cea mai puternica este partea care-si permite sa intrerupa sau sa opreasca procesul. Partea cea mai slaba trebuie sa: Identifice alte potentiale oportunitati; Intreprinda pasii meniti sa le dezvolte; Estimeze cat mai corect BATNA celeilalte parti.
180
Identifica elementele negocierii si toate variabilele si clasifica-le: Esentiale Dezirabile Neesentiale Gandeste efectele pachetului intreg!
181
PRIORITATE ESENTIALE PENTRU NOI PENTRU EI
DEZIRABILE
NEESENTIALE
182
AUDITUL VARIABILELOR Ne cumparam o masina! exemplu PRIORITATE PENTRU NOI PENTRU EI ESENTIALE Min 1400 cmc Max 10 000 euro Plata in 6 rate 1600 cmc Alarma Geamuri fumurii CD Pioneer Asigurare Cotiera Culoare
183
Discount de max 5% Plata 30% avans Asigurare Service la reprezentanta Discount 2% Contract de buy back Covorase Abonament control de sezon Tip de cauciuc
DEZIRABILE
NEESENTIALE
Ridicata VARIABILELE : ANALIZA COST- VALOARE ASII DIN MANECA CE NEGOCIEM
Perceptia noastra a valorii pentru ei
Service Asigurare Buy back

ALTELE
Pret & Discount Termene de plata Motorizare

NICI GAND
Cotiera, culoare Covorase, alarma Scazuta Tip de cauciuc

Mici
184
Abonament control de sezon, Marca CD Geamuri fumurii

Mari
Costurile pentru noi
COSTUL VARIABILELOR / ANALIZA VALORII
VALOAREA VARIABILELOR NU DEPINDE DE CAT TE COSTA PE TINE, CI DE CAT INSEAMNA PENTRU CELALALT ! CA SA OBTII UN REZULTAT WIN / WIN INTR-O NEGOCIERE, TREBUIE SA TII CONT DE VALORILE, NEVOILE, URGENTELE SI PRIORITATILE CELUILALT !
185
Planifica intalnirea: Da valoare la ce oferi! Diminueaza valoarea a ceea ce ti se ofera! Pentru intalnirile in grup, stabileste rolurile
186
TACTICI SI COMPORTAMENTE IN NEGOCIERE

187
Tactici si comportamente in negociere

In primul rand, fii dispus sa negociezi! Evita implicarea emotionala! Separa oamenii de probleme si trateaza-le independent!
188
Tactici in negociere
Foloseste tacerea; Noteaza totul; Citeste printre randuri (atentie la fraze capcana); Gandeste continuu intregul proces; Nu lua decizia pana nu ai negociat totul; Tragi de timp calculand sau dand telefoane; Manuiesti cu usurinta fapte, date, calcule; Flatezi.
189
Gandeste orice aspect ca fiind negociabil in termeni de : Durata Moment Valoare Cantitate Orice constrangere a adversarului poate fi transformata intr-o variabila!
190
Da senzatia transparentei (nu fi iceberg) Niciodata nu arbora dezacordul Sumarizeaza permanent pentru a : Pastra complexitatea sub control Testa progresul demersurilor Reformula cele spuse de adversar Castiga initiativa Evita interpretarea gresita si neintelegerile
191
Ia in calcul orice propunere Pastreaza ritualul : Niciodata nu accepta prima propunere Nu pune conditii de neacceptat Acorda adversarului timpul adecvat
192
Raspunsuri comportamentale
CE FACE EL : AFISEAZA SUPARARE IN SPERANTA CA TU : TE SCUZI, FACI CONCESII SAU TE ENERVEZI
CE TREBUIE SA FACI : FII CALM CLARIFICA TOTUL FII POZITIV

193
CE FACE EL : POZEAZA IN VICTIMA IN SPERANTA CA TU : OFERI MAI MULT, DIN MILA
CE TREBUIE SA FACI : - NU EXAGERA IN EMPATIE - ARATA-I CA AI INTELES - REFORMULEAZA-TI POZITIA

194
CE FACE EL : OFERA OPTIUNEA UNICA IN SPERANTA CA TU : ACCEPTI OFERTA
CE TREBUIE SA FACI : - PASTREAZA-TI CALMUL - NU RENUNTA LA OBIECTIVE - SUGEREAZA ALTERNATIVE - ARGUMENTEAZA

195
CE FACE EL : CERE MEREU EXTRA BENEFICII
IN SPERANTA CA TU : ESTI BINEVOITOR
CE TREBUIE SA FACI : - FA SCHIMB DE CONCESII : DACA ITI OFER X, ACCEPTI Y ?

196
CE FACE EL : SE PLANGE DE LIPSA PROGRESULUI NEGOCIERII IN SPERANTA CA TU : ACCEPTI ORICE, PENTRU A MERGE MAI DEPARTE
CE TREBUIE SA FACI : - RECAPITULEZI CELE AGREATE - SUBLINIEZI CE-AI OFERIT - PUNCTEZI RESTUL DE DISCUTAT
197
ROLE PLAY - NEGOCIEREA

