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CHEFIA E LIDERANA

Lio I Noes Introdutrias de Chefia e Liderana

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2008

OBJETIVO DA AULA

Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana.

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi, certo dia, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, enquanto aguardava o lder atender a

uma grande fila, durante um dia inteiro, perguntou:


-Que isto que fazes ao povo? Por que te assentas s, e todo o povo est em p diante de t desde o nascer at o pr do sol? Moiss respondeu:

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

- porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem algo em questo, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis.

Jetro, porm, o repreendeu:


- No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais pra ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras.

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

- Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem

andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo


homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo.

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Toda causa grave tr-la-o a t, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser assim, mais fcil para t, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este

povo tornar em paz ao seu lugar.


Moiss ouviu o conselho de seu sogro e delegou autoridade para homens capazes em todo o Israel, que dali para frente

passaram a exercer jurisidio, conforme a competncia


delegada.

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

- Que qualidades atribudas a um lder podemos identificar no texto?

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Anos 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. Autores Egpcios Egpcios Egpcios Hamurab (Babilnia) Hebreus Eventos Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do salrio mnimo; reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida. Conceitos de organizao

600 a.C.

Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e incentivos salariais Mencius (China) Ciro (Prsia) Cato (Roma)

500 a.C.

Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres Reconhecimento da necessidade das relaes humanas: uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais Uso de descries de funes

400 a.C.
175 a.C. 20 284

Jesus (Judia) Unidade de Comando; regulamentos; relaes humanas Dioclsio (Roma) Delegao de autoridade

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Anos Autores Arsenal de Veneza Eventos Contabilidade de custos; Verificaes e balanos de controle; numerao de inventrios; utilizao da tcnica de linha de montagem

1436

1525

Niccol Machiavelli

Confiana no princpio de consenso de massa; reconhecimento da necessidade de coeso da organizao; enunciado das qualidades de liderana e descrio de tticas polticas.

....

1900

Administrao Cientfica; aplicao de sistemas; Administrao de Frederick W. pessoal; estudo de mtodos; estudo de tempos; planejamento, controle Taylor (EUA) e cooperao.

OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO

Apesar

de

todo

progresso

ocorrido

no

conhecimento humano, a chamada Cincia da


Administrao somente surgiu no despontar do

sculo XX.

CHEFIA E LIDERANA
Lio II Subfunes da funo administrativa Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2008

OBJETIVO DA AULA

- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana. - Identificar as subfunes da funo

administrativa e o fenmeno social da liderana

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES


TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administrao Cientfica Teoria Clssica e Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia

NFASE
Nas tarefas

PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Organizao formal; Princpios gerais da ADM; Funes do


ADM. Na estrutura Organizao formal burocrtica

Teoria Estruturalista

Mltipla abordagem; Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e Anlise interorganizacional. Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Nas pessoas Estilos de ADM; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais individuais. Mudana organizacional planejada e Abordagem do sistema aberto Na tecnologia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Anlise intra-organizacional e Anlise ambiental; Anlise de sistema aberto No ambiente Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de

Teoria das Relaes Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contigncia Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Contingncia

As cinco variveis bsicas da TGA

ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas


- Incio no princpio do Sculo XX com Frederick Winslow Taylor; - Preocupao original foi tentar eliminar os desperdcios e perdas e elevar a produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia industrial; - Representa uma primeira aproximao terica aos estudos da ADM empresarial,

focada no plano do trabalho individual de cada operrio isoladamente;


- O instrumento bsico para a racionalizao do trabalho o estudo de tempos e movimentos; -Os movimentos inteis eram eliminados; -Os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo do operrio.

ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas

- nfase nas tarefas no nvel do


operrio, o que representava um enfoque mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis da

realidade empresarial.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Em 1916, o engenheiro francs Henri Fayol defendia idias semelhantes as de Taylor na Europa, porm suas idias eram baseadas em sua experincia na alta administrao.

Dentro da mesma ptica das idias de Taylor, os estudos de forma


complementar de Fayol vistos sob uma outra tica empresarial tambm defendiam a prpria diviso do trabalho, que alm de

cargos tcnicos tambm foram implementados para a rea


administrativa, e seguindo alguns princpios, que segundo (Ferreira et al, 2002) eram:

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

- Diviso do Trabalho: a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade;

- Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito dos


superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade;

- Unidade de Comando: um empregado deve receber ordens de


apenas um superior, evitando contra-ordens;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura


Unidade de Direo: o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;

Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta e de


trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos;

Prevalncia dos Interesses Gerais: os interesses gerais da corporao


devem prevalecer sobre os interesses individuais; Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao; Centralizao: as atividades cruciais da organizao

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Centralizao: as atividades cruciais da organizao e a autoridade para sua adoo devem ser centralizadas; Hierarquia (Cadeia Escalar): defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa; Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar; Equidade: a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Estabilidade dos Funcionrios: a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores; Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; Esprito de Corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Alm destes princpios Fayol enunciou algumas funes da gerncia administrativa, sendo que o CONJUNTO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS (POC3) forma o

PROCESSO ADMINISTRATIVO (PODC). Segundo (Ferreira et al, 2002) a idia de processo inclui o

aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes,


com cada uma delas influenciada pelas demais, sendo elas:

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Planejar: significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das

outras;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Comandar: significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito, pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e

colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos


definidos;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais,

alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento


traado;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Controlar: controlar estabelecer padres e medidas

de desempenho, que permitam assegurar que as


atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a organizao almeja. O controle das atividades

desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que


tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e

pessoal), tendo em vista os objetivos traados.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)


Planejamento: um processo intuitivo ou estruturado que visa a
especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. (Leito 1995).

o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas (?) deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.

Sem o Planejamento os outros processos adminitrativos perdem todo o efeito.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)


Organizao: o processo administrativo que visa estruturao da
empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado (Silva 1993). o agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos e os planos da instituio, bem como a atribuio de autoridade com vistas coordenao das relaes entre as pessoas tanto vertical, como horizontalmente dentro da organizao.

Alguns

autores

citam

04

componentes

da

Funo

Administrativa

Organizar: as tarefas, os rgos, as relaes e as pessoas.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)


Direo: o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na
execuo das tarefas antecipadamente planejadas (Silva 1993). a Funo Administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser completados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidades de Liderana e de Motivao.

Para DIRIGIR as pessoas, o administrador deve COMUNICAR, LIDERAR e MOTIVAR.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)


Controle: o processo administrativo que consiste em verificar se tudo
est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. (Silva 1993).

O controle considerado como a ltima Funo Administrativa apenas didaticamente. Na realidade e pelo lado prtico, a funo controlista do administrador deve estar presente durante o planejamento, a organizao e direo do pessoal da empresa.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Alm destes aspectos pode-se observar que existem algumas consideraes em volta da teoria clssica que Fayol em suas idias as sintetiza, que so:

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Obsesso pelo comando: pode-se observar que Fayol focou seus estudos no setor de comando da empresa, destacando a autoridade e responsabilidade;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

A empresa como sistema fechado: no deixa de ser

uma crtica a administrao clssica, considerando a


empresa como um sistema fechado e nico, porm a partir do momento em que o planejamento defendido em toda a gesto empresarial, no se pode imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada

do ambiente;

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Manipulao dos trabalhadores: ambos os mtodos

de administrao, seja a cientfica ou a clssica, foram


vistas como tendenciosas e exploravam os

trabalhadores. Cabe aos administradores que estas idias defendidas por Fayol no sejam deturpadas, e sim entendidas como meios de aumento de

produtividade e reduo de custos.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Basicamente, as diferenas entre as idias de Taylor e Fayol se diferenciavam nos seguintes pontos de vista; Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima, privilegiando as tarefas de produo, j Fayol estudava administrao para baixo,

privilegiando as tarefas da organizao.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Administrao cientfica: surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica, sugere a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo; Administrao clssica: teve origem na alta administrao, enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao desempenho satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.

CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2009

CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2009

OBJETIVO DA AULA

- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana. - Identificar as subfunes da funo

administrativa e o fenmeno social da liderana

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao

Surgiu

na

dcada

de

30,

partir

da

experincia realizada na fbrica da Western Eletric, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. O trabalho foi desenvolvido pelo professor Elton Mayo, e ficou conhecido como a experincia Hawthorne.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao

Pressupostos da Teoria das Relaes Humanas:


- Movimento de oposio a Teoria Clssica; - Surgiu para corrigir a forte tendncia a

desumanizao do trabalho; - Necessidade de democratizar e humanizar a administrao; e - Desenvolvimento das Cincias Humanas

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao

Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas:


- nfase nas pessoas;
-Preocupao com o homem e seu grupo social (dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e

sociolgicos);

-Psicologia do trabalho: anlise do trabalho e adaptao do


trabalhador ao trabalho; e a adaptao do trabalho ao trabalhador.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao


Experincia de Hawthorne (1927 - 1932)
Em 1927 a Academia Nacional de Cincias iniciou estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao no local de trabalho. Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou na fbrica da Western Electric Companny uma pesquisa com a finalidade de determinar a relao entre intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao


Experincia de Hawthorne (1927 - 1932)

-1 Fase: - 2 Fase: - 3 Fase: - 4 Fase:


Pg 97 a 103

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao


Concluses da experincia de Hawthorne
- Nvel de produo resultante da integrao social; - Comportamento social do empregado; - Recompensas e sanes sociais; - Grupos informais; - As relaes humanas; - A importncia do contedo do cargo; - nfase nos aspectos emocionais.
Pg 103 a106

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao

A civilizao industrializada e o homem: Organizao industrial = organizao tcnica + organizao humana;

A partir da experincia de Hawthorne, Mayo passa a


defender: trabalho uma atividade grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; pessoa humana tem necessidade de estar junto (reconhecido).

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Problemas: - Todos os mtodos convergem para a eficincia, mas no para a cooperao humana; - Incompatibilidade entre os objetivos da empresa e dos funcionrios; - Idias e crenas = confuso ou cooperao

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Funes Bsicas da Organizao Industrial -Produzir bens ou servios; -Distribuir satisfaes entre seus participantes.

Teoria Clssica s se preocupava com seu

equilbrio econmico e externo

DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Dando importncia aos grupos

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Novo contedo administrativo

- Motivao; - Liderana; - Comunicao; - Organizao informal; - Dinmica de grupo.

O HOMO ECONOMICUS X HOMEM SOCIAL - Criatura dotada de sentimentos (trabalho = resultante de


fatores motivacionais); - Satisfao est diretamente relacionada a insero em grupos sociais;

- Superviso e liderana influencia comportamento do


grupo; - Normas do grupo controlam nveis de produo

MOTIVAO

Comportamento causado por necessidades dentro do indivduo e que direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas

necessidades

CICLO MOTIVACIONAL

Estmulo

Necessidade

Equilbrio

Tenso

Satisfao

Ao

LIDERANA

Conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas = LIDERANA! Teorias: - Traos de personalidade; - Estilos de liderana; - Situao de liderana

LIDERANA

Estilos de liderana: - Autocrtica; - Democrtica; - Liberal

COMUNIO

Troca de informaes

entre

pessoas.

Relacionada com a experincia humana da organizao social.

- Informar compreender aes - Motivar cooperao satisfao

ORGANIZAO INFORMAL

conjunto

de

interaes que

e se

relacionamentos

conseqentes

estabelecem entre os vrios elementos humanos,

lotados numa organizao.


No possui objetivo determinado, consciente ou

preciso.

CARACTERSTICAS

- Relao de coeso ou antagonismo;

- Status; - Colaborao espontnea; - Possibilidade da oposio organizao formal; - Organizao informal transcende a

organizao formal.

ORIGENS DA ORGANIZAO INFORMAL

- Interesses comuns; - Interao provocada pela organizao formal; - Flutuao do pessoal dentro da empresa; - Perodo de lazer tempo livre.

DINMICA DE GRUPO Fundador: Kurt Lewin


Proposio geral: o comportamento, as atitudes,

as crenas e os valores do indivduo baseiam-se


firmemente nos grupos aos quais pertence. O grupo: tem uma finalidade, ou objetivo comum; uma estrutura; uma organizao dinmica e coeso interna.
Pg 139

APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS


- Inadequada visualizao dos problemas das relaes
industriais; - Concepo ingnua e romntica do operrio; - Limitao do campo experimental; - Parcialidade das concluses;

- nfase nos grupos informais;


- O enfoque manipulativo das relaes humanas
Pg 144

CONSIDERAES FINAIS

Apesar de ter surgido como oposio teoria clssica, ultimamente, a teoria das

relaes humanas vem sendo encarada mais como uma compensao ou complemento do que uma contradio da administrao cientfica.

CHEFIA E LIDERANA
Lio IV - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao/Liderana

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2009

OBJETIVO DA AULA

- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana; - Identificar as Subfunes da funo

administrativa e o fenmeno social da liderana; -Conhecer Teorias sobre Motivao e Liderana

DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Nova linguagem no repertrio administrativo: motivao, liderana, comunicao, organanizao informal, dinmica de grupo; Antigos conceitos, autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, contestados; O Engenheiro e o Tcnico do lugar ao Psiclogo e ao Socilogo; O mtodo e a mquina do lugar a dinmica de grupo; O Homo econmicus cede lugar ao Homo Social; nfase nas tarefas e estrutura, trocada pela nfase nas pessoas. princpios gerais da ADM, so duramente

MOTIVAO HUMANA

-Comportamento

so

os

movimentos

dos

msculos e atividades de glndulas(Watson);

-Comportamento um assunto difcil, porque

altamente complexo e porque um processo


antes de ser uma coisa(Skinner).

