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Gesto do Agronegcio
O Que Negcio?
se
O que comunicao?
3. complementaridade
Oferta e Procura
O Negcio remete oferta e procura de bens e servios.
Nesse processo esto envolvidos: diversos fatores de produo diferentes atores ou players
A demanda de um determinado produto requer o planejamento e controle da oferta (produo) para tornar esse bem ou servio disponvel no mercado.
Atualmente os ofertantes (provedores) tm surpreendido os demandantes (consumidores) atravs da antecipao de suas expectativas oferecendo solues inesperadas
Modos de Negcios
A diversidade cognitiva e cultural e as inovaes geradas pelo processo criativo do homem podem definir diferentes modos de realizar negcios.
A dinmica da competitividade tem movido as organizaes para processos: fuso aquisio formao de redes de empresas
Assim os negcios se revitalizam e se reorganizam, a fim de obter maior poder de barganha e vantagens em relao aos seus concorrentes diretos e indiretos.
Modelo de Negcios
Os recursos naturais, por si, no asseguram uma competitividade perene, visto que se exaurem no decorrer do processo produtivo.
EXEMPLO O destaque internacional de algumas cadeias produtivas brasileiras no obra do acaso. No sucesso do agronegcio nacional est embutido um jeito de fazer, um modo especial de conduzir o negcio. Assim, existe um modelo de negcio, exitoso ou no.
O modelo de negcio determina que algumas empresas sejam mais inovadoras, ousadas, enquanto outras nem tanto.
O modelo do negcio define a formatao de um empreendimento qualquer, resultado do modo, do regramento, dos procedimentos utilizados pelo empresrio na conduo do seu negcio. Tratam-se de metodologias que originam o sucesso/fracasso de um empreendimento qualquer.
empresarial.
Este
conceito
est
conhecimento
saber o que
habilidade
como se faz
atitude
fazer, agir
Para ilustrar a competncia da gesto, vale citar o caso da empresa Moinhos Cruzeiro do Sul, eleita pela Gazeta Mercantil como a melhor do segmento Alimentos, Bebidas e Fumo em 2005. Parcela do xito empresarial atribuda competncia de seu empresrio lder, que est alicerada em conhecimentos especficos de produo e comercializao, na habilidade de liderar equipes e na atitude para colocar a empresa em marcha.
Estilo de Gesto
A adoo de um estilo de gesto envolve a opo por gerenciar predominantemente o conhecimento. Existe uma correlao entre o estilo de gesto e o resultado do negcio. H dois estilos de gesto que podem ser adotadas pela empresa:
Passivo
Dinmico
damente, tanto o conhecimento tcito quanto o explcito e tambm aquelas que apresentam melhor resultado de negcio.
O novo paradigma gerencial prescreve a flexibilizao do controle dos insumos e voltase para o controle da produo de bens e servios e seus resultados, tendo como referncia as demandas dos consumidores
Mudanas de Estilo
As novas tecnologias de informao e comunicao, determinaram a mudana de modelo burocrtico para o novo paradigma gerencial, ensejando o desenvolvimento de sistemas de informao gerencial, e permite que haja transparncia na utilizao de recursos, nos procedimentos e nas transaes de toda a cadeia produtiva; possibilitando ainda acompanhar e mensurar os resultados.
O gestor, burocrtico ou do novo paradigma gerencial, imprime um modo prprio de tomar decises, de resolver problemas e liderar pessoas. Isso significa dizer que, de acordo com o conhecimento, a habilidade e as atitudes utilizadas pelo gestor podem ser encontradas diferentes solues, ora pragmticas, ora complexas. Essa autenticidade na ao que caracteriza um modelo de gesto, seja individual ou organizacional.
Tipos de Atividades
As organizaes contemporneas tm estabelecido foco em atividades que so essenciais, vitais ao seu funcionamento, que podem ser denominadas de atividadefim.
Atividade-fim
Atividade-meio
As organizaes enfatizando suas competncias centrais, tendem a transpor suas fronteiras e celebrar parcerias com terceiros para o desenvolvimento de atividades no afetas sua essncia denominadas atividades-meio.
Elas implicam a existncia de uma infinidade de tipos de organizao e de modelos de gesto de negcios.