Partea I
Prima intalnire : The shopping list
198
ROLE PLAY - NEGOCIEREA

Partea II
A doua intalnire : Negocierea efectiva
199
STRESUL
200
Stresul
O definitie des intalnita = ceea ce rezulta daca impingem o persoana dincolo de limitele abilitatilor ei. In fizica, stresul semnifica presiunea externa aplicata asupra unui obiect. Termenul defineste, atunci cand ne referim la oameni: - orice interferenta care afecteaza in mod negativ starea de sanatate fizica si mentala a persoanei; - efectele asupra persoanei respective.
201
Stresul
Efecte asupra: - individului: probleme comportamentale, boli; - industriei: accidente, ineficienta; (in UK 60% din situatiile de absenteism sunt atribuite problemelor legate de stres; in USA, costul anual asupra industriei, prin absenteism si performanta scazuta, ajunge la 150 mld dolari) - societatii: servicii publice medicale, pensionari in avans, compensatii platite pentru invaliditati cauzate de accidente din cauza stresului.
202
Stresul
Efecte asupra organismului uman: - secretia de adrenalina; - cresc: ritmul cardiac, tensiunea, metabolismul, intensitatea activitatilor fizice;
Aceste reactii fizice pot ajuta individul sa functioneze mai bine pentru anumite perioade scurte de timp, dar pot afecta dramatic sanatatea pe termen lung.
203
Stresul
Cauze: - viata in mediul urban; - schimbari majore in cadrul organizatiei (achizitii, restructurari, reorganizari); - dezvoltarea unor noi tehnologii in ramura in care lucreaza individul; - multitudinea sarcinilor de serviciu; - cerintele crescute, care vin din diferite directii; - lungimea programului de lucru; - nesiguranta privind viitorul.
204
Stresul
Metode de ameliorare: - fii atent(a) la semnalele care iti pot spune ca esti stresat(a): - insomnii, crampe, stari de neliniste, dureri de cap; - schimbari majore privind modul de a te hrani; - cresteri ale consumului de tigari, cafea, alcool, medicamente; - neglijenta cu privire la propria persoana; - fa-ti curaj sa vorbesti cu ceilalti despre situatiile care te streseaza;
205
Stresul
Metode de ameliorare: - concentreaza-te pe adevaratele prioritati si organizeaza-ti foarte bine timpul; - invata sa delegi si sa te increzi in ceilalti; - controleaza-ti obiceiul de a munci seara acasa si in week-end; - incearca sa anticipezi schimbarile si cauta sa-ti imbuntatesti in permanenta abilitatile; - inainte de a accepta o alta munca, evalueaza factorii de stres aferenti acesteia;
206
Stresul
Metode de ameliorare: - construieste relatii bune cu colegii de munca; - invata sa spui NU; - ajuta-ti colegii atunci cand poti sa o faci; - incurajeaza-ti colegii sa se ajute unii pe altii; - fa-ti timp pentru viata de familie; - planifica-ti activitati placute pentru week-end si pentru zilele libere; - aloca-ti timp pentru un hobby;
207
Stresul
Metode de ameliorare: - acorda-ti pauze scurte in fiecare zi; - invata sa te relaxezi; - fa sport.
208
ABORDAREA CONFLICTELOR
209
Abordarea conflictelor
In fiecare zi apar probleme, pe care le- ai prevazut sau nu.Important este sa stii cum sa le rezolvi !
210
Conflictul o definitie
Situatia in care doua sau mai multe valori, perspective sau opinii sunt contradictorii prin natura lor, nu au fost aliniate inca si nici nu s-a ajuns la o intelegere cu privire la ele. Conflictul poate fi: - interior, atunci cand individul nu traieste conform propriilor sale valori; - exterior, in cazul incompatibilitatii ideilor sau nevoilor a doua sau mai multe parti implicate.
211
Unele cauze ale conflictelor

resurse limitate obiective definite necorespunzator valori, interese personale divergente lipsa cooperarii si a increderii ambiguitatea rolurilor si a responsabilitatilor bariere in comunicare implementarea unor schimbari fara consultare si fara discutii clarificatoare comportamente agresive structura organizationala necorespunzatoare sau incompleta
212
Efectele conflictelor in organizatii

stres nemultumire frustrare comportamente necorespunzatoare conflicte adiacente nivel ridicat de absenteism scaderea productivitatii muncii renuntarea la locul de munca
213
Conflictele in organizatii
Pot fi benefice, daca: - ii ajuta pe oameni sa-si spuna problemele, ca mai apoi acestea sa fie rezolvate; - stimuleaza competitia; - ii determina pe oameni sa fie ei insisi si ii motiveaza sa participe; - evidentiaza in mod pozitiv diferentele dintre oameni si ajuta la fructificarea acestor diferente.
214
Ciclul unui conflict

Dezvoltarea tensiunilor Solutionarea Dilema privind rolul
Confruntarea Consolidare a pozitiei

Robinson & Clifford, 1976
215

Dezvoltarea tensiunilor: - Apare senzatia ca cealalta parte ne impiedica sa ne realizam obiectivele; - Oamenii aleg sa fie de partea uneia sau alteia dintre tabere. Accesul la informatie si experientele anterioare joaca un rol critic in alegerea taberei; - Apar resentimentele.
216

Dilema privind rolul: - Cei implicati testeaza diferite comportamente, ca sa-l identifice pe cel potrivit in cazul respectiv; - Comportamentele afisate vor fi influentate de grupul cu care ne asociem; Aceasta etapa poate avea loc in acelasi timp cu cea anterioara.
217

Dilema privind rolul: - Ce se intampla si de ce? - Cine are dreptate? - Cum vom fi noi afectati? - Ce-ar trebui sa fac eu acum? - Cum ar fi bine sa ma comport? - Ce atitudine asteapta ceilalti de la mine?
218

Consolidarea pozitiei: - Fiecare parte incepe sa adune dovezi in favoarea ei; - In cadrul fiecarei tabere, indivizii categorisesc si trmbi eaza aspectele conflictului, ca sa-si justifice pozitia fata de partea adversa;
219

Consolidarea pozitiei: - Unii pot juca roluri false, ca sa-i induca in eroare pe ceilalti; - Fiecare parte incearca sa se razbune, sa castige puncte si face caz de aluziile subtile ale adversarilor.
220

Consolidarea pozitiei: Poate fi f isa -actorii fac in mod subtil anumite lucruri care sunt in avantajul lor si in dezavantajul celorlalti; Poate fi mascata - cu gandul la animozitatile deja create, indivizii creioneaza miscari de manipulare pe viitor.
221

Confruntarea: - Partile se implica pe deplin, hotarate sa determine modul in care problema va fi rezolvata; - Poate avea loc sub diferite forme. In functie de aceste forme, conflictul poate fi rezolvat, sau va reaparea: - refuzul de a ajusta pozitia; - tabara mai puternica invinge prin dominare; - razboiul de uzura, cand ambele tabere sunt la fel de tari; - disponibilitatea de a rezolva intr-un fel sau altul.
222

Solutionarea: Conflictul este rezolvat, partile isi ajusteaza pozitia, ajung intr-o noua faza si isi modifica relatiile dintre ele.
- Daca se realizeaza prin dominanta unei parti asupra celeilalte, sau prin impunerea cu forta asupra partilor care au pozitii egale de putere, rezolvarea este de scurta durata; - Daca se realizeaza prin compromis si colaborare, rezolvarea este pe termen lung.
223
Tehnica in 8 pasi de rezolvare a conflictelor

Pregateste-te Clarifica-ti nevoile personale amenintate de conflict Stabiliti locul si agenda Asculta problemele si preocuparile celeilalte parti Enunta in mod clar si specific nevoile tale Cautati variante de rezolvare a conflictului Solutioneaza impasurile Construiti o intelegere care functioneaza
224

1. Pregateste-te: Mental - analizeaza-ti propriile perceptii, prejudecati Emotional - identifica lucrurile care-ti pot declansa reactii inadecvate; Fizic mananca rational, fii odihnit si in forma fizica buna.
225

2. Clarifica-ti nevoile personale: Nevoile materiale tin de problema ce trebuie rezolvata; ierarhizeaza importanta acestor nevoi; Nevoile procedurale care ar trebui sa fie regulile jocului, astfel incat toata lumea sa se simta implicata in mod corect; Nevoile psihologice legate de un mediu sigur, in care oamenii sa comunice deschis.
226

2. Clarifica-ti nevoile personale: Care vor fi consecintele nerezolvarii conflictului? BATNA best alternative to negotiated agreement; WATNA worst alternative to negotiated agreement; MLATNA most likely alternative to negotiated agreement.
227

2. Clarifica-ti nevoile personale / regulile jocului: - fiecare vorbeste pe rand; - angajamentul sincer de a-i asculta pe ceilalti; - confidentialitatea discutiilor si intelegerea explicita privind persoanele care vor fi informate ulterior;
228

