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Administrao Moderna e Ps-Moderna

Cap. 1 Negcio e Gesto das Organizaes

Gesto do Agronegcio

A unidade temtica Gesto do Agronegcio visa demonstrar:

os estilos, mtodos e tcnicas

aplicados soluo de problemas de

gesto dos negcios de origem animal, vegetal, fibras e energia

O Que Negcio?

um relacionamento entre indivduos onde estabelece um processo de comunicao.

se

O que comunicao?

o envio e a recepo de mensagens e smbolos com o objetivo de esclarecer um significado

Como so feitos os Negcios?

As pessoas estabelecem comunicao e se arranjam sob arquiteturas organizacionais tradicionais ou inovadoras.

O que leva as pessoas a Negociarem?


Dentre as principais motivaes, destacam-se: a satisfao de uma necessidade. a busca do relacionamento e da ajuda mtua interao, integrao e flexibilidade
Outros motivos que reforam a propenso humana para negcios: 1. autodefesa 2. compartilhamento

3. complementaridade

Oferta e Procura
O Negcio remete oferta e procura de bens e servios.
Nesse processo esto envolvidos: diversos fatores de produo diferentes atores ou players

A demanda de um determinado produto requer o planejamento e controle da oferta (produo) para tornar esse bem ou servio disponvel no mercado.

Atualmente os ofertantes (provedores) tm surpreendido os demandantes (consumidores) atravs da antecipao de suas expectativas oferecendo solues inesperadas

Modos de Negcios
A diversidade cognitiva e cultural e as inovaes geradas pelo processo criativo do homem podem definir diferentes modos de realizar negcios.
A dinmica da competitividade tem movido as organizaes para processos: fuso aquisio formao de redes de empresas
Assim os negcios se revitalizam e se reorganizam, a fim de obter maior poder de barganha e vantagens em relao aos seus concorrentes diretos e indiretos.

Modelo de Negcios
Os recursos naturais, por si, no asseguram uma competitividade perene, visto que se exaurem no decorrer do processo produtivo.
EXEMPLO O destaque internacional de algumas cadeias produtivas brasileiras no obra do acaso. No sucesso do agronegcio nacional est embutido um jeito de fazer, um modo especial de conduzir o negcio. Assim, existe um modelo de negcio, exitoso ou no.

O modelo de negcio determina que algumas empresas sejam mais inovadoras, ousadas, enquanto outras nem tanto.

Todas as empresas podem adotar o mesmo modelo?


Claro que no. Polticas semelhantes podem levar a um tipo de concorrncia autofgica, predatria e reduzir a lucratividade e, at, comprometer a sobrevivncia do negcio, fazendo com que todas elas deixem de ganhar (na linguagem mercadolgica, d-se o nome de diferenciao)

Cuidado com o trocadilho modelo de negcio/ negcio modelo.

O modelo do negcio define a formatao de um empreendimento qualquer, resultado do modo, do regramento, dos procedimentos utilizados pelo empresrio na conduo do seu negcio. Tratam-se de metodologias que originam o sucesso/fracasso de um empreendimento qualquer.

Ento, o que um modelo de negcio?

a sistematizao dos padres e


alternativas empregados no cotidiano

empresarial.

Este

conceito

est

atrelado profissionalizao e aos conhecimentos bsicos de gesto.

Por que estudar Gesto do Agronegcio?


Por ter interesse em melhorar o modo como as organizaes que compem o agronegcio so administradas.
ORGANIZAES BEM ADMINISTRADAS DESENVOLVEM CONSISTNCIA , CRESCIMENTO E PROSPERIDADE ORGANIZAES MAL ADMINISTRADAS DECLINAM E, MUITAS VEZES ACABAM FALINDO.

O agronegcio uma cadeia sistmica. Se um elo da cadeia falhar ....

