AUXILIAR ADMINISTRATIVO

RELAES HUMANAS

O QUE SO RELAES HUMANAS

 a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivduos se encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham idias e tarefas, gerase um convvio que poder resultar em cooperao, em atritos, comparaes, etc.

Para qu estudar relaes humanas?

H dois tipos de relaes humanas:

Comunicao interpessoal: o relacionamento entre pessoas, caracterizada atravs dos eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

1.

Comunicao intrapessoal: a comunicao que mantemos conosco mesmo. o dilogo interior. Exemplos: orao, meditao, etc.

2.

Verificamos algumas aes de relacionamentos com pessoas, uns benficos e outros malficos:

ACEITAO: compreende que as pessoas so falhas e precisam de ajuda OUVIR: permite entender os sentimentos dos outros PACINCIA: permite suportar uns aos outros ELOGIAR: auxilia nos laos de simpatia mtua INTERESSAR-SE: mostra a outra pessoa que ela pode contar conosco SORRIR: o exerccio mais relaxante e simptico que Deus criou

AES POSITIVAS:

COMODISMO: torna tudo morno e sem sal JULGAMENTO: destri imediatamente qualquer relacionamento IRRITAO: transfere a carga de algo errado para outra pessoa LEVIANDADE: desconsidera que os outros tm sentimentos e preocupaes MENTIRA: acaba com a confiana entre duas pessoas CRTICAS: forma uma muralha da China nos relacionamentos

AES NEGATIVAS:

Reflexes:
1. "Antes de criticar algum, pesquise porque a pessoa agiu/age daquela forma" 2. "Entender porque as pessoas agem de determinada forma no concordar com suas atitudes" 3. "Relacionar-se com outros custa nosso tempo e pacincia. Mas vale a pena, porque ns nos tornamos mais teis aos nossos semelhantes."

EMPATIA e ESTILO DE COMUNICAO

A seguir, as concluses que chegou um grupo de psiclogos, num treinamento de Relaes Humanas:

1. Grand e parte do nosso trabalho feito por meio do contato com os outros, quer como indivduos , quer como grupo.

2. A eficincia em lidar com outras pessoas, muitas vezes prejudicad a pela falta de habilidade, de compreens o e de trato interpesso al.

3. As pessoas que tm mais habilidade em compreend er os outros e traquejo interpessoa l so mais eficazes no relacionam ento humano.

4. A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender e aperfeioar a sua habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas relaes interpessoais .

s vezes ns no compreendemos por que temos certos tipos de comportamentos ou atitudes. No tentamos verificar que isso pode acontecer, por que temos dentro de ns conflitos que no conseguimos resolver. Esses conflitos ntimos impedem nossa maneira eficiente de agir.

Exemplo: o chefe briga com o subordinado, porque o patro exige eficincia da equipe. Se as pessoas descobrem como agem, por que agem e tentam descobrir maneiras para compensar tais comportamentos, isso as ajudar a agir com mais eficincia no relacionamento interpessoal e na compreenso intrapessoal. A compreenso dos outros (um dos aspectos mais importantes nas Relaes Humanas) a aptido para sentir o que os outros pensam e sentem, sem portanto, envolver-se com tais sentimentos. Esta aptido denomina-se empatia.

GESTO DE PESSOAS
A evoluo dos Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas. Poltica de Recursos Humanos, especificidade e inovao. Gesto do Conhecimento no setor pblico. A Gesto por competncia e o desafio de lidar com pessoas.

Processos de RH
Influncias Ambientais Externas Influncias Organizacionais Internas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar de Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas Disciplina Higiene Segurana e Qualidade de Vida Relao Com Sindicatos

Processos de Monitorar Pessoas Banco de Dados Sistemas de Informae s Gerenciais

Recrutamento e Seleo

Desenho de cargos Avaliao de Desempenho

Remunera o Benefcios e Servios

Treinamento Mudanas Comunicao

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e Socialmente Responsveis Produtos e Servios Competitivos e de Alta Qualidade Qualidade de Vida no Trabalho