2. Clarifica-ti nevoile personale / regulile jocului: - discutia directa cu persoanele implicate; evitarea brfei si a bisericutelor; - dorinta de a face tot posibilul si credinta ca toti vor proceda in acelasi sens; - incurajarea exprimarii dezacordurilor; - atacarea problemelor, nu a persoanelor.
229

3. Stabiliti locul si agenda: - mediu neutru, sigur, propice discutiilor deschise; - momentul de start si durata, agreate de ambele parti
- rolul personalului de sprijin: - facilitatori, mediatori, avocati - Agreati regulile jocului.
230

4. Asculta problemele si preocuparile celeilalte parti: - controleaza-ti imboldul de a grabi lucrurile; - asculta activ; - incurajeaza; - clarifica; - reformuleaza; - reflecta sentimentele; - valideaza intelegerea preocuparilor celeilalte parti.
231

5. Enunta in mod clar si specific nevoile tale: - comunica asertiv, ca sa-l ajuti pe interlocutor sa te asculte si sa te inteleaga; - concentreaza-ti atentia pe ideile si sentimentele cu adevarat importante pentru tine (vezi pasul 2); - fii pregatit pentru o atitudine defensiva si chiar ostila, ca raspuns la afirmatiile tale; - reflecteaza la raspunsurile celeilalte parti si afirma din nou, clar, specific si cu calm nevoile tale; - construieste pe ce ai inteles la pasul anterior.
232

6. Cautati variante de rezolvare a conflictului: - identificati in mod clar si concis problemele si dezacordurile dintre parti; - generati mai multe posibile solutii; - evaluati optiunile, pe baza unor criterii bine stabilite; - fiti atenti la problemele tangentiale, care va pot consuma timpul si energia; - scrieti fiecare solutie agreata si reasigurati-va ca ambele parti au aceeasi perspectiva asupra ei.
233

7. Solutioneaza impasurile : - pastreaza-ti calmul, rabdarea si respectul; - clarifica sentimentele; - concentreaza-ti eforturile pe nevoile, interesele si preocuparile prezente in conflict, dar care nu au fost inca evidentiate; - cand ai dubii, reafirma; astfel il asiguri pe celalalt ca faci eforturi sa-i intelegi punctul de vedere;
234

7. Solutioneaza impasurile : - sparge problema in elemente mai usor de solutionat; - ia o pauza pentru a reflecta si reconsidera anumite alternative posibile; - valideaza si reconfirma aspectele deja agreate; - clarifica criteriile de evaluare a optiunilor; - reafirma regulile jocului.
235

8. Construiti o intelegere care functioneaza: - fii constient ca aproape de final oamenii se simt epuizati si inca nesiguri; - revedeti impreuna aspectele agreate; - verificati daca pasii de actiune sunt realisti;
236

8. Construiti o intelegere care functioneaza: - asigurati-va ca toate aspectele sunt clare; - ganditi-va in ce masura depindeti de altii care nu au participat la solutionarea conflictului; - stabiliti ce veti face daca vor apare alte probleme / conflicte pe viitor.
237
Suntem ceea ce facem in mod repetat. Excelen a deci, nu este un act ci un obicei. Aristotel*
*(384 - 322 .e.n.) Matematician si filozof grec.
238
DEZVOLTAREA ZIUA A 4 A CAPACITATII INSTITUTIONALE
Procesul de recrutare
acuratete obiectivitate

echitate consecventa eficacitate
241
Factorii cheie pentru succesul selectiei

KnowKnow-how (cunostinte & abilitati)
Pozitia Potrivirea corecta
Individul
Competente (comportamente) comportamente)

242
Factori motivationali (principii, valori, principii, aspiratii) aspiratii)
Beneficiile recrutarii corecte
Incepe sa contribuie Timp Raspunde la pregatire Asimileaza cunostinte Candidatul potrivit
243
Pasii unei selectiii reusite

6 5 4 3
Selectia pentru Interviu Selectia Finala Al Doilea Interviu Primul Interviu
2 1
244
Analiza CV-urilor Planificarea si Pregatirea
Planificarea si pregatirea
Etapele planificarii: a. Defineste Postul - Fisa Postului b. Defineste Persoana - Criteriile urmarite c. Da anuntul la ziar si verifica-l
245
Planificarea si pregatirea
Definirea postului Exercitiu: Explicitarea competentelor
246
Criteriile urmarite
Ce nivel de aptitudini, calitati, cunostinte, experienta, dar si comportament trebuie sa atinga noul angajat ?
Fii obiectiv !
? ? ?
247
EXERCITIU
Ai selectat individul potrivit pentru echipa ta?
248
Candidatul potrivit si echipa
O mancare este gustoasa doar daca folosesti ingrediente pe masura!
249
EX: Profilul angajatului Criteriile urmarite Esential De dorit
250
Analiza CV-urilor
Ce anume trebuie sa evaluezi: daca indeplineste criteriile aspectele neclare din angajarile anterioare care e logica schimbarii locurilor de munca cum a fost redactat ce salariu se solicita Un Formular de Aplicare poate fi foarte util pentru pre-evaluarea candidatilor.
251
Selectia pentru interviu
Alegeti CV-ul potrivit !

Argumente pro / contra
252
Primul interviu
Pregatire:
- Stabileste metodele de evaluare (intrebari & testari practice) - Defineste durata si ordinea interviurilor - Aranjeaza locul de desfasurare - Invita candidatii si cere confirmari - Pregateste-ti documentele - Fisa Postului - CV-urile - Rapoartele de interviu - Anunta / invita pe ceilalti colegi implicati
253
Primul interviu
Scopuri: Clarifica-ti situatia prezenta Obtine opinii, pareri Evalueaza judecata, logica Formeaza-ti o impresie preliminara Stabileste ce-ti place si ce nu Urmareste evolutia, realizarile in timp
254
ATENTIE la erorile de perceptie!

Se datoreaza: Factorilor externi: familie, educatie, mediu, prieteni Factorilor interni: abilitati, talent, inteligenta, seturi de credinte si de valori
255
ATENTIE la erorile de perceptie!

Surplus de informatie si atentie selectiva Cautarea informatiei care sustine punctul de vedere existent Prima impresie Stereotipuri si prejudecati Efectul aurei pozitive Efectul aurei negative Efectul similar-mie Efectul contrar-mie
256

257
258
CELE 7 PACATE ...

Pregatire superficiala; Concluzii trase in graba; Nu asculti; Intrerupi - vorbesti prea mult; Pui intrebari nepotrivite; Conceptii sau prejudecati personale; Pierzi controlul .
259
Primul interviu
1. INTRODUCEREA Structura Interviului 2. DISCUTIA 3. CONCLUZIILE 4. DECIZIA
260
Interviul: Introducerea
Construieste o atmosfera relaxata, pozitiva Spune-i candidatului scopul, durata si structura interviului Descrie pe scurt cum se va realiza selectia Precizeaza momentul cand candidatul poate pune intrebari Explica-i de ce vei lua notite
261
Interviul: Discutia propriu-zisa

1. Prezentarea companiei, a departamentului si a pozitiei afla intai ce stie candidatul 2. Trecerea in revista a muncii curente a candidatului 3. Evaluarea aspectelor tangibile privind profilul cautat 4. Analiza competentelor 5. Cercetarea factorilor motivationali 6. Oferirea de raspunsuri la intrebarile candidatului
262

Prezentarea companiei, a departamentului si a pozitiei evalueaza interesul candidatului vinde-te, ca angajator prezinta structura si interactiunile dintre membrii organizatiei descrie principalele responsabilitati ale postului
263

Trecerea in revista a muncii curente a candidatului importanta postului in organizatie / dimensiunea postului responsabilitati si indatoriri cele mai mari provocari curente motive pentru care vrea sa plece pot fi cerute referinte?
264

Evaluarea aspectelor tangibile privind profilul cautat studii, calificari, diplome abilitati tehnice perioade neclare din CV
Foloseste o succesiune bine definita de intrebari inchise si deschise! Pune chiar si intrebari incomode, atunci cand e cazul!
265

Analiza competentelor Comportamentele din trecut prezic comportamente viitoare. Sunt colectate si analizate exemple concrete de situatii in care candidatul a fost implicat si a obtinut o anumita performanta.
266

Analiza competentelor Exemple relevante si complete, in cadrul carora candidatul a demonstrat o anumita competenta, ceruta in postul pentru care candideaza. - din experientele de munca - din viata personala
C - context A - actiune R - rol E - efect

267

Analiza competentelor. Modelul CARE: Context descrierea unei anumite situatii care cerea o idee, o propunere sau un curs de actiune; Actiune prezentarea diferitelor etape privind generarea unei idei, comunicarea / prezentarea unei propuneri sau organizarea si implementarea unei activitati Rol descrierea rolului / atributiilor, in contextul specific Efect definirea impactului actiunii desfasurate, in termeni calitativi si cantitativi.
268

Modelul CARE. Raspunsuri nerelevante: Afirmatii vagi: generalizari, lucruri nespecifice, afirmatii de genul Noi am facut/ noi am decis Opinii: credinte personale, rationamente, puncte de vedere Declaratii teoretice sau proiectate in viitor: ar trebui facut, mi-ar placea sa, ce-as face eu ar fi sa In astfel de cazuri sunt necesare intrebari suplimentare, care cer raspunsuri concrete.
269

Modelul CARE. Raspunsuri nerelevante & intrebari aditionale:

Oh, de foarte multe ori eu - Bine; imi poti, te rog, da un exemplu specific cand ai intreprins o astfel de actiune? Noi am negociat foarte bine si atunci - Si care a fost rolul tau concret in acel caz? Eu cred in puterea obiectivelor - Ma bucur sa aud asta; imi spui un caz cand stabilirea obiectivelor a avut o importanta critica?
270

Modelul CARE. Raspunsuri incomplete: - Exemplele incomplete nu prezinta o evidenta suficient de consistenta ca sa descrie nivelul competentei. - Variante de raspuns incomplet: - contextul si actiunea, dar fara efecte si cu rol vag - context, rol si efect, dar fara actiune. Intrebarile suplimentare sunt necesare pentru aflarea elementului lipsa.
271

Modelul CARE Atentie la intrebari capcana: - Si atunci cand ai primit plangerea, ai rezolvat-o? - Iti dezvolti echipa in mod regulat? - Imi dai un exemplu de situatie cand a trebuit sa asculti parerile unui coleg si sa le iei in calcul, pentru a putea solutiona un conflict? - Descrie-mi cum reuseai ca manager sa-ti schimbi stilul de conducere in functie de oamenii cu care lucrai?
272

Modelul CARE Cum sa formulezi intrebarile: - Cere exemple specifice si relevante - Foloseste verbele la timpul trecut - Concentreaza-te pe un singur model CARE, pana cand devine evident nivelul de competenta demonstrat - Utilizeaza cu preponderenta intrebari deschise - Treci peste anumite intrebari, daca raspunsuri relevante au fost date intr-un alt context - Schimba ordinea competentelor, in functie de modul in care decurge discutia.
273

Modelul CARE Cum sa NU formulezi intrebarile: - Pui intrebari multiple - Folosesti intrebari conductive - Te interesezi de aspectele din viata personala, care: - sunt irelevante - pot ofensa - pot crea confuzii.
274

Cercetarea factorilor motivationali: - De ce a ales firma dvs.? - Ce salariu ar dori la noul loc de munca? - La ce alte compensatii si beneficii se asteapta? - Ce asteptari are din punctul de vedere al dezvoltarii profesionale si al carierei, odata intrat in firma? - Cat timp ar fi dispus sa lucreze in pozitia pentru care candideaza, pana la o prima mutare / promovare in organizatie?
275

Oferirea de raspunsuri la intrebarile candidatului:
Nu numai tu alegi, ca angajator, dar si candidatul alege sa lucreze, sau nu, cu tine! In timpul interviului, tu esti ambasadorul companiei; cu siguranta va povesti despre asta si altora! Candidatul are nevoie sa inteleaga cat mai bine cerintele postului si ale organizatiei.
276

Notitele:
Statisticile arata ca, in absenta notitelor de la interviu, 75% din informatie este pierduta! Notitele trebuie sa fie:
-
relevante clare si concise
concentrate pe faptele si comportamentele descrise de candidat, fara a contine sentimentele si interpretarile noastre
277

Reguli utile: - Urmareste incadrarea in timp; - Acorda candidatului timp de gandire; - Pastreaza controlul pe toata durata discutiei: - acopera toate subiectele de interes - limiteaza cantitatea de detalii furnizate - readu candidatul la firul discutiei, daca aceasta divagheaza - daca la o intrebare candidatul nu are raspuns si se blocheaza, treci mai departe si da-i posibilitatea sa revina
278

Evidenta contrara: - In cazul in care candidatul incearca sa creeze impresia ca este perfect in toate - Ceri un exemplu in care competenta demonstrata ar fi putut fi mai buna - Astfel sondezi: - parerea despre sine - capacitatea de auto-analiza - onestitatea - abilitatea de a invata din experiente si de a se perfectiona
279
Interviul: Concluziile
- Multumeste candidatului pentru participare; - Explica faptul ca mai sunt de vazut si alti candidati; - Descrie pe scurt cum va fi luata decizia evaluand masura in care candidatii intrunesc cerintele profilului cautat; - Precizeaza in cat timp il vei anunta cu privire la rezultatul participarii sale la interviu; - Spune-i care vor fi urmatorii pasi ai procesului, daca va fi selectat dupa primul interviu.
280
Interviul: Decizia
- Imediat dupa interviu revezi notitele si stabileste daca persoana respectiva ramane in cursa (corespunde profilului) sau nu; - Ai in vedere ca: - analiza unei competente trebuie sa ia in calcul si eventualele conexiuni cu alte comportamente; - competentele au ponderi diferite in cadrul profilului cautat; - anumite comportamente pot fi mai usor de dezvoltat ulterior decat altele.
281
Interviul: Decizia
La finalul sesiunii de interviuri, compara candidatii cu profilul cautat, nu intre ei! Considera toate cele 3 aspecte: know-how, competente si motivatie. Pregateste lista scurta pentru cel de-al doilea interviu.
282
Al doilea interviu
Scopuri: Scopuri:
- Clarifica toate aspectele care nu au fost evaluate complet la primul interviu - Evalueaza candidatul mai ales din perspectiva organizatiei - Verifica o data in plus asteptarile candidatului
283
Selectia finala
- Integreaza feedback-ul de la toti cei implicati in procesul de selectie; - Tine cont de faptul ca nu toti au exact aceeasi scala de evaluare; - Considera nevoile organizatiei acum, dar si in perspectiva.
284
STILURI DE A INVATA
285
Stiluri de a invata
Activisti Ganditori Teoreticieni Pragmatisti