Modelos de Gesto do Agronegcio


A operacionalizao de um negcio envolve o gerenciamento de recursos e a liderana de pessoas e, por conseguinte, implica o estabelecimento de norma, procedimento, rotina, diretriz, princpios e valores.
Para o gerenciamento dos recursos, o gestor pode contar com uma gama de ferramentas. Todavia, na gesto dos relacionamentos das pessoas que residem as maiores dificuldades do gestor. Assim sendo, o papel do gestor exige o controle dos insumos e a flexibilizao das normas burocrticas. preciso que ele descentralize o poder e assuma a responsabilidade tanto da produo como dos resultados alcanados .
Assim, toda e qualquer instituio constitui uma identidade prpria, tem uma cultura organizacional. No agronegcio, essas operaes ficam mais evidentes, pois a empresa pode atuar ao mesmo tempo como fornecedora e consumidora. A implantao de novos modelos de gesto enfrenta dificuldades e falhas, ora decorrentes da ausncia de um diagnstico da necessidade organizacional, ora do estilo de gesto atual e do momento da inovao.

Sucesso do Modelo de Gesto


O sucesso de um modelo de gesto alinha-se com a competncia, ou seja, o indivduo precisa de:

conhecimento
saber o que

habilidade
como se faz

atitude
fazer, agir

Para ilustrar a competncia da gesto, vale citar o caso da empresa Moinhos Cruzeiro do Sul, eleita pela Gazeta Mercantil como a melhor do segmento Alimentos, Bebidas e Fumo em 2005. Parcela do xito empresarial atribuda competncia de seu empresrio lder, que est alicerada em conhecimentos especficos de produo e comercializao, na habilidade de liderar equipes e na atitude para colocar a empresa em marcha.

Estilo de Gesto
A adoo de um estilo de gesto envolve a opo por gerenciar predominantemente o conhecimento. Existe uma correlao entre o estilo de gesto e o resultado do negcio. H dois estilos de gesto que podem ser adotadas pela empresa:

Passivo

orientado para pessoas, orientado para sistemas

que se volta para prticas que promovem, equilibra-

Dinmico

damente, tanto o conhecimento tcito quanto o explcito e tambm aquelas que apresentam melhor resultado de negcio.

O novo paradigma gerencial prescreve a flexibilizao do controle dos insumos e voltase para o controle da produo de bens e servios e seus resultados, tendo como referncia as demandas dos consumidores

Mudanas de Estilo
As novas tecnologias de informao e comunicao, determinaram a mudana de modelo burocrtico para o novo paradigma gerencial, ensejando o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial, e permite que haja transparncia na utilizao de recursos, nos procedimentos e nas transaes de toda a cadeia produtiva; possibilitando ainda acompanhar e mensurar os resultados.

O gestor, burocrtico ou do novo paradigma gerencial, imprime um modo prprio de tomar decises, de resolver problemas e liderar pessoas. Isso significa dizer que, de acordo com o conhecimento, a habilidade e as atitudes utilizadas pelo gestor podem ser encontradas diferentes solues, ora pragmticas, ora complexas. Essa autenticidade na ao que caracteriza um modelo de gesto, seja individual ou organizacional.

Tipos de Atividades
As organizaes contemporneas tm estabelecido foco em atividades que so essenciais, vitais ao seu funcionamento, que podem ser denominadas de atividadefim.

Atividade-fim

Atividade-meio

As organizaes enfatizando suas competncias centrais, tendem a transpor suas fronteiras e celebrar parcerias com terceiros para o desenvolvimento de atividades no afetas sua essncia denominadas atividades-meio.

O que o gestor precisa?


A gesto de uma atividade (de negcio) uma funo da referncia e da infraestrutura utilizadas pelo gestor.

Elas implicam a existncia de uma infinidade de tipos de organizao e de modelos de gesto de negcios.

Perfil Profissional
O gestor do agronegcio o profissional que, em seu cotidiano gerencial, toma decises. Usualmente, o perfil de sucesso encaminha-se para a adoo de caractersticas comportamentais empreendedoras, isto , capacidade de identificar, caracterizar e simular os processos de negcio, bem como as inter-relaes e interdependncia das operaes.