Competencias ligadas ao papel de Gesto

As competncias ligadas ao papel de gesto devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos lderes essa importncia torna-se ainda maior. tornamaior.
Entender a realidade e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa; empresa; Saber se comunicar os liderados precisam entender quais so os valores, a misso e a viso que devem seguir; seguir; Resolver conflitos com tica, senso de justia e responsabilidade; responsabilidade; Entender as necessidades e deficincias de cada profissional; estimular os profissional; pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; fracos; Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma boa auto-estima. auto-estima. E, claro, desenvolver essas competncias nos liderados; liderados;

Resolver conflitos com tica, senso de justia e responsabilidade; responsabilidade; Entender as necessidades e deficincias de cada profissional; estimular os profissional; pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; fracos; Ser muito voltado para o seu auto desenvolvimento e ter uma boa autoautoestima. estima. E, claro, desenvolver essas competncias nos liderados; liderados; Dar e receber feedback; feedback; Conduzir reunies de trabalho com eficcia, transparncia e objetividade; objetividade;

Ter muito planejamento e organizao na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; equipe; Tomar as decises nos momentos certos; certos; Ter total controle sobre a comunicao oral e escrita; escrita; Usar da resilincia para suportar as adversidades; adversidades; Ser possvel uma empresa sem lderes? Feita apenas de chefes e subordinados?

Arthur Ela at pode existir, mas nunca vai ser a melhor do mercado. O lder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o gerente apenas cumpre as metas.

Como fazer a transio de chefe para lder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e passar a inspirar a todos? Enquanto gerentes cumprem suas funes de coordenao de pessoas e gesto de negcios, lderes transformam pessoas e constroem negcios a partir de sonhos. sonhos.

Enquanto a gerncia uma cincia na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderana uma arte que vem de dentro das pessoas. pessoas.

As pessoas vo ser lderes pelo que so e no pelo que fazem. fazem. Nas empresas, ambos so necessrios, mas os lderes so essenciais. essenciais.

Gesto de pessoas se falamos hoje desse sistema para indicar a evoluo histrica dessa funo, tal como ocorreu com as empresas, com o direito social e mais amplamente, com o movimento das idias da sociedade. sociedade.

Brasil, dcada de 30 as alteraes nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a incluso de um setor, na estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de pessoal: pessoal: O Departamento Pessoal. Pessoal. Do que se ocupa? Das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e deveres dos trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas). (faltas).

Como definida essa fase da Funo Pessoal? Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento daqueles sociais, como: integrao, produtividade e bem-estar dos como: bemempregados. empregados. O que administrava-se nessa fase? administravaPapeis e no pessoas. pessoas. Brasil, dcada de 50 a 60 desenvolvimento econmico com a substituio de uma sociedade agrcola, por uma economia industrial. industrial. O que ocorreu? Grupos estrangeiros que se instalaram no pas, trouxeram novas idias sobre as relaes de trabalho, alm da complexidade tecnolgica e organizacional. organizacional.

Qual a necessidade frente nova situao? Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas para enfrentar a nova realidade. realidade. Qual a sada encontrada pelos empresrios brasileiros? Buscar no exterior as solues necessrias, e nos Estados Unidos localizou o que se chamou de Relaes Industriais , o que no funcionou devido as diferenas culturais e sindicatos. sindicatos. Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relaes Industriais? Os antigos chefe de pessoal , que infelizmente levaram para suas novas funes, seus antigos hbitos de trabalho e suas mentalidades ou culturas. culturas.

Brasil dcada de 70 a 80 modernizao das empresas sujeitaram de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alteraes na forma de gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, de: salrios e benefcios, onde os indivduos passaram a serem reconhecidos menos como insumos produtivos. produtivos. Atualmente as mudanas tcnico-econmicas, a concorrncia tcnicointernacional, as evolues scio-polticas, bem como o sciomelhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas GESTORES. dimenses se impem progressivamente: progressivamente: 1. A ateno dada ao ator humano tornou-se essencial, pois tornoucompreendecompreende-se que a eficcia organizacional depende principalmente dos indivduos e no somente da qualidade do conceito servio e da organizao do trabalho. trabalho.