286
Stiluri de a invata
Activistul
Fericit sa se implice in situatii noi; Spirit deschis; Flexibil; Actioneaza intai, gandeste pe urma; Isi asuma riscuri inutile; Se poate plictisi repede;
287
Stiluri de a invata
Activistul invata mai bine daca: Sunt noi experiente/probleme/oportunitati; Este implicat in activitati scurte, imediate; Este in centrul atentiei: prezinta, conduce discutii;
Ii este permis sa genereze idei fara constrangeri; Se confrunta cu situatii dificile; Trebuie sa lucreze in echipa.
288
Stiluri de a invata
Ganditorul
Studiaza metodic orice situatie; Analizeaza informatiile in detaliu; Bun ascultator; Intr-o discutie prefera locul din spate; Ia greu o decizie; Tinde sa fie prea prudent.
289
Stiluri de a invata
Ganditorul invata mai bine daca: Este incurajat sa priveasca / analizeze o activitate; Inainte de a actiona are timp de documentare; Trebuie sa cerceteze, sa adune informatii, sa verifice; Poate schimba pareri, idei cu altii; Nu lucreaza sub presiune.
290
Stiluri de a invata
Teoreticianul Adapteaza si interpreteaza teorii complexe, dar logice; Este obiectiv, rational; Ii place sa analizeze, sa sintetizeze; Foloseste intrebari de sondaj, verificare; Incearca rar o solutie adiacenta; Nu-i plac situatiile ambiguu, nesigure.
291
Stiluri de a invata
Teoreticianul invata mai bine daca:
Punctul de plecare este un model, concept, teorie; Este implicat in situatii complexe; Desfasoara activitati bine structurate, cu un scop clar; Are timp sa exploreze metodic asocierile, legaturile dintre idei, evenimente; Este puternic solicitat intelectual;
292
Stiluri de a invata
Pragmatistul Aplica in practica noi idei, teorii, tehnici; Simt practic, realist, cu picioarele pe pamant; Ii place sa puna punctul pe I; Poate respinge o idee fara aplicare imediata; Nerabdator cu ceilalti; Are in vedere sarcina, mai putin oamenii.
293
Stiluri de a invata
Pragmatistul invata mai bine daca: Utilizeaza tehnici folosite curent in munca lui; Are sansa sa aplice imediat in practica ce a invatat; Primeste feedback / ajutor de la un expert credibil; Are la dispozitie un model, i se face o demonstratie; Analizeaza cazuri concrete, non-abstracte; Se pune accentul pe avantajele practice.
294
PLANUL DE TRAINING SI DE DEZVOLTARE

De ce sa mai facem si asa ceva ?
295
Planul de training si de dezvoltare
Evaluare competente Evaluare abilitati Evolutia carierei Potential Rapoarte privind activitatile speciale
296
INSTRUIREA
297
Instruirea
Situatii care necesita instruire: Sarcini noi; Utilizarea de tehnici / unelte diferite; Promovari / Retrogradari; Schimbare de proceduri; Proiecte speciale; Relocari
298
Instruirea
Performanta sub standard se poate datora lipsei de: Cunostinte Abilitati Motivare Incredere Tehnologie Politici / Proceduri Viziune / strategie in organizatie Unelte de lucru
299
Nevoile individului
Lipsa de cunostinte, abilitati Pune o multitudine de intrebari Expresii / priviri nedumerite Timp cheltuit excesiv cautand informatii Cereri repetate de ajutor de la alti colegi
300
Nevoile individului
Nevoie / Deficienta
Cunostinte
Solutie Training
Referinte
Feedback
Forma Seminarii Workshops Studiu Intalniri Politici / Proceduri Guidelines Publicatii De la supervisor De la colegi
301
Nevoile individului
Nevoie / Deficienta
Abilitati Practica Coaching
Solutie Training
Forma Seminarii Workshops Studiu Intalniri Exersare Role-play Observatii Demonstratii Arata, explica, lasa sa faca
302
Nevoile individului
Lipsa de motivare Nu se simte apreciat; I se pare ca este manipulat; Nu este de acord cu modul de abordare care i se impune; Este fortat sa lucreze cu alt individ pe care nu-l agreeaza; Nu gaseste nimic interesant in munca sa.
303
Nevoile individului
Lipsa de motivare Tergiverseaza in mod constant rezolvarea sarcinii Manifesta emotie / teama; Dezacord si refuz sa-si faca munca; Compara activitatea sa cu a altor colegi din organizatie; Se plange in mod obisnuit la colegii sai; Lipsa generala de entuziasm si interes.
304
Nevoile individului
Nevoie / Deficienta
Motivare Stimulente Comunica Disciplina
Solutie Discutii
Forma Afla sursa Intelege principiile Explica beneficii/cost Prezinta alternative Recompensa
Recunoastere/Lauda Asculta activ Prezentari/intalniri Unelte de evaluare Descrie consecintele
305
Nevoile individului
Lipsa de incredere Manifesta rezistenta la schimbarea / in finalizarea unei activitati; Nu conlucreaza cu altii; Nu se ofera voluntar la activitati noi; Lauda pe altii dar se discrediteaza pe sine insusi; Prefera roluri de sprijin decat de conducere; Se afunda in sarcini marunte, evitand pe cele mai importante.
306
Nevoile individului
Nevoie / Deficienta
Siguranta
Solutie Incredere
Forma Incurajare Self management Mediu sigur Sarcini simple/sigure Intrebari Model de invatat Probleme /situatii noi
307
Nevoile individului
Pasii construirii increderii: Poti sa ai incredere in mine (5) Sunt gata sa te sprijin (4) Vreau sa te ajut sa-ti atingi obiectivele (3) Iti inteleg scopurile si obiectivele (2) Te ascult ca sa pot intelege (1)
308
Feedback-ul este
Informatia despre comportamentul din trecut, livrata in prezent si care poate influenta comportamentul pe viitor.
309
Cand dai feedback, gandeste-te la