O desafio do profissional saber auto-gerenciar-se, administrar seus pontos fortes e fracos. O profissional do agronegcio dever ser capaz de tomar decises quase em tempo real, incorporando a dinmica empresarial. A habilidade de identificao de problemas e de proposio de alternativas de soluo, em um espao de tempo restrito, pode ser responsvel por parcela do sucesso profissional.

Habilidades e Papis Administrativos


Institucional
Alta Direo

Conceituais

Nveis

Intermedirio
Gerncia

Humanas

Operacional
Superviso

Tcnicas
Habilidades Necessrias

Janela de oportunidade
Os dias atuais determinam uma dificuldade de comercializao de produtos e servios sem atratividade. A soluo encontrada por muitas empresas a diminuio dos preos e, depois, da qualidade. natural, com o acirramento da competio, que os clientes passem a optar por produtos de concorrentes.

Quando uma empresa descobre uma oportunidade e age para aproveit-la, passa a ter uma grande chance de ser a escolhida pelos clientes na hora da deciso de compra. Esta a dinmica da oportunidade. Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada h muito tempo.
A identificao das janelas de oportunidades est, portanto, alinhada prospeco de dados e informaes; tem a ver com a criao de um sistema de vigilncia empresarial. O termo se correlaciona com monitoramento ou anlise ambiental, prospeco ou radar tecnolgico e inteligncia tecnolgica.

Janela de oportunidade
Em uma empresa, a colaborao de todos para a identificao de novas oportunidades imprescindvel para o sucesso do negcio. A permanncia no mercado se relaciona ateno s oportunidades e ao correta para aproveit-las. A janela de oportunidade pode ser despertada a partir de:
percepo da dinmica ambiental ou do mundo dos negcios; formulao de diversas ideias; constatao de uma potencial oportunidade; coleta de informaes para maior segurana sobre a oportunidade existente e gerao de aprendizado; planejamento dos recursos necessrios para o aproveitamento da oportunidade; execuo do planejamento; anlise dos resultados Uma oportunidade perdida - uma janela fechada - no significa impossibilidade de recuperao ou de aprendizagem ou, ainda, que no mais possvel alcanar ganhos advindos da inovao e previso de mercado. Fundamentalmente, preciso reconhecer que o papel do gestor, no que diz respeito ateno, no se limita a cuidados. preciso que se leve em conta as oportunidades abertas pelo ambiente organizacional, dentro de um projeto de negcio equilibrado.

O que o Gestor precisa?


procure fazer leituras diferentes dos mesmos e de diversos cenrios Isso exige inicialmente uma postura do gestor do agronegcio de sempre estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio. Procure compreender as tendncias de mercado, situaes econmicas, polticas, sociais etc. Esse hbito se constri com o tempo e ajuda do gestor a ter muitas ideias; aguce a curiosidade: pergunte mais, questione sempre - na prtica, essa postura significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos relacionados ao agronegcio; leia mais, seja seletivo, sem se esquecer dos aspectos generalistas do mundo contemporneo - procure ler revistas do segmento, participar de reunies e encontros em associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresrios de outros setores; participe de debates, fruns, grupos de interesse e chats. Utilize a mdia eletrnica
Muitos fatores contriburam para o melhor posicionamento da economia brasileira neste cenrio deprimido. O estabelecimento de uma intensa relao comercial norte-sul e sul-sul pode ser citado como motivao de oportunidade. O Mxico, por exemplo, ficou totalmente vulnervel derrocada da economia norte-americana, uma vez que suas relaes comerciais esto focadas na importao e na exportao de commodities para os vizinhos norte-americanos.

Histrico da Administrao de Negcios


poca
4000 a 2000 a C.

Autores

Eventos
Necessidade de organizar, Planejar e controlar Descentralizao da organizao Ordens escritas Consultoria de staff Cria-se o salrio mnimo Controle da Produo Incentivos salariais Universalidade da Administrao Necessidade de Relaes Humanas Estudos de movimentos Arranjo fsico e manuseio de materiais Princpio da especializao

Egpcios

1800 a C. 600 a C.

Babilnia Babilnia Scrates e Plato (Grcia) Ciro (Prsia)

400 a C.

Histrico da Administrao de Negcios


poca
175 a C.
284 1436 1525

Autores
Imprio Romano
Imprio Romano Veneza Machiavelli

Eventos
Descrio de Funes
Delegao de Autoridade

Apurao de Custos Contabilidade- Balanos Liderana e tticas polticas


Diviso do trabalho Especializao dos operrios Conceito de controle da produo Estrutura Organizacional (Organograma)

1776

Adam Smith

1856

Daniel McCallum

Histrico da Administrao de Negcios


poca Autores Eventos
Administrao cientfica, Incentivo produo Planejamento e Controle

1900

Frederick Taylor

1900

Henry Fayol

Administrao clssica, Incentivo organizao Planejamento, Organizao, Comando, Controle e Coordenao

Diferenas de Gesto no decorrer do Tempo


A partir do sculo XX, houve um notvel crescimento da populao, o que levou a uma maior produo de alimentos, a gerao de excedente para comercializao. O modelo de negcio, ento, migrou de um esforo individual (artesanal e familiar) para o coletivo (industrial e empresarial)

HOJE
As empresas burocrticas, pesadas, hierarquizadas, com baixo valor agregado, esto dando lugar a um novo modelo de gesto: mais gil, rpido, com poucos nveis hierrquicos, focado no cliente, com a reviso permanente dos processos e com melhoria contnua.

Exige-se, portanto, do gestor a aplicao das funes administrativas envolvendo: relaes de subordinao liderana em diferentes nveis organizacionais coordenao desse processo. Isso oferecer subsdios para o planejamento, organizao, direo e controle do gestor.

Competitividade
Atualmente, o efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes. Sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente competio mais eficiente.
Falta ao Brasil percorrer quase todo ob terreno da competitividade. Como desenvolver competncias para aproximar os agentes nacionais de seus maiores parceiros e patres: os consumidores globais?

Determinantes
Alguns determinantes tecnolgicos, legais, ambientais, polticos, entre outros tornam-se implacveis competitividade. Esses determinantes modificaram e continuam modificando o modo de conduo dos negcios, alterando a estrutura das organizaes. Isso leva mobilidade, flexibilidade e agilidade (das pessoas) jamais vistas.

Inovaes
As inovaes ocorreram e tm ocorrido, por exemplo, nas reas de engenharia gentica, biotecnologia, informtica e automao de processos agroindustriais. A abertura da economia brasileira e sua exposio competitividade global no incio da dcada de 1990 impuseram ao pas a necessidade de atualizao tecnolgica do parque industrial instalado poca, bem como a profissionalizao do setor produtivo. Dessa forma, como consequncia imediata, os recursos nacionais em moeda forte foram rapidamente utilizados pelo setor industrial e o agronegcio garantiu e ainda garante uma situao favorvel na balana comercial, no acmulo de reservas cambiais e na consequente formao de poupana interna.
Embrapa 1970 Cerrado

Sistemas Organizacionais
Viso Histrica das Organizaes

Evoluo das Teorias


Administrao Cientifica 1900/Estados Unidos Burocracia 1930/Alemanha Sistemas 1956/Alemanha Clssica 1916/Frana Relaes Humanas 1933/Estados Unidos Contingncia 1962/Estados Unidos

Administrao Cientfica

Representante

Frederick Taylor

nfase

Tarefa
estrutura formal composta por um conjunto de rgos, de cargos e de tarefas Atua ao nvel da Engenharia Humana e da Engenharia de Produo; Administrar planear e racionalizar as tarefas, obtendo o mximo de eficincia da empresa

Conceito de Empresa

Caractersticas

Taylor

Administrao Cientfica
Princpios:
Planejar, preparar, controlar e executar as tarefas da empresa; Estudo do tempo e do padres de produo, atribuio de prmios de produo, e a padronizao da maquinaria;

Homem visto como ser Homo-Economicus, cuja a motivao


meramente material, e que atua de forma isolada.