1.A ateno dada ao ator humano tornou-se essencial, pois tornoucompreendecompreende-se que a eficcia organizacional depende principalmente dos indivduos e no somente da qualidade do conceito servio e da organizao do trabalho. trabalho. 2.Participao na elaborao (ou formulao) e na implantao da estratgia empresarial ao lado de outras grandes funes: tcnica, financeira e econmica. Cada vez mais, como uma das grandes funes estratgicas da empresa, ao lado de outras funes maiores como: Finanas ou Marketing, uma realidade para algumas empresas e ainda no perceptveis para a grande maioria.

Como mudar? A aplicao da administrao estratgias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente pela adoo da viso do pessoal como um recurso ou um investimento e no como um custo. Nessa nova proposta, a Administrao de Recursos Humanos convidada a participar da elaborao e implantao da estratgia da empresa, atravs de planos e aes relativas s misses de aquisio, de estimulao e de desenvolvimento de pessoal.

Do que depende o sucesso de uma organizao? Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e fora de trabalho Qual o desenho desse contexto? A promoo das pessoas em todos os aspectos do trabalho destacadestaca-se como elo para obteno da sinergia entre equipes. equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas apresentam maior desempenho quando lhes dado autonomia para alcanar metas. metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organizao quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas. pessoas.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS

O Contexto da Gesto de Pessoas Meados da dcada de 90 O relacionamento das pessoas e organizaes eram conflitantes Objetivos organizacionais x objetivos individuais Final de 90 at os dias atuais: atuais: As organizaes canalizam os esforos das pessoas para que tambm atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; ganhando; As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses; misses; Sem as organizaes e sem pessoas que trabalham em conjunto no haveria a gesto de pessoas. Da surgem os termos: empregabilidade e pessoas. termos: empresabilidade; empresabilidade;

Empregabilidade: Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos; empregos; Empresabilidade: Empresabilidade: a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. membros.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas: O que ? Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho. desempenho. o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influencia a eficcia dos funcionrios e das organizaes Chiavenato (1999:08) 1999:08) A Gesto de Pessoas CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia adotada, entre outras. outras.

Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas

As pessoas com seres humanos; humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; organizacionais; As pessoas como parceiras da organizao. organizao.

Os Principais Processos da Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer? Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so?

O HISTRICO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS As Mudanas e Transformaes no cenrio Mundial e na Funo de Recursos Humanos
As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial A Era da Industrializao Clssica (aps a Revoluo Industrial at 1950) 1950) Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada; centralizada; Departamentalizao funcional para assegurar especializao; especializao; Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados; limitados; Pequena capacidade de processamento da informao; informao; Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; repetitivas; nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina; rotina; Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa permanente; permanente; Nenhuma capacidade para mudana e inovao; inovao; Departamento pessoal / Relaes industriais. industriais.

A Era da Industrializao Neoclssica (entre a Dcada de 50 e 90) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores; inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informao; informao; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. inovadoras. A Era da Informao (aps a Dcada de 90) nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos; departamentos; Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes; equipes; Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora; inovadora; Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis; mutveis; Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas; variadas; Capacidade expandida de processamento da informao; informao; nfase na mudana, na criatividade e na inovao; inovao; Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta. ponta.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNSTICO NA GESTO DE PESSOAS

QUESTES DE PLANEJAMENTO Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar l? Como fizemos? Onde estamos agora? ABORDAGEM DE DIAGNSTICO Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios; funcionrios; Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos; envolvidos; Definir a estratgia de RH, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante; lev- adiante; Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo. processo.

desenvolvimentos de produto. BIBLIOGRAFIA: SLACK, Nigel. Administrao da Produo. Ed. Atlas 43 QUESTES: 1.Que nova modalidade de comrcio possvel identificar neste estudo de caso? 2. Que fatores motivaram esta mudana de vendas e distribuio da empresa? 3. Que mudanas de comportamento por parte do cliente contriburam para esta deciso? 4. Alm da reduo de custos, que outros benefcios a Dell Computers obteve, trabalhando de esta nova maneira? GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGMENT) SCM Supply Chain Management termo que define o mtodo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, utilizado pata obter melhoria no servio de assistncia ao cliente, melhor gerenciamento de estoque e dos canais de suprimento em geral,