- Masura in care persoana careia ii oferi feedback are incredere in tine si iti apreciaza experienta; - Motivele pentru care oferi feedback-ul; - Claritatea obiectivelor trasate persoanei respective.
310
Tipuri de feedback
Feedback pur descriptiv Informatie non-evaluativa, care descrie actiunile sau comportamentul din trecut si care urmareste imbunatatirea pe viitor. Feedback personalizat (lauda / feedback constructiv) Informatie care judeca si evalueaza (in mod pozitiv sau negativ) actiunile sau comportamentul din trecut, menita sa ajute la imbunatatirea performantei pe viitor.
311
Tipuri de feedback
Feedback inadecvat Evaluarea pozitiva sau negativa a performantei, fara termeni clari, specifici. Drept urmare, acesta creeaza o situatie confuza in mintea receptorului si nu-l ajuta cu nimic la analiza si imbunatatirea performantei.
312
Cum sa utilizezi feedback-ul

1. D feedback cu privire la comportamente; acestea pot fi schimbate (nu privind personalitatea); 2. Fii specific nu generaliza; 3. Da feedback-ul imediat, nu amna; 4. Ai in vedere intregul context; 5. Formuleaza feedback-ul astfel incat sa fie relevant si sa vizeze progresul persoanei care-l primeste.
313
Pasii oferirii feedback-ului pur descriptiv

1. Descrie, fara sa evaluezi, actiunile pe care persoana le-a efectuat sau comportamentul pe care l-a avut; descrie ceea ce ai observat tu, doar faptele. 2. Intreaba persoana despre propria perceptie asupra actiunilor / comportamentelor lui / ei si despre efectele acestora asupra celorlalti. 3. Obtine acordul cu privire la imbunatatirea performantei, atunci cand aceasta se impune.
314
Pasii oferirii feedback-ului pozitiv

Descrie situatia Indica actiunile specifice Arata impactul Impartaseste sentimentele
Exemplu: Am primit raportul de la tine ieri la ora 2:00 pm, asa cum convenisem, cu privire la imbunatatirile pe care ai vrea sa le faci in departamentul tau. In raport au fost prezentate patru optiuni, cu avantajele si dezavantajele reliefate pentru fiecare optiune in parte. La final ai prezentat recomandarea ta. Am discutat raportul tau cu seful meu si am hotarat sa implementam solutia ta. Sunt foarte multumit de analiza pe care ai facut-o. 315
Oferirea feedback-ului pozitiv

Feedback-ul este un puternic factor motivator; Lauda oamenii atunci cand invata sa faca ceva; Lauda-i pentru progresul obtinut, chiar daca mai este inca pana la standard. ------------- Oamenii isi pierd interesul in lucrul de care nimanui nu-i pasa; Performanta lor incepe sa scada in lipsa oricaror aprecieri.
316
Lauda
ATENTIE! Nu trebuie sa: - Ii aloci si mai multa munca; - Critici altceva (Da, dar vezi ca la capitolul...); - Fii nesincer; - Folosesti cuvinte cum ar fi: extraordinar, fantastic, minunat sau nemaipomenit!
317
Lauda
SFATURI CE SA FACI: - Aliniaza frecventa si continutul laudei la nivelul de dezvoltare a persoanei (competenta, motivare, incredere). - Fii corect compara munca & rezultatele persoanei cu standardul, obiectivele sau asteptarile agreate initial.
318
Pasii oferirii feedback-ului constructiv

Descrie situatia Indica actiunile specifice Arata impactu l Recomanda actiunile potrivite Arata beneficiile
Exemplu: As vrea sa-ti vorbesc despre modul in care ai condus discutia de ieri cu subalternul tau. De mai multe ori l-ai intrerupt in timp ce el vorbea. Cu greu putea sa mai spuna ceva, din moment ce tu vorbeai tot timpul. Era destul de frustrat de faptul ca nu putea spune nimic. Ai nevoie sa inveti sa asculti activ si sa-i incurajezi pe ceilalti sa-si spuna ideile pana la capat. Te va ajuta sa-ti imbunatatesti relatiile cu 319 oamenii tai si sa munciti mai eficient in echipa.
Oferirea feedback-ului constructiv

ATENTIE! Nu trebuie sa: - Ataci sau ameninti persoana; - Iti exprimi dezaprobarea in public; - Acumulezi feedback negativ si sa-l coplesesti pe cel caruia ii furnizezi acest feedback.
320
Oferirea feedback-ului constructiv

SFATURI CE SA FACI: - Discuta cu persoana astfel incat ea sa se concentreze pe ceea ce ea a gresit, nu pe modul in care tu i-ai dat feedback-ul; - Fii deschis si onest; - Dezaproba comportamentul; afirma persoana; - Lasa persoana sa stie ca episodul respectiv s-a incheiat.
321
Exercitiu tipuri de Feedback

Sortati afirmatiile pe 3 categorii: Feedback pur descriptiv Feedback personalizat Feedback inadecvat
322
Un posibil raspuns la feedback
oc Mnie Ostilitate Acceptare Angajament
323
MOTIVAREA
324
Teorii de motivare
Teoria X-Y Piramida lui Maslow Teoria lui Herzberg

325
Teoria X - Y
Teoria X
Omul are o antipatie inerenta fata de munca si incearca sa se eschiveze de la ea. El trebuie fortat, controlat, directionat si amenintat sa munceasca. Prefera sa i se dea instructiuni, evita responsabilitatea si cel mai mult il intereseaza siguranta proprie.
326
Teoria X - Y
Teoria Y
Omul nu are o antipatie inerenta fata de munca. Controlul si amenintarea nu sunt singurele mijloace care sa-l determine sa munceasca. Angajarea in atingerea obiectivelor depinde de recompensa asociata realizarii acestora. Fiinta umana invata, in conditii corespunzatoare, nu numai sa accpte, dar sa caute sa-si asume responsabilitati.
327
Teoria X - Y
Teoria Y Capacitatea de a exersa creativitatea si imaginatia pentru a gasi solutii la problemele organizatiei este larg raspandita printre indivizi. In conditiile vietii industriale moderne, potentialul fiintei umane este doar partial folosit.
328
Piramida lui Maslow
Realizare de sine Recunoastere Apartenenta Securitate Nevoi fiziologice elementare

329
Teoria lui Herzberg

40 % 30 20 10 0 10 20 30 40 %
Rezultate Recompensa Munca in sine Responsabilitati Cariera Dezvoltare Personala Strategie & management Stil de conducere
330
Teoria lui Herzberg

40 % 30 20 10 0 10 20 30 40 %
Relatia cu management-ul Conditii de lucru Salariu Relatia cu top management-ul Viata particulara Relatia cu subordonatii Statut Securitate
331
Cum puteti voi influenta motivatia echipelor voastre ? - exercitiu -
332
Utilizarea timpului si organizarea personala
333

