Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes.

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

CHIAVENATO

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizaes, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

SOBREVIVNCIA CRESCIMENTO SUSTENTADO LUCRATIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE NOS PRODUTOS QUALIDADE NOS SERVIOS REDUO DE CUSTOS PARTICIPAO NO MERCADO NOVOS MERCADOS NOVOS CLIENTES COMPETITIVIDADE IMAGEM NO MERCADO

MELHORES SALRIOS MELHORES BENEFCIOS ESTABILIDADE NO EMPREGO SEGURANA NO TRABALHO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SATISFAO NO TRABALHO CONSIDERAO E RESPEITO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO LIBERDADE PARA TRABALHAR LIDERANA LIBERAL ORGULHO DA ORGANIZAO

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PESSOAS COMO RECURSOS

PESSOAS COMO PARCEIROS

EMPREGADOS ISOLADOS NOS CARGOS HORRIO RIGIDAMENTE ESTABELECIDO PREOCUPAO COM NORMAS E REGRAS SUBORDINAO AO CHEFE FIDELIDADE ORGANIZAO DEPENDNCIA DA CHEFIA ALIENAO EM RELAO ORGANIZAO NFASE NA ESPECIALIZAO EXECUTORES DE TAREFAS NFASE NAS DESTREZAS MANUAIS MO DE OBRA

COLABORADORES EM EQUIPES METAS NEGOCIADAS E COMPARTILHADAS PREOCUPAO COM RESULTADOS ATENDIMENTO E SATISFAO DO CLIENTE VINCULAO MISSO E VISO INTERDEPENDNCIA ENTRE COLEGAS E EQUIPES PARTICIPAO E COMPROMETIMENTO NFASE NA TICA NFASE NA RESPONSABILIDADE NFASE NO CONHECIMENTO INTELIGNCIA E TALENTO

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1
PARCEIROS DA ORGANIZAO
ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS

CONTRIBUEM COM:

ESPERAM RETORNOS DE:

LUCROS E DIVIDENDOS, VALOR AGREGADO SALRIOS, BENEFCIOS, RETRIBUIOES E SATISFAES LUCROS E NOVOS NEGCIOS

CAPITAL DE RISCO, INVESTIMETNOS TRABALHO, ESFORO, CONHECIMENTO E HABILIDADES MATRIAS-PRIMAS, SERVIOS, INSUMOS, TECNOLOGIAS COMPRAS E AQUISIO DOS BENS E SERVIOS

FORNECEDORES

CLIENTES E CONSUMIDORES

QUALIDADE, PREO, SATISFAO, VALOR AGREGADO

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIO TOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS: FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA; REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS, COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS. ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIOS. A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL E FLEXVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

MRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONRIOS DE SEU DEPARTAMENTO PARA TROCAR IDIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA ATINGIR TAIS OBJETIVOS. ELA QUERIA QUE TRANSFORMAO. TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA

O QUE VOC FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MRCIA?

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM RGO TRADICIONAL, BUROCRTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSRIO TOMAR TRS PROVIDNCIAS INICIAIS: FOCALIZAR O DRH NO NEGCIO DA EMPRESA; REFORAR AS ATIVIDADES ESTRATGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRTICAS E OPERACIONAIS, COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANA INDUSTRIAL E REFEITRIOS. ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIOS. A IDIA BSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORN-LO MAIS GIL E FLEXVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

MRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS FUNCIONRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:

AGREGAR VALOR ORGANIZAO E A SEUS MEMBROS E CLIENTES; GERENCIAR COM AS PESSOAS E NO MAIS GERENCIAR AS PESSOAS.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiros da organizao.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

Conceito de R.H ou de Gesto de Pessoas

Administrao de Recursos Humanos o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudana Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

OS SEIS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS; PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS; PROCESSOS DE MANTER PESSOAS; PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISO OU DE SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRO REALIZAR NA EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS, ANLISE E DESCRIO DE CARGOS, ORIENTAO DAS PESSOAS E AVALIAO DE DESEMPENHO.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM RECOMPENSAS, REMUNERAO, BENEFCIOS E SERVIOS SOCIAIS

