ESTRATEGIA

Determinacin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr esos propsitos Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y acciones de una organizacin dentro de una totalidad coherente Plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa

 Patrn de los movimientos de la organizacin y de los enfoques de la direccin que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misin de la organizacin Es la accin que los gerentes toman para alcanzar una o ms metas de la organizacin Plan de accin gerencial para lograr los objetivos de la organizacin; refleja el patrn de movimientos y enfoques ideados por la gerencia para producir los resultados planeados

 Hacia un concepto unificado de estrategia Determina y revela el propsito organizativo en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades de asignacin de recursos. Selecciona los negocios en los que participa o debe participar la empresa. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que acta la empresa y a los puntos fuertes y dbiles. Constituye un patrn de decisiones unificador e integrador Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que pretende hacer a sus stakeholders NO SON NECESARIAMENTE LOS QUE TIENEN MS RECURSOS LOS QUE GANAN SON LOS QUE EJECUTAN MEJOR

 Las ventajas de un pensamiento estratgico incluyen :

1.-Proporcionar una mejor gua a la organizacin completa sobre qu se est tratando de hacer y de lograr 2.-Hacer que los gerentes estn ms alerta a los vientos de cambio, a las oportunidades y a las amenazas. 3.-Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con las estrategias que toman los directivos en toda la organizacin. 4.-Crear una actitud directiva ms proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las decisiones reactivas y defensivas.

 La ventaja de ser proactivo en lugar de simplemente reactivo es que las estrategias que abren caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las empresas muestran que con frecuencia las compaas con alto rendimiento inician y guan, y no simplemente reaccionan y se defienden . Estas lanzan ofensivas estratgicas para asegurar una constante ventaja competitiva y despus usan su posicin en el mercado para lograr un rendimiento financiero superior. La lucha agresiva por una estrategia creativa y oportunista puede impulsar a una compaa hacia una posicin de liderazgo y allanar el camino para que sus productos/servicios se conviertan en la norma de la industria.

 Estrategia y espritu emprendedor La elaboracin de la estrategia es en parte un ejercicio de espritu emprendedor. Representa una bsqueda activa de oportunidades para realizar nuevas actividades. Mientras ms rpido cambie el ambiente de negocios de una empresa, sta tratar de realizar predicciones y ajustes estratgicos oportunos. Resulta normal que la estrategia de una empresa cambie, algunas veces de forma gradual, otras en forma expedita, a veces de modo reactivo y en otras ocasiones de manera proactiva.(Paradoja de Icaro). Enfoques estratgicos para prepararse con vista a las futuras condiciones del mercado.

 En la mayor parte de las industrias, existen empresas pioneras que buscan ser lderes proactivos en la formulacin de sus estrategias, pero tambin hay compaas conservadoras que se convierten en seguidoras reactivas. Es usual que las empresas ajusten sus estrategias y se preparen para condiciones futuras del mercado a diferentes velocidades y de variadas maneras. Los elementos centrales de una estrategia bien elaborada deben tener una durabilidad de varios aos.

CONDICIONES FUTURAS DEL MERCADO

ENFOQUES DE LA EMPRESA
Reactivo Proactivo

Cambio rpido

Apurarse para Alterar agresiva Ponerse al da mente la estray evitar verse tegia y conducir sobrepasado el cambio Revisar la estrategia a tiempo Anticipar el cambio e iniciar acciones estratgicas

Cambio gradual

Estructura de la industria y rentabilidad

La rentabilidad de una empresa est determinada por las caractersticas de su industria. Distintas industrias se caracterizan por diversas condiciones competitivas. En algunas de ellas, la demanda crece rpidamente, y en otras se est contrayendo. Algunas empresas pueden enfrentarse a una capacidad excesiva y a precios en aumento. En algunas, el cambio tecnolgico puede estar revolucionando la competencia, y en otras, el rasgo definitorio puede ser la falta del mismo.

 En algunas industrias, la elevada rentabilidad entre empresas interesadas puede inducir a nuevas empresas a ingresar a la industria, y estas nuevas participantes pueden deprimir los precios y las utilidades de la industria. Las diversas condiciones competitivas que prevalecen en diversas industrias pueden conducir a distinta rentabilidad promedio. La rentabilidad de una empresa est determinada por dos factores principales : Su xito relativo en la industria y el desempeo general de su industria en relacin con otras.

Gerentes Estratgicos

En la mayor parte de las empresas hay dos tipos gerentes: los gerentes generales, que llevan responsabilidad del desempeo general de empresa, y los gerentes funcionales, responsables supervisar una funcin especifica.

de la la de

 Gerentes a Nivel Corporativo

El nivel corporativo comprende al gerente general, otros ejecutivos de primer nivel, al directorio. Estos se ubican en la cspide de la toma de decisiones en la organizacin.

El papel de los gerentes corporativos :

definir la misin y las metas de la organizacin determinar en qu negocios debe participar asignar recursos a los diferentes negocios formular e implementar estrategias proporcionar liderazgo a la organizacin. Asegurarse de que las estrategias corporativas y de negocios que la empresa persiga sean consistentes con la maximizacin de la riqueza de los accionistas.

 Gerentes a Nivel de Negocios

Una unidad de negocios es una divisin independiente (con sus propias funciones, por ejemplo de finanzas, compras, comercializacin y produccin) que proporciona un producto o servicio a un mercado especfico. El principal gerente general a nivel de negocios es el jefe de la divisin.