Administrao Cientfica
Objetivo mxima eficincia da empresa Criticas:
Viso mecanicista da empresa; Abordagem incompleta da empresa; Empresa como sistema fechado; Operrios superespecializados; Viso no social do homem.

Clssica

Representante

Henri Fayol

nfase

Estrutural Organizacional
organizao formal composta por um conjunto de rgos e de funes. A empresa tem funes tcnicas, financeiras, de segurana, contabilistas, e administrativas; comerciais,

Conceito de Empresa

Caractersticas

Fayol

Clssica
Administrar prever, coordenar, e controlar; organizar, comandar,

Princpios:
Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Centralizao da autoridade; Equidade na hierarquia e na remunerao; Estabilidade; Iniciativa; Esprito de equipe.

Clssica
Objetivo mxima eficincia Criticas:
Referncia s ao aspecto formal; Ausncia de trabalho experimental; Abordagem incompleta; Sistema fechado.

Burocracia

Representante

Max Weber

nfase

Estrutural Organizacional

Conceito de Empresa

organizao formal, constituda por um sistema social e por um conjunto de funes especializadas. A empresa baseia-se na racionalidade (adequao dos meios aos fins) a fim de garantir o mximo de eficincia.

Caractersticas

Weber

Burocracia
Princpios: Caracter formal das organizaes; Caracter racional e diviso do trabalho; Impessoalidade nas relaes; Profissionalizao; Hierarquia da subordinao; Competncia tcnica; Rotinas e procedimentos standartizados; Separao entre propriedade e administrao.

Burocracia
Objetivo mxima eficincia Criticas:
Excesso de racionalismo Conservadorismo das normas Sistema fechado Desconhecimento da organizao informal Abordagem descritiva e explicativa

Relaes Humanas

Representante

Elton Mayo

nfase

nas pessoas

Conceito de Empresa

organizao formal composta por um sistema social e por um conjunto de papeis.

Caractersticas

Nveis de produo em resultado da insero social; Comportamento do indivduo determinado pelo grupo;

E. Mayo

Relaes Humanas
As pessoas desejam obter conhecimento e aprovao social; Aparecimento dos grupos informais; Estabelecimento das relaes humanas.

Princpios :
Delegao da autoridade; Autonomia do trabalhador; Confiana e abertura; Dinmica de grupo.

Relaes Humanas
Objetivo democratizar e humanizar a gesto Criticas :
No abarca outras realidades, para alm da social; Abordagem em sistema fechado.

Sistemas

Representante

Ludwig von Bertalanffy

nfase

meio ambiente

Conceito de Empresa

estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada atravs de uma teoria de sistemas.

Caractersticas

Todo o sistema tem um ou mais objectivos; Tem uma natureza orgnica, reagindo globalmente a qualquer estimulo de uma determinada unidade;

Bertalanffy

Sistemas
Os sistemas tem uma tendncia para o desgaste; Os sistemas procuram adaptar-se, alcanando um equilbrio interno em face das mudanas externas.

Princpios :
Os sistemas existem dentro de sistemas; Os sistemas so abertos; As funes de um sistema dependem da sua estrutura.

Sistemas
Objetivo relao aberta com o ambiente Criticas :
Aplicao prtica incipiente; Necessita de melhor sistematizao e detalhamento.

Contingncia

Representante

James Thompson

nfase

ambiente e tecnologia, sem marginalizar as tarefas, as pessoas e as estruturas.


sistema aberto actuando em funo do ambiente e da tecnologia. O ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes;

Conceito de Empresa

Caractersticas

J. Thompson

Contingncia
Os indivduos so complexos; Os indivduos assumem determinados papeis e devem ter incentivos.

Princpios :
Abordagem contingncial; Gesto contingencial; No existe uma nica e melhor forma de organizao;

Contingncia
Objetivo eficincia e eficcia Criticas :
Esta escola no renega importncia a outros factores. as outras, embora d mais

Teorias Organizacionais
Modelos racionais fechados (1900-1930) Modelos sociais fechados (1930-1960) Modelos racionais abertos (1960-1970) Modelos sociais abertos (1970-....)

Taylor (1911) Weber (1925) Fayol (1916) Gullick (1937)

Barnard (1938) Dickson (1939) Mayo (1945) Mcgregor (1960) Relaes Humanas

Udy (1959) Thompson(1967 Perrow (1967) Blau (1971)

Hickson (1971) Olsen (1976) Weick (179) Peters (1979)

Administrao Cientfica

Contingncia

Sistemas

O que uma organizao?


um subsistema do sistema social (entidade social), composta de pessoas que trabalham juntas, deliberadamente estruturada e organizada para atingir determinado objetivo
uma sociedade em miniatura na qual coexistem dois tipos de pessoas: os lderes e os liderados (CHIAVENATO, 2004)
importante o estudo da Sociologia da Organizaes.
O conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia e informao so exemplos de recursos utilizados para o funcionamento das organizaes que, por sua vez, desempenham tarefas por meio do trabalho coletivo que nenhum indivduo isoladamente conseguiria desempenhar.

O processo de gesto organizacional


Institucional
Nveis do Processo

apresenta uma viso global e de longo prazo, onde se situam diretores e alta administrao

Intermedirio

tem um escopo de mdio prazo e envolve atividades de uma unidade da organizao, desenvolvidas por gerentes e supervisores. Este nvel tambm conhecido por ttico. tem um carter especfico de uma determinada operao ou tarefa e mobiliza funcionrios e operrios envolvidos em um horizonte temporal de curto prazo.

Operacional

Institucional

Intermedirio

Operacional

Funes Administrativas

Processo de tomada de Deciso

Desde que acordamos at ao deitarmos, tomamos inmeras decises nas nossas vidas, particular e profissional.

O que tomar deciso?

traar (delinear) aes agora e que sero executadas no FUTURO.

Estas aes resultaro sempre num resultado DESEJADO? Por qu?

O Futuro
O futuro INCERTO. Na vida temos apenas duas certezas: a morte e os impostos.

Entendendo o Futuro. O futuro pode ser entendido em trs situaes:


1.Situao Determinstica.

2.Situao de Risco.
3.Situao de Incerteza Total

Situao Determinstica
Existem coisas que temos certeza que acontecero e nos resta apenas torn-las melhor....Por exemplo, reduzindo os custos operacionais da minha empresa terei um lucro maior. O lucro depende de vrias variveis de deciso (salrios, custo da mercadoria, etc.). Estas variveis podero ter restries. Podemos, ento, ajust-las, obedecendo s restries, de tal forma que o lucro seja Mximo. Este tipo de problemas determinsticos resolvido por tcnicas matemticas chamadas de OTIMIZAO. Aqui, geralmente, NO entra estatstica. Outro exemplo: Andando SEMPRE a 100 km/h, tenho certeza que levarei 2 horas para percorrer 200 km. Toda a fsica clssica determinstica (cartesiana). O prprio Einstein acreditava tanto nisso que disse uma vez Deus no joga Dados. Ele acreditava que para tudo existia uma equao que governava e que conhecendo o presente, o futuro estaria determinado por meio desta equao.

Situao de Risco
Existem outras coisas que NO temos certeza que acontecero, mas existe uma chance (probabilidade) de acontecer. Podemos modelar esta situao por meio de variveis estocsticas (aleatrias, ao acaso) obedecendo certas distribuies de probabilidade. Pelo palavreado deu para notar que aqui a estatstica entra de sola. Ento, onde houver risco, a estatstica estar presente para modelar a situao. E voc, acredita que as coisas no futuro acorrero mais vezes de maneira determinstica ou com risco?

Situao de Incerteza Total


Qual o dia e a hora que o Bertolo vai morrer? Estas e outras perguntas a respeito do futuro no podem ser modeladas por simples mtodos estatsticos. O Bertolo vai morrer uma vez s, no tem como a gente dizer que em mdia ele morrer (para a alegria de muita gente) no dia 21/03/2012, equincio de outono, onde o dia tem a mesma durao da noite. A matemtica tem dado uns tiros na modelagem desta situao, atravs da chamada teoria dos jogos e outras tcnicas sofisticadas.

Tipos de Decises
Estruturadas

observado quando algum consegue explicitar a forma com que toma tal deciso, de maneira que seja possvel program-la. Em outras palavras, acontece quando algum responsvel por uma deciso consegue estabelecer uma espcie de regra de deciso ou um procedimento de deciso, de forma que, em situaes anlogas, basta aplicar a mesma regra ou procedimento para se resolver o problema

Tipos de Decises

Semiestruturadas

Situam-se entre os outros dois tipos de deciso. Possuem diferenas muito tnues.

No estruturadas

ao contrrio do que acontece com decises estruturadas, para decises no estruturadas no h procedimentos de deciso preestabelecidos, pois essas decises so aquelas que no acontecem de maneira frequente, correspondendo quela situao que, s vezes, se chama de cada caso um caso. Para esse tipo de situao, quanto maior o conhecimento disposio do responsvel pela deciso, maiores as garantias de que o problema ser resolvido corretamente

Etapas do Processo de Tomada de Decises


5. Acompanhamento dos Resultados Obtidos e Realimentao 1. Reconhecimento do Problema

Tomada de Deciso

4. Comunicao e Implementao da Deciso Tomada 3. Escolha entre as alternativas

2. Anlise e Formulaes de Alternativas

Ferramentas de apoio tomada de deciso


TRIZ Teoria da Soluo Inventiva de Problemas

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas


PDCA Brainstorming

Diagrama de Causa e Efeito


Diagrama de Ishikawa rvore de problema e soluo

Histograma/Grfico de Tendncia
Grfico de Pareto Ferramenta 5W2H

TRIZ Teoria da Soluo Inventiva de Problemas


uma metodologia sistemtica, orientada ao ser humano, baseada em conhecimento, para a soluo inventiva de problemas. A TRIZ especialmente eficaz na soluo conceitual de problemas, na qual - pelo menos com a tecnologia atual - o computador no consegue competir com o crebro humano.

A TRIZ voltada para a soluo inventiva de problemas porque, embora tenha hoje aplicao nas mais diversas reas do conhecimento (administrao, publicidade, artes), nasceu na engenharia e o propsito inicial de seu criador era desenvolver um mtodo para inventar.

MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas


O MASP pea fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido.

Etapas do MASP
Identificao do problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importncia); Observao (investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista); Anlise (descobrir as causas fundamentais); Plano de Ao (conceber um plano para bloquear as causas fundamentais); Execuo (bloquear as causas fundamentais); Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo); Padronizao (evitar o reaparecimento do problema); Concluso (recapitular todo o processo de soluo do problema, registrando-o para aproveitamento em trabalhos futuros).

Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, tambm chamado de Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto.

Plan = Planejar Do = Desenvolver / Executar Check = Controlar Act = Agir

BRAINSTORMING
Tambm conhecida como tempestade de ideias, serve para estimular a criatividade das pessoas, gerando o maior nmero possvel de ideias para a soluo de um problema. Essa ferramenta proporciona a todos os componentes da equipe condies de igualdade para opinar sobre um determinado assunto.
A partir dos problemas ou oportunidades identificados, o gestor deve construir uma matriz de prioridades e trabalhar o consenso na equipe. A matriz deve contemplar: os critrios de rapidez (tempo de soluo do problema);

autonomia (nvel hierrquico envolvido na soluo);


benefcio (nvel que a soluo beneficiaria). Cada critrio deve ser desdobrado em trs dimenses e receber uma pontuao de 1 ou 3 ou 5.