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE MUDANAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E PROGRAMAS DE COMUNICAO.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR CONDIES AMBIENTAIS E PSICOLGICAS SATISTATRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAO DA DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA E MANUTENO DE RELAES SINDICAIS.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

SO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

MRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E ASSIM POR DIANTE.
DEVEM OLHAR A FLORESTA E NO CADA RVORE. DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NO VERTICALMENTE OS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E COMO SATISFAZ-LAS. DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANAR, E NO APENAS OS MTODOS DE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR MANEIRA COMO VOC PROCEDERIA NO CASO/

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

A SANDS CORPORATION UMA EMPRESA AMERICANA QUE PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAO UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA PARA MONTADORAS DE AUTOMVEIS. EM 1965 TINHA 130 FUNCIONRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM DIRETOR E UM FUNCIONRIO. O DP ERA RESPONSVEL PELOS ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS CONFORME AS REQUISIES DOS GERENTES, ATENDIMENTO AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALRIOS AO PESSOAL E TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM RESPONSVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR. HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONRIOS. O ANTIGO DO TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E TRS ESPECIALISTAS COM NVEL SUPERIOR (EM SELEO, REMUNERAO E TREINAMENTO), ALM DE QUATRO ASSISTENTES DE PESSOAL.

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS CUSTOSOS COMPANHIA. A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES BSICAS AO DRH:

ADMISSES O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAES, APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS POR POSIO PARA QUE POSSAM ESCOLHER. DIVERSIDADE DA FORA DE TRABALHO O DRH ASSEGURA QUE A COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO DA SANDS MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

REMUNERAO O DRH ESTABELECE OS NVEIS SALARIAIS PARA CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAO DE CARGOS E PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH ASSUME TODAS AS DECISES SOBRE SALRIOS; AVALIAO DE FUNCIONRIOS OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM OS FORMULRIOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO DE SEUS SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAES QUANDO ELAS SO MUITO ELEVADAS OU BAIXAS. TREINAMENTO O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO AOS FUNCIONRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAES HUMANAS, ADMINISTRAO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE SOFTWARE DE COMPUTAO. PESQUISAS DE ATITUDES O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS SOLICITANDO AOS FUNCIONRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM EM RELAO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALRIO, S CONDIES AMBIENTAIS ETC.

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

OS GERENTES DE LINHA NO GOSTARAM E RECLAMARAM ALTA ADMINISTRAO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:

O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVS DE RESULTADOS DE TESTES E CRITRIOS DE SELEO. MUITOS CANDIDATOS SO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONRIOS; EXCELENTES FUNCIONRIOS ESTO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE O DRH NO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAO DE CARGO, MESMO QUANDO A PESSOA EST CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO; O PROCESSO DE ADMISSO DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E PAPELRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS CONCORRENTES;

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONRIOS NO FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENRICAS. SO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIAM TEMPO DO FUNCIONRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA. OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAES DE DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E QUESTIONADOS PELO DRH; AS PESQUISAS DE ATITUDE SO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NVEIS. ALGUNS GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA EXATAMENTE AQUELES QUE ESTO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS DURAS E NECESSRIAS EMPRESA, MAS DE CARTER IMPOPULAR.

CASO DE APOIO

GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH

O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAES, ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS COISAS SUA MANEIRA E NO LEVAM EM CONSIDERAO O QUE MELHOR PARA A EMPRESA. O CONFLITO EST ARMADO.

QUAL A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS GERENTES E O DRH? EXPLIQUE. VOC ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS AUTONOMIA PARA TOMAR DECISES SOBRE SEUS FUNCIONRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSVEIS PROBLEMAS EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE. COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS RECLAMAES DOS GERENTES? COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA SITUAO? EXPLIQUE.

Introduo Moderna Gesto de Pessoas

Captulo 1

O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A

O PRXIMO PASSO DE MRCIA FOI TRAAR, JUNTAMENTE COM SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MRCIA QUERIA FUGIR DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES INTEGRADAS. COMO VOC PODERIA AJUDAR MRCIA A ENCONTRAR UMA SOLUO?