Un studiu recent in USA arata ca pe parcursul vietii, americanii petrec in medie: - 7 ani in baie, 3 ani participand la sedinte; - 6 ani mancand, 5 ani stand la cozi; - 2 ani vorbind la telefon; - 8 luni ca sa-si citeasca e-mail-ul; - 6 luni asteptand la lumina rosie a semaforului; In fiecare zi: - pierd o ora pe drumul spre casa, citesc 5 min, discuta cu sotul/sotia 4 min, fac exercitii fizice 3 min si se joaca cu copilul 2 min si sunt intrerupti de aprox 73 de ori.
334

Reprezinta o abilitate esentiala care te ajuta sa ai control asupra muncii tale si, in acelasi timp, sa mentii stresul la un nivel minim. - cu totii ne-am dori sa capatam cateva ore in plus in fiecare zi dar este imposibil Lucrand intr-o maniera concentrata si eficienta, devenim capabili sa indeplinim obiectivele, visurile si ambitiile care inseamna atat de mult pentru noi.
335
Un principiu important: Concentreaza-te pe Rezultate !!!
Faptul ca esti tot timpul ocupat nu garanteaza implicarea ta proactiva in dezvoltarea afacerii!
336
Regula lui Pareto

80:20 80% din eforturile tale vor genera doar 20% din rezultate. Altfel spus, 20% din eforturile tale iti vor aduce 80% din rezultate. In consecinta, identifica activitatile cheie care vor avea cel mai mare impact pozitiv asupra rezultatelor tale zilnice, saptamanale, lunare. Concentreaza-te pe realizarea acestor activitati inainte de a trece la restul de 80%, care iti vor aduce doar 20% din rezultate.
337
Legea lui Parkinson

Cyril Parkinson: The Pursuit of Progress (1958)
Volumul de munca creste astfel incat sa umple intregul timp disponibil pana la finalizarea ei. Corolare: - Volumul de informatii expandeaza pentru a umple spatiul disponibil pentru depozitare. - Nivelul cheltuielilor creste pentru a ajunge la nivelul venitului. - Cererea cu privire la o resursa tinde sa creasca pentru a ajunge la nivelul ofertei acelei resurse.
338
Cum stabilesti prioritatile?
- sedinte
- lucrul cu oamenii - vizite de piata - activitati administrative - analiza rezultatelor - training - stabilire pasi de actiune - etc etc etc.
339
Cum stabilesti prioritatile?

1. Ce activitati vei efectua tu? - In ce ordine? - Cat timp vei aloca? 2. Ce activitati NU vei efectua tu, dar te vei asigura ca vor fi facute bine si la timp de altii? - Cine este persoana potrivita? - Cand sa execute? - In cat timp?
340
Pasii stabilirii prioritatilor

1.Gandeste-te la rolul tau in organizatie si identifica activitatile cheie din munca ta. Sunt cele care, daca sunt realizate cu succes, te ajuta sa progresezi in indeplinirea obiectivelor muncii tale. 2. Determina care sunt activitatile reactive care se regasesc in munca ta (unele telefoane, unele mesaje, unele rapoarte, deplasarile si activitatile administrative, etc.).
341
Comportamentul pro-activ sau re-activ se reflecta in limbaj

Pro-activ: Sa vedem ce alternative avem Pasul urmator pe care-l voi face este Pot sa-i conving prin Eu sugerez sa Eu prefer sa
342
Re-activ: Nu pot sa fac nimic in acest caz Astept sa vad ce se va intampla Ei n-or sa vrea asta Daca asta vrei tu Sunt nevoit sa

3. Construieste lista tuturor activitatilor pe care le ai de facut in perioada pentru care faci planificarea. La acest moment, evita sa folosesti vreun criteriu de selectie si evita sa le ierarhizezi in vreun fel. 4. In lista ta, identifica toate activitatile cheie si noteaza-le ca fiind importante: I. 5. Noteaza activitatile ramase ca fiind neimportante: NI. 6. Pentru fiecare activitate, atat I cat si NI, stabileste daca este urgenta sau nu.
343

7. Completeaza Matricea Utilizarii Timpului 8. Urmand instructiunile aferente fiecarui cadran: - stabileste ordinea in care activitatile vor fi efectuate; - aloca timpul in mod corespunzator; - determina modul in care activitatile vor fi indeplinite (le faci tu, sau te asiguri ca vor fi executate de persoanele potrivite).
344
URGENT IMPORTANT
NU URGENT
1. Activitati: - criza - probleme presante - proiecte cu termene stranse de executie 3. Activitati: - unele tel./email - unele rapoarte - unele intalniri - chestiuni care nu tin direct de misiunea postului
345
2. Activitati: - prevenire - planuri pe termen lung - construirea relatiilor - dezvoltarea oamenilor si a afacerii 4. Activitati: - banalitati - munca depusa pentru detalii nesemnificative - activitati cronofage - activitati recreative
NEIMPORTANT
Matricea utilizarii timpului

Cadranul 1 sunt activitati care necesita o abordare imediata si iti solicita destul de mult timp; daca alocam mult prea mult timp acestui cadran, lista urgentelor creste si ajungem sa fim tot timpul in criza. Maximizand cadranul 2, vei deveni mai eficient si vei reduce timpul cheltuit pentru activitatile din cadranul 1.
346

Cadranul 2 - sunt activitati care nu solicita atentia voastra imediata si pot fi planificate pentru o data ulterioara; - fiind importante, trebuie sa alocati pentru ele timp suficient; - ele nu produc pe loc rezultate sau recunoastere, ci pe termen lung;
Anticiparea problemelor si a oportunitatilor si activitatile de prevenire va vor ajuta sa obtineti succesul pe viitor.
347

Cadranul 3 - De cele mai multe ori, sunt activitati despre care alti oameni cred ca: - sunt importante pentru voi; - voi ar trebui sa le executati; - de fapt ele nu sunt legate direct de misiunea muncii voastre; - timpul petrecut pentru a executa activitatile din acest cadran trebuie redus la minim.
348

Cadranul 4 - este cadranul in care evadam din cand in cand, ca urmare a oboselii, epuizarii cauzate de petrecerea unui timp prea indelungat cu activitatile din cadranul 1; - daca cheltuim prea mult timp in cadranul 4, lucruri importante pentru noi si pentru afacere raman neterminate.
349
Matricea prioritatii actiunilor

Ajuta la stabilirea prioritatilor, atunci cand vrei sa fructifici oportunitatile
Ridicat
Impact
Succese facile
Proiecte majore Sarcini care nu merita

350
Completari
Scazut
Efort
Intens
Marile pietre ale timpului
351
LEADERSHIP ZIUA A 5 A SI LUCRUL IN ECHIPA
STILURI DE CONDUCERE
353
Stiluri de conducere
Nu exista o cale sigura de a fi un bun lider. Nu iesi invingator de fiecare data si trebuie sa inveti ca esecul este parte a jocului - atat timp cat nu faci aceeasi greseala de doua ori.
Sir Colin Marshall
354
Caracteristicile unui lider de succes: - Cunostinte - Curaj - Loialitate - Entuziasm - Impartaseste experienta - Dezvolta oamenii - Construieste echipa - Transmite si accepta responsabilitati
355
Ca sa obtii succesul... abordeaza stilul de conducere corespunzator dezvoltarii oamenilor tai!
356
Nivelul de dezvoltare al individului