Perfil Profissional
O gestor do agronegcio o profissional que, em seu cotidiano gerencial, toma decises. Usualmente, o perfil de sucesso encaminha-se para a adoo de caractersticas comportamentais empreendedoras, isto , capacidade de identificar, caracterizar e simular os processos de negcio, bem como as inter-relaes e interdependncia das operaes.
O desafio do profissional saber auto-gerenciar-se, administrar seus pontos fortes e fracos. O profissional do agronegcio dever ser capaz de tomar decises quase em tempo real, incorporando a dinmica empresarial. A habilidade de identificao de problemas e de proposio de alternativas de soluo, em um espao de tempo restrito, pode ser responsvel por parcela do sucesso profissional.
Conceituais
Nveis
Intermedirio
Gerncia
Humanas
Operacional
Superviso
Tcnicas
Habilidades Necessrias
Janela de oportunidade
Os dias atuais determinam uma dificuldade de comercializao de produtos e servios sem atratividade. A soluo encontrada por muitas empresas a diminuio dos preos e, depois, da qualidade. natural, com o acirramento da competio, que os clientes passem a optar por produtos de concorrentes.
Quando uma empresa descobre uma oportunidade e age para aproveit-la, passa a ter uma grande chance de ser a escolhida pelos clientes na hora da deciso de compra. Esta a dinmica da oportunidade. Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada h muito tempo.
A identificao das janelas de oportunidades est, portanto, alinhada prospeco de dados e informaes; tem a ver com a criao de um sistema de vigilncia empresarial. O termo se correlaciona com monitoramento ou anlise ambiental, prospeco ou radar tecnolgico e inteligncia tecnolgica.
Janela de oportunidade
Em uma empresa, a colaborao de todos para a identificao de novas oportunidades imprescindvel para o sucesso do negcio. A permanncia no mercado se relaciona ateno s oportunidades e ao correta para aproveit-las. A janela de oportunidade pode ser despertada a partir de:
percepo da dinmica ambiental ou do mundo dos negcios; formulao de diversas ideias; constatao de uma potencial oportunidade; coleta de informaes para maior segurana sobre a oportunidade existente e gerao de aprendizado; planejamento dos recursos necessrios para o aproveitamento da oportunidade; execuo do planejamento; anlise dos resultados Uma oportunidade perdida - uma janela fechada - no significa impossibilidade de recuperao ou de aprendizagem ou, ainda, que no mais possvel alcanar ganhos advindos da inovao e previso de mercado. Fundamentalmente, preciso reconhecer que o papel do gestor, no que diz respeito ateno, no se limita a cuidados. preciso que se leve em conta as oportunidades abertas pelo ambiente organizacional, dentro de um projeto de negcio equilibrado.
Autores
Eventos
Necessidade de organizar, Planejar e controlar Descentralizao da organizao Ordens escritas Consultoria de staff Cria-se o salrio mnimo Controle da Produo Incentivos salariais Universalidade da Administrao Necessidade de Relaes Humanas Estudos de movimentos Arranjo fsico e manuseio de materiais Princpio da especializao
Egpcios
1800 a C. 600 a C.
400 a C.
Autores
Imprio Romano
Imprio Romano Veneza Machiavelli
Eventos
Descrio de Funes
Delegao de Autoridade
1776
Adam Smith
1856
Daniel McCallum
1900
Frederick Taylor
1900
Henry Fayol
HOJE
As empresas burocrticas, pesadas, hierarquizadas, com baixo valor agregado, esto dando lugar a um novo modelo de gesto: mais gil, rpido, com poucos nveis hierrquicos, focado no cliente, com a reviso permanente dos processos e com melhoria contnua.
Exige-se, portanto, do gestor a aplicao das funes administrativas envolvendo: relaes de subordinao liderana em diferentes nveis organizacionais coordenao desse processo. Isso oferecer subsdios para o planejamento, organizao, direo e controle do gestor.
Competitividade
Atualmente, o efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes. Sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente competio mais eficiente.
Falta ao Brasil percorrer quase todo ob terreno da competitividade. Como desenvolver competncias para aproximar os agentes nacionais de seus maiores parceiros e patres: os consumidores globais?
Determinantes
Alguns determinantes tecnolgicos, legais, ambientais, polticos, entre outros tornam-se implacveis competitividade. Esses determinantes modificaram e continuam modificando o modo de conduo dos negcios, alterando a estrutura das organizaes. Isso leva mobilidade, flexibilidade e agilidade (das pessoas) jamais vistas.