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

Captulo 2

OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO

A nova era do Capital Intelectual

Os novos papis da Gesto de Pessoas

A administrao de Talentos

Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas

Captulo 3

MISSO
VISO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ESTRATGIA ORGANIZACIONAL AVALIAO CRTICA

Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

MERCADO DE TRABALHO

OFERTA E PROCURA FATORES CONDICIONANTES AVALIAO CRTICA

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

OFERTA E PROCURA AVALIAO CRTICA

Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

CONCEITO DE RECRUTAMENTO

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Recrutamento o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo.

Recrutamento de Pessoas
Captulo 4

RECRUTAMENTO

INTERNO Prs e Contras Fontes de Recrutamento EXTERNO Prs e Contras Fontes de Recrutamento

Seleo de Pessoas
Captulo 5

CONCEITO DE SELEO

Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado. Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego.

Seleo de Pessoas
Captulo 5

IDENTIFICAO DAS CARACTERSTICAS PESSOAIS

Execuo da tarefa em si Interdependncia com outras tarefas Interdependncia com outras pessoas Descrio e anlise do cargo Tcnicas dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho

IDENTIFICAO SOBRE O CARGO

Seleo de Pessoas
Captulo 5

TCNICAS DE SELEO

AVALIANO DOS RESULTADOS

Entrevista de Seleo Provas de conhecimentos ou de Capacidade Testes Psicomtricos Testes de Personalidade Testes de simulao Dinmica de grupo
Descrio e anlise do cargo Tcnicas dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hiptese de trabalho

Orientao das Pessoas

Captulo 6

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Artefatos Estruturas e processos visveis Valores compartilhados Filosofias, estratgias e objetivos Pressuposies Bsicas Crenas, percepes, pensamentos e sentimentos

Modelagem de Cargos
Captulo 7

A CULTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL CONCEITUAO DE DESENHO DE CARGOS:

Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico; Desenho de cargos envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL

Aspectos principais do modelo clssico so: A pessoa como apndice da mquina; Fragmentao do trabalho; nfase na eficincia; Permanncia. O modelo clssico foi projetado para: Reduo de custos; Padronizao das atividades; Apoio tecnologia.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

MODELO CLSSICO OU TRADICIONAL

Desvantagens e limitaes do modelo clssico:

Cargos simples e repetitivos tornam-se montonos e chatos; Desmotivao pelo trabalho; Trabalho individualizado e isolado; Monoplio da chefia; Era da informao.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

Vantagens Esperadas

Resultados Reais

Cargos simples requerem treinamento e facilitam a seleo. Cargos simples requerem pessoas com pouca habilidades e salrio baixos. Cargos simples permitem troca rpida e fcil A mecanizao, o ocupante no fica cansado. A padronizao facilita o controle. A padronizao e a mecanizao facilitam a previso da produo. A administrao tem controle sobre os trabalhadores.

A economia no custo da seleo e treinamento pode no existir devido rotatividade de pessoal. Elevados absentesmo e rotatividade requerem trabalhadores extras. A monotonia do trabalho em linha leva a produtividade baixa, exigindo incentivos salariais. A rotatividade e o absentesmo elevam o custo de recrutamento e seleo. A superviso aumenta a distncia entre o trabalho e a administrao.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

Modelo Clssico

Modelo Humanstico

nfase na tarefa e tecnologia; Fundamentado na estrutura; Busca da eficincia atravs de mtodo e racionalizao do trabalho; Preocupao com o contedo do cargo; Baseado em ordens; Trabalhador executa e obedece; Conceito homo economicus Recompensas salariais e materiais

nfase na pessoa e no grupo social; Fundamentado na interao e na dinmica de grupo; Busca da eficincia atravs da satisfao e interao das pessoas; Preocupao com contexto do cargo, com seu entorno social; Baseado em comunicaes Trabalhador participa das decises; Conceito de homo social; Recompensas sociais e simblicas.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

MODELO CONTINGENCIAL

O modelo contingencial se baseia em cinco dimenses:

Variedade; Autonomia; Significado das tarefas; Identidade com a tarefa; Retroao.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e por que ele faz. Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Descrio de cargos uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condies o cargo desempenhado.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Anlise de cargos uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente. Anlise de cargos um processo sistemtico de coletar informao para tomar decises a respeito de cargos. A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Anlise de cargos o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo.

Modelagem de Cargos
Captulo 7

MTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS

Mtodo de Entrevista Entrevistas Individuais com o funcionrio; Entrevistas Grupais com grupos de funcionrios que ocupam o mesmo cargo; Entrevistas com o Supervisor. Mtodo da Observao Observao direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo. Serve para cargos simples e rotineiros.
Mtodo do Questionrio Mesmo processo da entrevista, coletados atravs de instrumentos.

porm

os

dados

so

Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8

O QUE MEDIR

RESULTADOS Resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. DESEMPENHO Comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica. FATORES CRTICOS DE SUCESSO Os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8

CONCEITO DE AVALIAO:

AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO QUE MEDE O DESEMPENHO DO FUNCIONRIO. O DESEMPENHO DO FUNCIONRIO O GRAU EM QUE ELE ALCANA OS REQUISITOS DO SEU TRABALHO. AVALIAO DO DESEMPENHO O PROCESSO DE REVER A ATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A CONTRIBUIO QUE OS INDIVDUOS FIZERAM PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA ADMINISTRATIVO. AVALIAO DO DESEMPENHO A IDENTIFICAO, MENSURAO E ADMINISTRAO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAES.

Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

AUTO-AVALIAO DO DESEMPENHO; O GERENTE; O INDIVDUO E O GERENTE; A EQUIPE DE TRABALHO A AVALIAO DE 360 GRAUS; A AVALIAO PARA CIMA; A COMISSO DE AVALIAO DO DESEMPENHO

Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8

MTODOS TRADICIONAIS:

ESCALAS GRFICAS; ESCOLHA FORADA; PESQUISA DE CAMPO; INCIDENTES CRTICOS; LISTA DE VERIFICAO.

MTODOS MODERNOS:

AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;

Avaliao do Desempenho Humano

Captulo 8

APLICAES DA AVALIAO DO DESEMPENHO

PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS; Avaliao como insumo para o inventrio de habilidades. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS; Proporciona informao sobre a identidade com cargos e tarefas. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS; Indica se as pessoas esto motivadas e recompensadas. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS; Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de treinamento. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS; Indica resultados alcanados pelas pessoas. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS. Proporciona a anlise sobre as potencialidades de desenvolvimento entre superior e subordinados.

Remunerao
Captulo 9

CONCEITO

REMUNERAO O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS FORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS FUNCIONRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO. REMUNERAO A FUNO DE RH QUE LIDA COM AS RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS. REMUNERAO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E SERVIOS TANGVEIS, ALM DE BENEFCIOS AOS EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAES DE EMPREGO. REMUNERAO O PACOTE DE RECOMPENSAS QUANTIFICVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEU TRABALHO. INCLUI TRS COMPONENTES: REMUNERAO BSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAO INDIRETA/BENEFCIOS.

Remunerao
Captulo 9

SALRIO

SALRIO POR UNIDADE DE TEMPO; SALRIO POR RESULTADO; SALRIO TAREFA.

Remunerao
Captulo 9

CRITRIOS PARA REMUNERAO:

CONSTRUO

DE

PLANO

DE

EQUILBIO INTERNO VERSUS EQUILBIO EXTERNO; REMUNERAO FIXA OU VARIVEL; DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA; REMUNERAO DO CARGO OU DA PESSOA; IGUALITARISMO OU ELITISMO; REMUNERAO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;

PRMIOS MONETRIOS OU NO-MONETRIOS;

REMUNERAO ABERTA OU CONFIDENCIAL; CENTRALIZAO OU DESCENTRALIZAO DAS DECISES SALARIAIS.

Remunerao
Captulo 9

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE SALRIOS

MOTIVAO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL; AUMENTO DA PRODUTIVIDADE; CONTROLE DE CUSTOS; TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONRIOS;

CUMPRIMENTO DA LEGISLAO.

Remunerao
Captulo 9

CONCEITO DE ADMINISTRAO DE SALRIOS

ADMINISTRAO DE SALRIOS O CONJUNTO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS EQITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAO.