MOTIVAO HUMANA - O desempenho de cada pessoa est fortemente


relacionado com suas aptides e habilidade; -O comportamento humano orientado por objetivos, ou seja, motivado por um desejo de atingir algum objetivo, que pode ser consciente ou insconciente;

-A motivao de uma pessoa depende da fora de seus


motivos, porqus. suas necessidades, seus desejos, seus

MOTIVAO HUMANA

- Na verdade, a psicologia da motivao complexa e o


pouco que se desvendou sobre ela tem apenas algum grau

de certeza.
-A motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo. Cognio (conhecimento) representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia(Chiavenato).

MOTIVAO HUMANA

- O Sistema Cognitivo de cada pessoa inclui os seus


valores pessoais e profundamente influenciado por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura psicolgica, por seus processos fisiolgicos, por suas necessidades e experincias anteriores. Assim., todos os atos do indivduo so guiados pela sua cognio pelo que ele pensa, acredita e v.(Chiavenato).

MOTIVAO HUMANA
Existem trs suposies intimamente relacionadas entre s para
explicar o comportamento humano. a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade

do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente


influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O

comportamento causado por estmulos externos e internos; b) O comportamento humano motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;

MOTIVAO HUMANA
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia; Se essas trs suposies forem corretas, o comportamento humano no ser espontneo, nem sem finalidade: sempre haver algum objetivo implcito ou explcito que orienta o comportamento das pessoas. Assim o comportamento humano pode ser explicitado por meio do ciclo motivacional.

CICLO MOTIVACIONAL

Estmulo

Necessidade

Equilbrio

Tenso

Satisfao

Ao

PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA

Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow.b

Teoria ERC Alderfer


Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg Teoria da Realizao McClelland

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW

AUTO REALIZAO AUTO ESTIMA E RECONHECIMENTO SOCIAIS (AMOR) PROTEO E SEGURANA NECESSIDADES FISIOLGICAS

TEORIA DOS FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS FREDERICK HERZBERG


Fatores higinicos
Afetam a insatisfao com o trabalho

Fatores motivacionais
Afetam a satisfao com o trabalho

Qualidade da superviso
Remunerao Polticas da organizao Condies fsicas do trabalho Relacionamento com os colegas Segurana no emprego

Oportunidade de promoo
Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realizao

Alta

Insatisfao com o trabalho

Satisfao com o trabalho

Alta

LIDERANA
o processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.

James L. Bowditch
A capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo de tempo. (Warren Bennis)

o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas idias e/ou aes numa determinada situao.

LIDERANA

Um lder leva pessoas onde elas querem ir. Um grande lder leva pessoas no necessariamente onde querem ir, mas devem estar.

Lder
aquele que consegue realizar coisas atravs de e com pessoas. aquele que consegue que outras pessoas produzam voluntariamente e com satisfao, desempenhando acima dos nveis estabelecidos

CHEFE x LDER
Chefe
Imposto (titulao ) Controla pessoas D ordens Foco na execuo da tarefa Resolve problemas Assume a responsabilidade Dirige as pessoas aceito Lidera potenciais Motiva Foca no resultado Ouve e ensina a resolver os problemas Compartilha a responsabilidade Serve as pessoas Lder

Novo Lder X Velho Chefe


Inspirador Ganha-Ganha Coach Treinador Ter poder delegar Reconhecimento Respeitado Repressor Ganha-Perde Adestrador Poder essencial Status Impe medo

CARACTERSTICAS DOS LDERES

Se destacam desde a infncia


So humildes (No serviais) Sabem dar crdito a quem merece (meritocracia) Sabem perder (Mas no gostar) Irradiam energia positiva Acreditam nas outras pessoas Sabem tomar decises

Sabem se comunicar
Sabem ouvir

CARACTERSTICAS DOS LDERES

Tem tempo para os subordinados So humildes (No serviais) Educam pelo exemplo Dar feedback Assumem riscos So otimistas

So visionrios
Tem orgulho do que fazem e da empresa que trabalham

ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico

Lder Liberal Laissez-faire

Lder Paternalista

Lder Democrtico

Exige obedincia do grupo, No houve equipe, impositivo Ex: Eu quero! Eu no quero!