Inovaes
As inovaes ocorreram e tm ocorrido, por exemplo, nas reas de engenharia gentica, biotecnologia, informtica e automao de processos agroindustriais. A abertura da economia brasileira e sua exposio competitividade global no incio da dcada de 1990 impuseram ao pas a necessidade de atualizao tecnolgica do parque industrial instalado poca, bem como a profissionalizao do setor produtivo. Dessa forma, como consequncia imediata, os recursos nacionais em moeda forte foram rapidamente utilizados pelo setor industrial e o agronegcio garantiu e ainda garante uma situao favorvel na balana comercial, no acmulo de reservas cambiais e na consequente formao de poupana interna.
Embrapa 1970 Cerrado
Sistemas Organizacionais
Viso Histrica das Organizaes
Administrao Cientfica
Representante
Frederick Taylor
nfase
Tarefa
estrutura formal composta por um conjunto de rgos, de cargos e de tarefas Atua ao nvel da Engenharia Humana e da Engenharia de Produo; Administrar planear e racionalizar as tarefas, obtendo o mximo de eficincia da empresa
Conceito de Empresa
Caractersticas
Taylor
Administrao Cientfica
Princpios:
Planejar, preparar, controlar e executar as tarefas da empresa; Estudo do tempo e do padres de produo, atribuio de prmios de produo, e a padronizao da maquinaria;
Administrao Cientfica
Objetivo mxima eficincia da empresa Criticas:
Viso mecanicista da empresa; Abordagem incompleta da empresa; Empresa como sistema fechado; Operrios superespecializados; Viso no social do homem.
Clssica
Representante
Henri Fayol
nfase
Estrutural Organizacional
organizao formal composta por um conjunto de rgos e de funes. A empresa tem funes tcnicas, financeiras, de segurana, contabilistas, e administrativas; comerciais,
Conceito de Empresa
Caractersticas
Fayol
Clssica
Administrar prever, coordenar, e controlar; organizar, comandar,
Princpios:
Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Centralizao da autoridade; Equidade na hierarquia e na remunerao; Estabilidade; Iniciativa; Esprito de equipe.
Clssica
Objetivo mxima eficincia Criticas:
Referncia s ao aspecto formal; Ausncia de trabalho experimental; Abordagem incompleta; Sistema fechado.
Burocracia
Representante
Max Weber
nfase
Estrutural Organizacional
Conceito de Empresa
organizao formal, constituda por um sistema social e por um conjunto de funes especializadas. A empresa baseia-se na racionalidade (adequao dos meios aos fins) a fim de garantir o mximo de eficincia.
Caractersticas
Weber
Burocracia
Princpios: Caracter formal das organizaes; Caracter racional e diviso do trabalho; Impessoalidade nas relaes; Profissionalizao; Hierarquia da subordinao; Competncia tcnica; Rotinas e procedimentos standartizados; Separao entre propriedade e administrao.
Burocracia
Objetivo mxima eficincia Criticas:
Excesso de racionalismo Conservadorismo das normas Sistema fechado Desconhecimento da organizao informal Abordagem descritiva e explicativa
Relaes Humanas
Representante
Elton Mayo
nfase
nas pessoas
Conceito de Empresa
Caractersticas
Nveis de produo em resultado da insero social; Comportamento do indivduo determinado pelo grupo;
E. Mayo
Relaes Humanas
As pessoas desejam obter conhecimento e aprovao social; Aparecimento dos grupos informais; Estabelecimento das relaes humanas.
Princpios :
Delegao da autoridade; Autonomia do trabalhador; Confiana e abertura; Dinmica de grupo.
Relaes Humanas
Objetivo democratizar e humanizar a gesto Criticas :
No abarca outras realidades, para alm da social; Abordagem em sistema fechado.
Sistemas
Representante
nfase
meio ambiente
Conceito de Empresa
estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e poder ser focalizada atravs de uma teoria de sistemas.
Caractersticas
Todo o sistema tem um ou mais objectivos; Tem uma natureza orgnica, reagindo globalmente a qualquer estimulo de uma determinada unidade;
Bertalanffy
Sistemas
Os sistemas tem uma tendncia para o desgaste; Os sistemas procuram adaptar-se, alcanando um equilbrio interno em face das mudanas externas.
Princpios :
Os sistemas existem dentro de sistemas; Os sistemas so abertos; As funes de um sistema dependem da sua estrutura.
Sistemas
Objetivo relao aberta com o ambiente Criticas :
Aplicao prtica incipiente; Necessita de melhor sistematizao e detalhamento.
Contingncia
Representante
James Thompson
nfase
Conceito de Empresa
Caractersticas
J. Thompson
Contingncia
Os indivduos so complexos; Os indivduos assumem determinados papeis e devem ter incentivos.
Princpios :
Abordagem contingncial; Gesto contingencial; No existe uma nica e melhor forma de organizao;
Contingncia
Objetivo eficincia e eficcia Criticas :
Esta escola no renega importncia a outros factores. as outras, embora d mais
Teorias Organizacionais
Modelos racionais fechados (1900-1930) Modelos sociais fechados (1930-1960) Modelos racionais abertos (1960-1970) Modelos sociais abertos (1970-....)
Barnard (1938) Dickson (1939) Mayo (1945) Mcgregor (1960) Relaes Humanas
Administrao Cientfica
Contingncia
Sistemas
apresenta uma viso global e de longo prazo, onde se situam diretores e alta administrao
Intermedirio
tem um escopo de mdio prazo e envolve atividades de uma unidade da organizao, desenvolvidas por gerentes e supervisores. Este nvel tambm conhecido por ttico. tem um carter especfico de uma determinada operao ou tarefa e mobiliza funcionrios e operrios envolvidos em um horizonte temporal de curto prazo.
Operacional
Institucional
Intermedirio
Operacional
Funes Administrativas
Desde que acordamos at ao deitarmos, tomamos inmeras decises nas nossas vidas, particular e profissional.
O Futuro
O futuro INCERTO. Na vida temos apenas duas certezas: a morte e os impostos.
2.Situao de Risco.
3.Situao de Incerteza Total
Situao Determinstica
Existem coisas que temos certeza que acontecero e nos resta apenas torn-las melhor....Por exemplo, reduzindo os custos operacionais da minha empresa terei um lucro maior. O lucro depende de vrias variveis de deciso (salrios, custo da mercadoria, etc.). Estas variveis podero ter restries. Podemos, ento, ajust-las, obedecendo s restries, de tal forma que o lucro seja Mximo. Este tipo de problemas determinsticos resolvido por tcnicas matemticas chamadas de OTIMIZAO. Aqui, geralmente, NO entra estatstica. Outro exemplo: Andando SEMPRE a 100 km/h, tenho certeza que levarei 2 horas para percorrer 200 km. Toda a fsica clssica determinstica (cartesiana). O prprio Einstein acreditava tanto nisso que disse uma vez Deus no joga Dados. Ele acreditava que para tudo existia uma equao que governava e que conhecendo o presente, o futuro estaria determinado por meio desta equao.
Situao de Risco
Existem outras coisas que NO temos certeza que acontecero, mas existe uma chance (probabilidade) de acontecer. Podemos modelar esta situao por meio de variveis estocsticas (aleatrias, ao acaso) obedecendo certas distribuies de probabilidade. Pelo palavreado deu para notar que aqui a estatstica entra de sola. Ento, onde houver risco, a estatstica estar presente para modelar a situao. E voc, acredita que as coisas no futuro acorrero mais vezes de maneira determinstica ou com risco?
Tipos de Decises
Estruturadas
observado quando algum consegue explicitar a forma com que toma tal deciso, de maneira que seja possvel program-la. Em outras palavras, acontece quando algum responsvel por uma deciso consegue estabelecer uma espcie de regra de deciso ou um procedimento de deciso, de forma que, em situaes anlogas, basta aplicar a mesma regra ou procedimento para se resolver o problema
Tipos de Decises
Semiestruturadas
Situam-se entre os outros dois tipos de deciso. Possuem diferenas muito tnues.
No estruturadas
ao contrrio do que acontece com decises estruturadas, para decises no estruturadas no h procedimentos de deciso preestabelecidos, pois essas decises so aquelas que no acontecem de maneira frequente, correspondendo quela situao que, s vezes, se chama de cada caso um caso. Para esse tipo de situao, quanto maior o conhecimento disposio do responsvel pela deciso, maiores as garantias de que o problema ser resolvido corretamente
Tomada de Deciso
Histograma/Grfico de Tendncia
Grfico de Pareto Ferramenta 5W2H
A TRIZ voltada para a soluo inventiva de problemas porque, embora tenha hoje aplicao nas mais diversas reas do conhecimento (administrao, publicidade, artes), nasceu na engenharia e o propsito inicial de seu criador era desenvolver um mtodo para inventar.
