Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ( SCM )

Olavo Leal Pinto Jnior

Conceitos

Os gerentes de operaes tm visto suas principais responsabilidades recair sobre as suas prprias unidades produtivas, passando da viso interna para a externa gerindo o seu processo a montante e jusante da cadeia produtiva . Estes benefcios centram-se em dois objetivos chaves: 1- Satisfazer efetivamente os consumidores 2- Realizando de forma eficiente.

Conceitos
Satisfao do cliente: 1- O consumidor final possui a nica moeda corrente real na cadeia de suprimentos. Quando um consumidor realiza um compra ele dispara ao ao longo de toda a cadeia
1.

2.

Gesto eficiente da cadeia: Adotar uma abordagem holstica em gesto de uma cadeia inteira de suprimentos abre muitas oportunidades para anlise e melhorias ( gerao de estoques, gargalos, atrasos ) Balanceando capacidade do processo e coordenando um fluxo de materiais.

Conceitos

Atividades componentes da gesto da cadeia de suprimentos

Como operao focal a gesto da cadeia de suprimentos pode ser vista como administrao das operaes que formam o lado do suprimento e das que formam ao lado da demanda. 1- Gesto de compra e suprimento: Interface da operao com os mercados de suprimento; 2- Gesto da distribuio fsica: Interface da operao e os consumidores; 3- Gesto de Materiais: Gesto do fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de suprimentos, incluindo compra, gesto de estoque, gesto de lojas, PCP e gesto da distribuio fsica.

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Sistemas Produtivos:

O conceito de Sistema Produtivo deve ser visto de forma ampla, desempenhando quatro funes bsicas:

Manufatura: responsvel pelas mudanas fsicas; Transporte: responsvel pelas mudanas de localizao;

Suprimento: responsvel pela mudana de posse do

recurso;

Servio: responsvel pelos tratamentos de algo ou algum;

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Sistemas Produtivos:

Os sistemas produtivos dividem-se em dois tipos bsicos conforme o nvel de interferncia que o comprador pode ter no produto final: As empresas que produzem e depois vendem, onde
geralmente a produo feita com base em previses de vendas (forecasting).

As empresas que vendem e depois produzem, onde

geralmente a produo s executada aps a venda do produto.

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Sistemas Produtivos:
Pedido

Comprar

Fazer

Entregar

Fazer para Estoque

D P

Comprar

Fazer P

Entregar D

Pedido Fazer contra pedido

Comprar

Fazer P

Entregar D

Pedido Recursos contra pedido

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Sistemas Produtivos:
Montagem sob pedido Pedido

Comprar

Fazer

Montar
D P

Entregar

Gesto de Compra e Suprimentos

Atividades de Compras: Objetivos Tradicionais da Funo de Compras

ser da qualidade certa; ser entregues rapidamente, se necessrio; ser entregues no momento certo e na quantidade correta; ser capazes de alterao em termos de especificao, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); ter preo correto.

Atividades de Compras: Fonte nica e Fonte Mltipla

Uma importante deciso que os gerentes de compra enfrentam quanto a abastecer cada produto ou servio individual por meio de um nico fornecedor ou de mais de um deles, alternativas conhecidas como single-sourcing e multi-sourcing.

Atividades de Compras: Fonte nica e Fonte Mltipla

Atividades de Compras

Internet e comrcio eletrnico: ( agilidade, qualidade e acuracidade para tomada de deciso e gesto da cadeia de gesto de abastecimento; Redes Keiretsu:
um termo em japons usado para descrever a coalizo de empresas que formam uma "rede de fornecedores" para um fabricante (normalmente grande), fabricante dar apoio financeiro Espera-se que os membros do keiretsu estejam comprometidos em ' oferecer servio de excelncia . Em retorno, o fabricante assegura aos membros da coalizo continuidade de demanda por longo prazo.

Gesto da Distribuio Fsica

No lado da demanda da empresa, produtos e servios devem ser transferidos ou movidos para o cliente. No caso de empresas de manufatura, isso envolve o transporte fsico de bens desde a empresa de manufatura at o cliente. No caso de servios de alto contato com o cliente, o servio criado na presena do cliente.