Mnimo controle, delega totalmente, ausente do processo, Estimula a criatividade Apenas informa Cobra resultado

Obtm idias e sugestes, Estimula a participao, Busca consenso e Decide

ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico Lder Democrtico

Lder Liberal

Subordinado Obedece cegamente Baixa maturidade

Subordinado Faz o que quer quando quer Alta Maturidade

Subordinado Coopera participa Alta Maturidade

Estilos Liderana Aspectos Liderana


AUTORIDADE

LDER GRUPO

LDER GRUPO

LDER GRUPO

Impe ao Grupo Coao


]

O Grupo Consente Persuaso


]

No Usa

DISCIPLINA

Indiferente
]

RESPONSABILIDADE

Assume Fica com o Lder


]

PUNIO COMANDO

Pune Imediatamente
]

Assume Transfere entre Fica com o Grupo os membros do Grupo Julga, Pune *************** ou no ******
] ] ] ]

Comanda o Grupo

Comanda com o Grupo

Envolvido

Estilos de Liderana
Aspectos
Tomada de Decises Programao dos trabalhos Diviso do trabalho Comportamento do lder

Liderana Autocrtica
S o lder decide

Liderana Liberal
Total liberdade ao grupo

Liderana Democrtica
Consenso entre o lder e a equipe O lder d orientaes ao grupo O grupo decide Trabalha como orientador da equipe

Lder da ordens e O grupo solicita determina informaes providncias O lder determina O grupo as tarefas determina dominador e pessoal nos elogios Atua quando solicitado

ESTILOS DE LIDERANA

COMO E QUANDO UTILIZAR OS ESTILOS DE LIDERANA ?

LIDERANA SITUACIONAL
Maturidade do indivduo / grupo Presses externas (metas, tempo..)

Conhecimento do indivduo / grupo


Experincia do indivduo / grupo Cultura da empresa

Delegao

uma forma de liderar pessoas para que elas assumam a autoridade e responsabilidade de tomar decises. Geralmente resulta em mais comprometimento e cooperao, melhores idias e solues e maior responsabilidade pessoal

Por que delegar?


Delega-se para: Desenvolver Motivar subordinados Aumentar o grau de iniciativa Aumentar a criatividade, inovao, a partir das contribuies das pessoas

Causas da no-delegao
Causadas pelos lderes
Medo de perder poder Medo de errar

Causadas pelos funcionrios


No pedir delegao Devolver para o lder evitando riscos Falta de habilidade

Erros na delegao
Delegar o que e o como Delegar responsabilidade, mas no autoridade para executar Indefinio dos limites quanto aos prazos No combinar formas de controle Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que o lder, a curto prazo

Canais de comunicao
Instrumentos que encantem o pblico interno Informao como responsabilidade da empresa As mensagens devem ser simples, curtas e claras O impacto visual a partir dos instrumentos O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12% pela audio A cor mexe com a emoo das pessoas.

COMUNICAO
Principal instrumento para o comprometimento do time foco;

Dar e receber feedback; Ensinar (papel de educador);

Endomarketing Motivao = comunicao constante

COMUNICAO

Na prtica a comunicao deve ser considerada como bilateral, ou seja, um processo que caminha em duas mos: um emissor que transmite a mensagem por meio de um canal a um receptor que decodifica a mensagem para o destinatrio que envia de volta algum sinal de retroao ou retroinformao.

COMUNICAO
uma prioridade estratgica para a empresa. A comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao.

EFICCIA DA COMUNICAO

As duas habilidades gerenciais mais importantes para melhorar a eficcia da comunicao so:
saber ouvir, ou seja, captar a mensagem para decodific-la e interpret-la adequadamente; e,

saber transmitir, melhor, falar, sinalizar a mensagem para que ela seja corretamente interpretada por quem receba.

EFICCIA NA COMUNICAO
1. Pare de falar

2. Ponha a pessoa vontade


3. Mostre sua vontade de ouvir 4. Remova todas as distraes potenciais 5. Crie empatia com a outra pessoa 6. Seja paciente: no responda to rapidamente. 7. No seja precipitado: segure seu temperamento 8. V devagar nos argumentos e nas crticas

9. Responda claramente s questes


10. Para de falar

APRENDER A OUVIR . OUVIR ABERTA E DESPRECONCEITUOSAMENTE O OUTRO E NO OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR

ENDOMARKETING CORPORATIVO

CONCLUSO
-Na era do conhecimento, as empresas no podem mais se dar ao luxo de privilegiar o pensar apenas no topo. Precisam dar criatividade

humana em todos os nveis para serem competitivas;


-A disponibilidade de lderes eficazes e no de simples gerentes eficientes passou a ser um dos fatores a distinguir empresas

vencedoras;
- de lderes, de gerncias ativas, de tcnicos no bitolados, de funcionrios abertos ao desenvolvimento que se formam organizaes para enfrentar situaes de mudanas.

OBRIGADO

NOSSO NEGCIO: PROTEO DA VIDA E DO PATRIMNIO