EQUILIBRIO INTERNO COERNCIA INTERNA ENTRE OS SALRIOS EM RELAO AOS CARGOS DA PRPRIA ORGANIZAO. EQUILIBRIO EXTERNO COERNCIA EXTERNA DOS SALRIOS EM RELAO AOS MESMOS CARGOS DE OUTRAS ORGANIZAES QUE ATUAM NO MESMO MERCADO DE TRABALHO.

Remunerao
Captulo 9

AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

PARA ASSEGURAR O EQUILBRIO INTERNO DOS SALRIOS, A ADMINISTRAO SALARIAL UTILIZA A AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

MTODO DE ESCALONAMENTO sequenciais por atividades.

SIMPLES

escalas

MTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS classificao por categorias de classes. MTODO DE COMPARAO POR FATORES determinantes do desempenho/mudanas no mercado. MTODO DE AVALIAO comum ao setor pblico. POR PONTOS

pontuao

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

RECOMPENSAS E PUNIES NOVOS MTODOS EM REMUNERAO REMUNERAO VARIVEL PLANO DE BONIFICAO ANUAL DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS REMUNERAO POR COMPETNCIA DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIONRIOS COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

RECOMPENSAS E PUNIES

RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS; RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE SERVIO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM DESEMPENHO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS DEPARTAMENTAIS.

A RECOMPENSA OU INCENTIVO ALGUMA GRATIFICAO TANGVEL OU INTANGVEL, EM TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM MEMBRO DA ORGANIZAO; E, UMA VEZ NA ORGANIZAO CONTRIBUEM COM TEMPO, ESFORO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

NOVOS MTODOS EM REMUNERAO

REMUNERAO FIXA

REMUNERAO VARIVEL

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

PLANO DE BONIFICAO ANUAL

REPRESENTA UM VALOR MONETRIO OFERECIDO AO FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS FUNCIONRIOS EM FUNO DA SUA CONTRIBUIO AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO PODE SER MEDIDO ATRAVS DE CERTOS CRITRIOS COMO LUCRATIVIDADE ALCANADA, AUMENTO DA PARTICIPAO NO MERCADO, MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ETC.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

DISTRIBUIO DE AES DA EMPRESA

DISTRIBUIO GRATUITA DE AES DA EMPRESA A DETERMINADOS FUNCIONRIOS, COMO FORMA DE COMPENSAO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO BNUS SUBSTITUDO POR PAPIS DA COMPANHIA.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

OPO DE COMPRA DE AES DA EMPRESA

TRANSFORMAR O FUNCIONRIO EM ACIONISTA

ARTE DE DIVIDIR

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS

A PARTICIPAO NOS RESULTADOS ALCANADOS EST RELACIONADO AO DESEMPENHO DO FUNCIONRIO NO ALCANCE DAS METAS E RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM DETERMINADO PERODO DE TEMPO. A PARTICIPAO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR ATRAVS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM EQUIPE.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

REMUNERAO POR COMPETNCIA

A REMUNERAO POR COMPETNCIA RECEBE VRIOS NOMES: REMUNERAO POR HABILIDADE OU POR QUALIFICAO PROFISSIONAL. UMA FORMA DE REMUNERAO RELACIONADA AO GRAU DE INFORMAO E O NVEL DE CAPACITAO DE CADA FUNCIONRIO. O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NO O CARGO QUE ELE OCUPA.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS

A PARTICIPAO NOS LUCROS UM SISTEMA PELO QUAL UMA ORGANIZAO DISTRIBUI ANUALMENTE ENTRE SEUS FUNCIONRIOS UMA CERTA PROPORO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS (PLR) REGULAMENTADA PELA MEDIDA PROVISRIA N 794 DE 1994.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

DISTRIBUIO DE LUCROS AOS FUNCIORIOS

COMO IMPLANTAR:

CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRPRIO; ENFATIZAR OS RESULTADOS E NO OS LUCROS; DEFINIR METAS ESTRATGICAS, TTICAS OPERACIONAIS; UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES; ESTABELECER PERIODICIDADE; PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE; RESSALTAR A OBJETIVIDADE; ABRANGNCIA DO PROGRAMA; DIFERENCIAO DE RECOMPENSAS; MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Captulo 10

COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS

O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE LEVAR EM CONSIDERAO ALGUNS ASPECTOS FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11

CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS CUSTOS DOS BENEFCIOS SOCIAIS PREVIDNCIA SOCIAL E PREVIDNCIA PRIVADA

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11

CONCEITO DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS SOCIAIS SO CERTAS REGALIAS E VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAES, A TTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALRIOS, TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS FUNCIONRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM PACOTE DE BENEFCIOS E SERVIOS QUE PARTE INTEGRANTE DA REMUNERAO PESSOAL. BENEFCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS FINANCEIROS INDIRETOS.

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11

OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS

OS PLANOS DE BENEFCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS, QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS, RECREATIVOS E SUPLETIVOS.

ASSISTENCIAIS SO OS BENEFCIOS QUE VISAM PROVER O FUNCIONRIO E SUA FAMLIA DE CERTAS CONDIES DE SEGURANA E PREVIDNCIA; RECREATIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONRIO CONDIES FSICAS E PSICOLGICAS DE REPOUSO, RECREAO, HIGIENE MENTAL OU LAZER; SUPLETIVOS SO OS SERVIOS E BENEFCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONRIOS CERTAS FACILIDADES, CONVENINCIAS E UTILIDADES PARA MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11

TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS

BENEFCIOS LEGAIS so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos. BENEFCIOS ESPONTNEOS so os benefcios concedidos por mera liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao coletiva. So tambm chamados benefcios marginais (fringe benefits) ou benefcios voluntrios.

BENEFCIOS E SERVIOS
Captulo 11

DESENHO DO PACOTE DE BENEFCIOS

Cada empresa oferece um plano de benefcios que desenhado de acordo com critrios prprios e especficos. O desenho de um plano de benefcios sociais deve levar em conta dois critrios importantes:

Princpio do Retorno do Investimento; Princpio da Mtua Responsabilidade.

TREINAMENTO
Captulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO PROCESSO DE TREINAMENTO DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
Captulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO PROCESSO DE TREINAMENTO DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO
Captulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. Treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos. Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.

TREINAMENTO
Captulo 12

CONCEITO DE TREINAMENTO Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

TREINAMENTO
Captulo 12

PROCESSO DE TREINAMENTO

O TREINAMENTO UM PROCESSO CCLICO CONTNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:

DIAGNSTICO DE NECESSIDADES; DESENHO; IMPLEMENTAO; AVALIAO.

TREINAMENTO
Captulo 12

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

ANLISE ORGANIZACIONAL; ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS; ANLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS; ANLISE DO TREINAMENTO.

TREINAMENTO
Captulo 12

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

INDICADORES A PRIORI: Expanso da Empresa; Admisso de Empregados; Reduo de Empregados; Mudana de mtodos e processos; Faltas, licenas e frias de pessoal; Mudanas nos programas de produo; Modernizao de Equipamentos; Novas tecnologias; Novos produtos.

TREINAMENTO
Captulo 12

DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES

INDICADORES A POSTERIORI: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes; Excesso de erros e de desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau atendimento ao cliente; Problemas de relacionamentos Falta de cooperao, etc.

TREINAMENTO
Captulo 12
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Quando treinar Para que treinar

Funcionrios Mtodos, tcnicas e recursos Assunto e contedo Instrutor Local do treinamento poca ou horrio Objetivos do treinamento

TREINAMENTO
Captulo 12

CONDUO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO EM SALA DE AULA; TREINAMENTO NO CARGO. APLICAO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM

TREINAMENTO
Captulo 12

AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

A AVALIAO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO PODE SER FEITA EM QUATRO NVEIS:

Avaliao Avaliao Avaliao Avaliao

no no no no

nvel nvel nvel nvel

organizacional; de recursos humanos; dos cargos; de treinamento

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES

Captulo 13

OS NOVOS TEMPOS UMA ONDA DE REORGANIZAES CRIATIVIDADE E INOVAO MUDANA ORGANIZACIONAL DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