Diagrama de causa e efeito


O resultado de um processo influenciado por vrios fatores (causas), o que leva a uma relao de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito permite que se registrem e visualizem as diversas causas que afetam a qualidade de um produto (bem ou servio). Estas causas diretas so efeitos de outras causas, e assim sucessivamente (CHAVES, 2005). O diagrama de causa e efeito pode ser visualizado atravs da rvore do Diagrama de Ishikawa e da rvore de Problemas e Solues

Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa utilizado para resolver problemas de maior e menor complexidade e um dos mais indicados para anlise
Estabelea o efeito horizontal a ser analisado (problema). Trace uma reta horizontal central, com uma seta na extremidade direita e anote o efeito.

Levante todos os itens principais relacionados com o efeito e anote cada um deles em uma entrada lateral.
Encontre o maior nmero de causas que possam afetar os itens identificados e construa o diagrama, definindo as relaes entre eles.

Grfico de Pareto
um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra, ainda, a curva de percentagens acumuladas (TAVARES, 2005). Sua maior utilidade permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre eles. Aps a soluo do problema mais relevante, refaz-se o grfico e ataca-se a segunda prioridade, e assim sucessivamente (TACHIZAWA; SCAIC O, 1997).

Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H deve ser utilizada na medida em que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, pois facilita a compreenso das dimenses do problema e permite uma anlise mais profunda. O gestor deve responder cada tpico com base nas seguintes questes ou check-list

(What) o que , (why) por qu, para que serve ou (how) como, (when) quando, (who) quem (where) onde e (how much) quanto custa.

Recorrncia entre Problema e Soluo

ATIVIDADES
As atividades propostas neste captulo visam precisar seus conhecimentos com relao ao estudo concretizado at o presente momento, por isso importante que se dedique com afinco na realizao deles. Caso tenha dvidas na realizao das atividades, releia os temas discutidos anteriormente e refaa os exerccios, s assim construir em bases slidas o seu conhecimento. Atividade 1
Quais so as etapas do processo de tomada de deciso? Analise, marque e justifique a(s) alternativa(s) correta(s). ( ) Reconhecimento do problema, ao e planejamento.

( ) Coleta de dados, anlise e formulao do problema, escolha entre alternativas; comunicao e implementao da escolha; acompanhamento dos resultados obtidos e retroalimentao.
( ) Planejar, fazer, verificar e agir. ( ) Busca de informao, benchmarking, diagrama de Ishikawa. Na justificativa, voc dever desenhar o processo de tomada de deciso.

ATIVIDADES
Atividade 2 As decises empresariais limitadas s informaes de mbito local ou regional oferecem risco eficcia no alcance dos objetivos, independentes da sua eficincia na gesto dos custos. Quais so os riscos advindos da falta de informao para o caso de uma praga que incide sobre a cadeia de frutas para exportao? Utilize a ferramenta 5W2H para compreender melhor o problema.

ATIVIDADES
Atividade 3 Assinale cada sentena com verdadeiro (V) ou falso (F). ( ) As decises so classificadas em estruturadas, semi-estruturadas e no estruturadas. ( ) Nas decises estruturadas no h procedimento pr-estabelecido, visto que no acontecem com frequncia. ( ) As decises no estruturadas acontecem quando algum consegue explicitar a forma como toma a deciso. ( ) O brainstorming, o diagrama de Ishikawa e a rvore de problemas e solues so ferramentas de apoio s metodologias para tomada de deciso. ( ) O grfico de Pareto e os histogramas no possuem interfaces grficas que facilitam o processo de tomada de deciso.

ATIVIDADES
Atividade 4 Conceitue modelo burocrtico de gesto e explique os motivos da mudana de burocrtico para o novo paradigma gerencial.

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