Gesto da Distribuio Fsica

Para compreender como os armazns podem simplificar a distribuio fsica EXEMPLO:

No arranjo, cada fbrica abastece cada cliente. Isso significa que h um total de 18 rotas (uma entre cada par fbrica-cliente). Cada fbrica deve ter linhas de comunicao separadas com os seis clientes e cada cliente vai precisar comunicar-se diretamente com cada uma das trs fbricas. Dois armazns regionais foram colocados entre as fbricas e os clientes. As trs fbricas agora distribuem seus produtos para os dois armazns regionais, a partir dos quais seus clientes locais so abastecidos. O nmero total de rotas foi reduzido de 18 para 12. Provavelmente, o mais importante que cada fbrica agora tem que tratar diretamente com apenas duas fontes de demanda para seus produtos, em vez das seis anteriores. De forma similar, cada cliente agora tem que tratar com apenas um fornecedor (seu armazm local) em vez dos trs anteriores.

Gesto da Distribuio Fsica

Gesto da Distribuio Fsica e Internet

O potencial oferecido por comunicaes de Internet em gesto da distribuio fsica possui dois grandes efeitos. 1- Disponibilizar a informao mais prontamente ao longo da cadeia
de suprimentos. Isso significa que as empresas de transporte, armazns, fornecedores e consumidores que participam da cadeia podem compartilhar o conhecimento de onde os produtos esto na cadeia de suprimentos. 2 - impacto da Internet tm sido as transaes diretas com o consumidor, parte da cadeia e suprimentos (B2C -business to consumer )

Gesto de Materiais

Este conceito originou-se na funo de compras de empresas que compreenderam a importncia de integrar fluxo de materiais e suas funes de suporte, tanto por meio do negcio como do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui as funes de compras, de acompanhamento, gesto de estoques, gesto de armazenagem, planejamento e controle de produo e gesto de distribuio fsica.

Gesto de Materiais

Suprimento Enxuto

O Prof. Lamming, da Bath University, props um modelo de relacionamento cliente-fornecedor que transcende a simples parceria, o qual ele chama de suprimento enxuto. Seu argumento que, no relacionamento de parceria, o fornecedor ainda um parceiro jnior; no suprimento enxuto, ambos, fornecedor e cliente, so parceiros iguais. Tanto nas relaes de parceria como no suprimento enxuto, as fronteiras deixam de ser claras, o que pode criar ligaes estreitas entre as duas partes envolvidas. Entretanto, os parceiros no perdem sua identidade legal, como acontece em fuses ou aquisies. Eles tambm mantm sua prpria cultura, estrutura e possuem suas prprias estratgias. Inevitavelmente, entretanto, reduzem sua liberdade de ao, medida que fortalecem seus laos com outras organizaes

Suprimento Enxuto

Comportamento da cadeia de Suprimentos

Cadeias de suprimento so sistemas dinmicos. Em algum ponto do tempo, centenas de atividades e decises esto acontecendo em algum lugar da cadeia. Algumas delas so resultados de polticas deliberadas de uma ou mais operaes da cadeia. Outras so largamente reativas quando se tomam decises que, individualmente, podem parecer sensatas mas que tero efeitos negativos em toda a cadeia

Polticas da cadeia de Suprimentos

a forma pela qual as operaes na cadeia tentam influenciar seu comportamento, visando que ela seja apropriada s necessidades dos consumidores finais. Isso nem sempre fcil, especialmente quando a cadeia de suprimentos serve a dois conjuntos de consumidores finais.

Polticas da cadeia de Suprimentos Exemplo

Por exemplo, muitos fabricantes de componentes automotivos servem a dois grupos distintos de consumidores finais. Um grupo (o mercado de veculos) compra carros que contm seus componentes; o outro grupo (o mercado de peas sobressalentes) compra peas sobressalentes para reparo dos carros j em uso. O ltimo grupo de consumidores conhecido como ps-venda para componentes.

Exemplo de Polticas diferentes na Cadeia de Suprimentos

Exemplo da cadeia de Suprimentos

As implicaes, para a administrao de operaes, de gerenciar cadeias de suprimentos como essas, que possuem ramificaes para mais de um consumidor final, so significativas. Neste caso, os fatores competitivos de importncia para os fabricantes de veculos so fortemente centrados na obteno de qualidade e preo. Os volumes exigidos por esses consumidores so altos e os fabricantes de veculos esforam-se em estabilizar o controle e o planejamento de forma a dar alguma estabilidade para os fabricantes de componentes. Esse um negcio muito diferente do outro ramo da cadeia: o psvenda. As demandas aqui so para uma variedade muito maior de peas, j que o mercado precisa reparar veculos com at 20 anos de idade que ainda esto rodando. Rapidez de entrega tambm um fator muito importante.

Melhoria na cadeia de Suprimentos

Informaes compartilhadas transmitir informaes atravs da cadeia de modo que todas as operaes possam monitorar a demanda verdadeira, livre de distores. Assim, por exemplo, informaes referentes a problemas de suprimento ou faltas podem ser transmitidas para baixo da cadeia de modo que os consumidores jusante possam modificar suas programaes e planos de vendas de modo apropriado.

Melhoria na cadeia de Suprimentos

Alinhamento de canal
Alinhamento de canal significa ajuste da programao, movimentos de material, nveis de estoque, preo e outras estratgias de vendas de modo a alinhar todas as operaes da cadeia.

Eficincia operacional
Eficincia operacional significa os esforos que cada operao na cadeia pode fazer para reduzir sua prpria complexidade, reduzindo os custos de fazer negcios com outras operaes na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades individuais simplificar a travessia de toda a cadeia. Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficincia operacional das cadeias de suprimento conhecida como compresso de tempo. Significa apressar o fluxo de materiais para baixo da cadeia e o fluxo de informao de volta, para cima da cadeia.

Melhoria na cadeia de Suprimentos

Estudo de caso

A Cadeia de Suprimentos da Benetton16

Um dos mais conhecidos exemplos de como uma empresa pode usar sua cadeia de suprimentos para obter vantagem competitiva o Grupo Benetton. Fundado pela famlia Benetton nos anos 60, a empresa hoje uma das maiores varejistas de vesturio, com lojas que levam seu nome localizadas em quase todas as partes do mundo. Parte desse sucesso devida forma como ela organizou tanto o lado do fornecimento como o lado da demanda de sua cadeia de suprimentos. Embora a prpria Benetton manufature muitos de seus produtos, no lado do fornecimento de sua cadeia, a empresa apia-se fortemente nos "contratados". Os contratados so empresas (muitas delas de propriedade total ou parcial de funcionrios da Benetton) que prestam servios para as fbricas da Benetton, costurando e montando as peas de vesturio. Os contratados, por sua vez, utilizam os servios de subcontratados para executar algumas atividades de manufatura. As operaes de manufatura da Benetton obtm da duas vantagens. Em primeiro lugar, seus custos de produo para itens de l so significativamente menores que os de seus concorrentes, pois os pequenos fornecedores tm custos baixos.

Estudo de caso

A Cadeia de Suprimentos da Benetton16

Em segundo, esse arranjo permite que a Benetton absorva as flutuaes de demanda ajustando os seus contratos de fornecimento, em vez de arcar ela mesma com tais flutuaes. No lado da demanda da sua cadeia de suprimentos, a Benetton opera por meio de vrios agentes, cada um deles responsvel por uma rea geogrfica. Esses agentes so proprietrios de algumas lojas em suas reas. Os produtos so despachados da Itlia para cada loja individual, onde geralmente so colocados direto na prateleiras. As lojas da Benetton sempre foram projetadas com pouco espao de armazenagem, de modo que os produtos (que normalmente tm cores vivas) podem ser armazenados na prpria loja, o que contribui para formar o ambiente e a colorao da mesma. Devido falta de espao para armazenagem, as lojas requerem suprimento rpido e confivel. As fbricas da Benetton conseguem esse desempenho, em parte, devido a sua famosa poltica de fabricar seus produtos em cor "crua", para depois tingi-los, somente, quando a demanda por determinadas cores se torna evidente. Esse processo um pouco mais caro do que fabricar a partir de fio j tinto, mas a economia no lado do fornecimento de sua cadeia lhe permite absorver os custos devido a essa flexibilidade extra, a qual, por sua vez, possibilita entregas rpidas para as lojas.

Bibliografia

Administrao da produo / Nigel Slack, Stuart Chambres, Robert Johnston. Segunda edio - So Paulo Atlas 2002.

BOM ESTUDO!
Professor: Olavo Leal Pinto Junior