Etapas do MASP
Identificao do problema (definir claramente o problema e reconhecer sua importncia); Observao (investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista); Anlise (descobrir as causas fundamentais); Plano de Ao (conceber um plano para bloquear as causas fundamentais); Execuo (bloquear as causas fundamentais); Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo); Padronizao (evitar o reaparecimento do problema); Concluso (recapitular todo o processo de soluo do problema, registrando-o para aproveitamento em trabalhos futuros).
Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, tambm chamado de Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto.
BRAINSTORMING
Tambm conhecida como tempestade de ideias, serve para estimular a criatividade das pessoas, gerando o maior nmero possvel de ideias para a soluo de um problema. Essa ferramenta proporciona a todos os componentes da equipe condies de igualdade para opinar sobre um determinado assunto.
A partir dos problemas ou oportunidades identificados, o gestor deve construir uma matriz de prioridades e trabalhar o consenso na equipe. A matriz deve contemplar: os critrios de rapidez (tempo de soluo do problema);
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa utilizado para resolver problemas de maior e menor complexidade e um dos mais indicados para anlise
Estabelea o efeito horizontal a ser analisado (problema). Trace uma reta horizontal central, com uma seta na extremidade direita e anote o efeito.
Levante todos os itens principais relacionados com o efeito e anote cada um deles em uma entrada lateral.
Encontre o maior nmero de causas que possam afetar os itens identificados e construa o diagrama, definindo as relaes entre eles.
Grfico de Pareto
um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas. Mostra, ainda, a curva de percentagens acumuladas (TAVARES, 2005). Sua maior utilidade permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre eles. Aps a soluo do problema mais relevante, refaz-se o grfico e ataca-se a segunda prioridade, e assim sucessivamente (TACHIZAWA; SCAIC O, 1997).
Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H deve ser utilizada na medida em que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos, pois facilita a compreenso das dimenses do problema e permite uma anlise mais profunda. O gestor deve responder cada tpico com base nas seguintes questes ou check-list
(What) o que , (why) por qu, para que serve ou (how) como, (when) quando, (who) quem (where) onde e (how much) quanto custa.
ATIVIDADES
As atividades propostas neste captulo visam precisar seus conhecimentos com relao ao estudo concretizado at o presente momento, por isso importante que se dedique com afinco na realizao deles. Caso tenha dvidas na realizao das atividades, releia os temas discutidos anteriormente e refaa os exerccios, s assim construir em bases slidas o seu conhecimento. Atividade 1
Quais so as etapas do processo de tomada de deciso? Analise, marque e justifique a(s) alternativa(s) correta(s). ( ) Reconhecimento do problema, ao e planejamento.
( ) Coleta de dados, anlise e formulao do problema, escolha entre alternativas; comunicao e implementao da escolha; acompanhamento dos resultados obtidos e retroalimentao.
( ) Planejar, fazer, verificar e agir. ( ) Busca de informao, benchmarking, diagrama de Ishikawa. Na justificativa, voc dever desenhar o processo de tomada de deciso.
ATIVIDADES
Atividade 2 As decises empresariais limitadas s informaes de mbito local ou regional oferecem risco eficcia no alcance dos objetivos, independentes da sua eficincia na gesto dos custos. Quais so os riscos advindos da falta de informao para o caso de uma praga que incide sobre a cadeia de frutas para exportao? Utilize a ferramenta 5W2H para compreender melhor o problema.
ATIVIDADES
Atividade 3 Assinale cada sentena com verdadeiro (V) ou falso (F). ( ) As decises so classificadas em estruturadas, semi-estruturadas e no estruturadas. ( ) Nas decises estruturadas no h procedimento pr-estabelecido, visto que no acontecem com frequncia. ( ) As decises no estruturadas acontecem quando algum consegue explicitar a forma como toma a deciso. ( ) O brainstorming, o diagrama de Ishikawa e a rvore de problemas e solues so ferramentas de apoio s metodologias para tomada de deciso. ( ) O grfico de Pareto e os histogramas no possuem interfaces grficas que facilitam o processo de tomada de deciso.
ATIVIDADES
Atividade 4 Conceitue modelo burocrtico de gesto e explique os motivos da mudana de burocrtico para o novo paradigma gerencial.