Suportiv
N3
KSB foarte bune Entuziasm variabil
N2
KSB slabe Entuziasm scazut
N4
KSB foarte bune Entuziasm ridicat
N1
KSB slabe Entuziasm ridicat
357
Directiv
N3
Suportiv
Sprijina
N2
Instruieste
S3
S2
N4
Deleaga
N1
Directioneaza
S4
S1
Directiv
358
DELEGAREA
OAMENII TE TRATEAZA ASA CUM I-AI INVATAT TU SA TE TRATEZE!
359
DELEGAREA
Desemneaza Confera autoritate Incredinteaza Curaj Incredere in tine insuti Incredere in ceilalti
360
Scopurile delegarii
Rezolvi sarcinile in mod eficace Utilizezi optim capacitatea umana Castigi timp Iti dezvolti subordonatii Creezi o buna cultura organizationala
Scopul delegarii nu este sa:

Eviti sarcinile neplacute / plicticoase Suprasoliciti subordonatii
361
Beneficiile delegarii
Eficienta Calitate Competenta Responsabilitate Decizii Motivare Ansamblu & control Atmosfera de lucru Continuitate
362
Obstacole in calea delegarii
Datorita managerului Datorita personalului Datorita situatiei
363

Datorita managerului: Pierderea controlului Nesiguranta Teama de erori Experiente anterioare negative Teama de competitie Lipsa viziunii de ansamblu Convingerea de unic expert Dorinta de a obtine creditul.
364

Datorita personalului: - Lipsa increderii de sine - Lipsa increderii in manager - Experienta redusa - Competente slabe - Teama acceptarii responsabilitatii - Teama de critica - Suprasolicitarea
365

Datorita situatiei: - Neclaritatea sarcinii desemnate - Criza - Conflicte - Prioritizare incorecta - Slaba cooperare, mediu ostil - Conflict de interese - Subminare
366
Delegarea
Sarcini care nu pot fi delegate:
Obiective globale Politici si strategii Aprobari bugete Angajari personal Disponibilizari Negocieri salariale Interviuri de evaluare Recompensari Pedepsiri
367
Delegarea
Sarcini care trebuie delegate: Cele care vor trebui rezolvate in lipsa managerului; Cele care formeaza o parte naturala a muncii personalului; Cele care pot fi rezolvate satisfacator fara implicarea managerului; Cele care pot fi indeplinite de personal mai rapid si mai bine; Sarcini de rutina.
368
EFICIENTA IN MANAGEMENT
369
Rolul Managerului
Cunoasterea situatiei curente Dezvoltarea organizatiei si a individului Alocarea resurselor
370
Stabilirea directiei
Rolul managerului
Directiile cheie de lucru Misiunea postului
371
Eficienta in management
FEEDBACK P E R F O R M A N T A
MANAGEMENT
PLANIFICARE
IMPLEMENTARE
CONTROL
372
Eficienta in Management - Modelul STEWART

Limitari de resurse Reglementari legale Acorduri sindicale
subordonati
Ce?
(lucrari)
colegi sef
autoimpuse sistem
Cand?
(momentul)
OPTIUNI
Limitari tehnologice
CERINTE
Politica organizatiei
Cum?
(proceduri)
373
Atitudinea & asteptarile oamenilor
CONSTRINGERI
CERINTE Sunt determinate de: - manager - colegi - clienti - companie - subordonati - propriile asteptari
374
LIMITARI Sunt cauzate de: - resurse - dispozitii legale - politici si proceduri - tehnologie - localizarea managerului / echipei - atitudini personale
375
OPTIUNI Ce faci ?
Cum faci ?
Cand faci ?
376
Analiza S W O T
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
377
Strengths- Puncte tari

Deductii Interne sau combinatii ale acestora Ceea ce faceti cel mai bine, fata de concurenta
Weaknesses - Slabiciuni
Deductii Interne Constrangeri asupra actiunilor voastre
Opportunities - Oportunitati
Deductii Externe pe care le puteti folosi ca sa solutionati problema / fructificati oportunitatea
Threats - Temeri
Deductii Externe care stau in calea solutionarii problemei / fructificarii oportunitatii
378
379

Cantrep Basic - Varianta Scurta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cantrep Basic - Varianta Scurta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

COMPETENTE ANTREPRENORIALE

Agenda cursului ZIUA 1

Agenda cursului ZIUA 2

Managementul relatiilor cu clientii

Agenda cursului ZIUA 3

Managementul relatiilor cu clientii

Agenda cursului ZIUA 4

Dezvoltarea capacitatii institutionale

Agenda cursului ZIUA 5

Leadership si lucrul in echipa

COMUNICAREA ZIUA 1 IN AFACERI

.. Este un schimb de mesaje

Emitatorul influenteaza comunicarea

Canalele comunicarii directe

Canalele comunicarii directe

Distanta fata de interlocutor

Distanta fata de interlocutor

Distanta fata de interlocutor

zona sociala: 1,22 3,6 m (colegi, parteneri,

zona publica: peste 3,6 m (persoanele

Pierde contactul Ochii larg vizual deschisi

Receptorul retine mesajele

Receptorul retine mesajele

Receptorul retine mesajele

Receptorul influenteaza comunicarea

Ascultarea activa presupune:

8 comportamente care blocheaza ascultarea activa

8 comportamente care blocheaza ascultarea activa

Presupunerile pe care le facem in interactiunile cu ceilalti

Foarte des facem presupuneri si speram ca ele nu vor fi confruntate

Probleme de perceptie privind deschiderea si increderea

Probleme de perceptie privind relevanta unor actiuni

Probleme de perceptie privind scopul comunicarii

si tacerea poate crea probleme de perceptie

Nu poti fi pe placul tuturor!

Valori Credinte Experiente Preferinte

Valori Credinte Experiente Preferinte

Filtrele pe care le folosim in comunicare

Stergerea unor informatii relevante

Treptele erodarii mesajului

 lipsa feed-back-ului feed-back-

Factorii de limbaj utilizarea diatezelor

Structura unei propuneri

Structura comunicarii unei sarcini

Femei vs. Barbati

Modele de comportament in comunicare

 Agresiv  Umil  Asertiv

Modelul agresiv de comunicare

Modelul umil de comunicare

pentru ca le permite celorlalti

Modelul asertiv de comunicare

Modelul agresiv cauze:

Modelul agresiv consecinte:

Modelul umil cauze:

Modelul umil consecinte:

Modelul asertiv consecinte:

Fii empatic ori de cate ori comunici!!!

COMUNICAREA PRIN TELEFON

Comunicarea prin telefon

Comunicarea prin telefon

Comunicarea prin telefon BS

Comunicarea prin telefon

Comunicarea prin telefon

lipsa feed-back-ului feed-back-

Agresiv Umil Asertiv