RELAES COM EMPREGADOS

Captulo 14

ESTILOS DE ADMINISTRAO RELAES COM EMPREGADOS PROGRAMAS DE ASSISTNCIA AO EMPREGADO DISCIPLINA ADMINISTRAO DE CONFLITOS

HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA

Captulo 15

HIGIENE DO TRABALHO SADE OCUPACIONAL SEGURANA DO TRABALHO AVALIAO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)

BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES DE RH

Captulo 16

COMUNICAES INTERNAS BANCO DE DADOS DE RH SISTEMAS DE INFORMAES DE RH SISTEMAS DE MONITORAO DE RH BALANO SOCIAL

AVALIAO DA FUNO DE GESTO DE PESSOAS

Captulo 17

AUDITORIA DE RH CRITRIOS DE AVALIAO DA ARH MTODOS DE AVALIAO DA ARH PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAO PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAO BENEFCIOS DA AVALIAO PESSOAS COMO RECEITAS E NO COMO CUSTOS RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAES PARA ONDE VAI A GESTO DE PESSOAS? AS MACROTENDNCIAS DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

Captulo 2

AS PROFUNDAS E RPIDAS MUDANAS E TRANSFORMAES NO CENRIO MUNDIAL EM DECORRNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAO SOBRE A ERA INDUSTRIAL. AS MUDANAS E TRANSFORMAES QUE ESTO OCORRENDO NA FUNO DE RH RI RH GP.

OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILNIO, COMO GLOBALIZAO, TECNOLOGIA, INFORMAO, CONHECIMENTO, SERVIOS, NFASE NO CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.
OS NOVOS PAPIS DA FUNO DE RH: A PASSAGEM DE UMA REA OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA REA ESTRATGICA E PROATIVA. A MODERNA ADMINISTRAO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL: UMA PROFUNDA MUDANA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA ORGANIZACIONAL E CULTURAL.

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

Captulo 2

PARA QUE AS ORGANIZAES POSSAM SER TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSRIO ANTES FAZER O MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

Captulo 2

10 CHAVES DA TRANSFORMAO DE COVEY: Stephen R.

Covey, autor do best seller: Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes - 1989

CONSCIENTIZAO; ENVOLVIMENTO; SEGURANA INTERIOR; LEGITIMAO; RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS; ENTERRE O VELHO; ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPRITO DE AVENTURA; ESPRITO ABERTO; SINERGIA; PROPSITO TRANSCENDENTAL.

Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas

Captulo 3

As prticas modernas de Gesto Estratgica de Pessoas envolvem quatro atividades genricas, a saber:

Prticas de Seleo: atividades de movimento de pessoas entre posies, seja por promoes ou contratao externa; Prticas de Avaliao: sistemas de retroao que examinam e aferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro da empresa; Prtica de Recompensas: sistema pelos quais os empregados so reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seu trabalho; Prticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades do empregados e as exigncias de seus cargos.

Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas

Captulo 3
POSTURA DE FORTALEZA
Orientado para a quantidade Hierrquica Padronizada Especializada Focada nas Finanas Construtora de Portflios Faz tudo na Empresa Constri Muros

POSTURA FEDERATIVA
Orientado para a qualidade Igualitria Invididualizada Orientada para Equipe Focada no Produto Criadora de sinergias Forja alianas Rompe Fronteiras

Planejamento Estratgico da Gesto de Pessoas

Captulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA

Estratgias de Seleo
Recrutamento e seleo interna Seleo explicita e estruturada Voltada para o longo prazo Medem comportamento Focada no indivduo Baseada na Superviso De longo prazo Focada no desenvolvimento Sistematizadas e dirigidas Baseadas no comportamento Incentivam a equidade interna Proporcionam segurana e regalias Recrutamento e seleo externos Seleo flexvel e informal Voltada para o curto prazo Medem resultados Focada na equipe Participativa

Estratgias de Avaliao

Estratgias de Desenvolvimento

De curto prazo Focada na realizao de tarefas Espontneas e iniciadas pelo func.

Estratgias de Recompensas
Baseadas em Resultados Do nfase a equidade externa Proporcionam incentivos monetrios