El papel estratgico de estos gerentes est en traducir las declaraciones generales de direccin que provienen del nivel corporativo en estrategias concretas para los negocios individuales.

 Gerentes a Nivel Funcin

Son los responsables de las funciones especficas del negocio u operaciones que constituyen una empresa o alguna de sus divisiones. La esfera de responsabilidad de un gerente a nivel funcin generalmente se limita a una actividad de la organizacin. Los gerentes de funcin tienen un papel estratgico muy importante : desarrollar estrategias funcionales en su rea que ayuden a cumplir los objetivos estratgicos que establecieron los gerentes a nivel corporativo y de negocios.

Niveles de administracin estratgicas

Nivel Corporativo

Oficina principal

Nivel Negocios

Divisin A

Divisin B

Divisin C

Nivel Funcional

Funciones de Negocios

Funciones de Negocios

Funciones de Negocios

Mercado A

Mercado B

Mercado C

Modelo del proceso de planeacin estratgica

El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos principales : 1.- Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas. 2.-Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y ventajas. 3.-Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. 4.-Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas. 5.- Poner las estrategias en prctica. Los planes estratgicos que se generan en el proceso de planeacin generalmente contemplan un periodo que va de uno a cinco aos, en el que el plan se actualiza cada ao.

 Es una imagen del futuro la meta de la empresa- que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. - Muestra a dnde se quiere ir y cmo ser la empresa cuando se llegue a dicho punto - Se trata de una declaracin que ofrece una imagen futurista e idealizada de la organizacin, estableciendo un contexto para las decisiones estratgicas. - La Visin es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera en el futuro. - La Visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado por la organizacin en el futuro.

Visin

Elementos de una Visin : -Formulada por los lderes de la organizacin. -Dimensin del tiempo. -Integradora. -Realista y posible. -Difundida interna y externamente. -Motivadora.

 Por su parte, la Misin es la razn de ser de la empresa; es el propsito, razn o motivo por el cul la organizacin existe. Gua las actividades de la empresa, a la vez que la empresa tiene sentido gracias a ella. Toda organizacin tiene una misin que define su propsito y que, en esencia, pretende contestar esta pregunta : En que negocio estamos? Es decir, la Misin debe responder a las preguntas bsicas de: QU (Necesidad o problema que se resuelve) QUIN (Mercado) COM (Producto o servicio que cuenta con una ventaja competitiva) Una empresa que no tiene clara su Visin es como una pelcula del estilo Busco mi Destino, puede tomar cualquier camino, ya que no hay claridad acerca de dnde se quiere llegar.

Misin

La formulacin de una misin debe:

1.Definir qu es la organizacin y lo que aspira a ser. 2.Distinguir a una organizacin de todas las dems. 3.Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 4.Formulada en trminos tan claros que pueda ser entendida en toda la empresa. La misin hace que las actividades de formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles. 5.La necesidad que satisface o el problema que resuelve. 6.El mercado objetivo que quiere alcanzar 7.El producto o servicio y la ventaja competitiva que presentar en el mercado.

Ejemplo de Misin, Empresa:

Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales.
Sealar que la Misin de la empresa es satisfacer la necesidad del vestuario, es diferente a decir que la Misin de la compaa es satisfacer el vestir formal masculino. Con ello se establece, desde el principio, una herramienta diferenciadora entre dos organizaciones .

 Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. La finalidad de las metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer para que la empresa logre su visin. Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas principales : 1.-Son precisas y medibles: Las metas medibles le dan a los gerentes un parmetro o estndar contra el cual pueden juzgar su desempeo. 2.- Se refieren a temas cruciales: Para conservar su enfoque, los gerentes deben seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeo de la empresa. 3.- Son retadoras pero realistas: Todas le dan a los empleados un incentivo para buscar maneras de mejorar las operaciones de una organizacin. Si una meta es poco realista en trminos de los retos que plantea, los empleados se darn por vencidos; una meta demasiado sencilla puede no motivar. 4.- Especifican un perodo adecuado para alcanzarlas: Las limitantes de tiempo les dicen a los empleados que las metas se deben alcanzar en una fecha determinada, no despus.

Metas y Objetivos

Anlisis externo : la identificacin de las oportunidades y las amenazas de la industria

El proceso del pensamiento estratgico requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura competitiva de su industria afecta el desempeo y el rendimiento de sus empresas. Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implementar estrategias que le permitan volverse ms rentables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad de la empresa.

Definicin de una industria.

Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades.

Industria y sector.
Una importante distincin es la que debe hacerse entre una industria y el sector, esto es, el grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forma parte. Por ejemplo : El sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la del equipo de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones. Cada compaa difiere ampliamente en sus caractersticas econmicas, sus situaciones competitivas y sus expectativas de utilidades futuras. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carcter y estructura, el anlisis competitivo y de la industria se inicia con una perspectiva general de sus caractersticas econmicas dominantes.

Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de las caractersticas econmicas de una industria son :
Tamao del mercado. Alcance de la rivalidad competitiva(Local, regional, nacional, global). ndice de crecimiento del mercado. Nmero de rivales y sus tamaos relativos. El nmero de compradores y sus tamaos relativos. Si los rivales en la industria se integran hacia atrs y/o hacia delante, y en qu grado. Los tipos de canales de distribucin usados. El ritmo del cambio tecnolgico. Si las empresas pueden lograr economas de escala en compras, fabricacin, transporte, etc. Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida.