Apresentação Chefia e Liderança - Completa

CHEFIA E LIDERANA
Lio I Noes Introdutrias de Chefia e Liderana
Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2008
OBJETIVO DA AULA
Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana.
OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi, certo dia, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, enquanto aguardava o lder atender a
uma grande fila, durante um dia inteiro, perguntou:

-Que isto que fazes ao povo? Por que te assentas s, e todo o povo est em p diante de t desde o nascer at o pr do sol? Moiss respondeu:
- porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem algo em questo, vem a mim, para que eu julgue entre um e outro e lhes declare os estatutos de Deus e as suas leis.
Jetro, porm, o repreendeu:

- No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers, assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado demais pra ti; tu no o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas palavras.
- Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que devem
andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo

homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo.
Toda causa grave tr-la-o a t, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser assim, mais fcil para t, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este
povo tornar em paz ao seu lugar.

Moiss ouviu o conselho de seu sogro e delegou autoridade para homens capazes em todo o Israel, que dali para frente
passaram a exercer jurisidio, conforme a competncia

delegada.
- Que qualidades atribudas a um lder podemos identificar no texto?
Anos 4000 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. Autores Egpcios Egpcios Egpcios Hamurab (Babilnia) Hebreus Eventos Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar. Descentralizao na organizao Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de controle escrito e testemunhal, estabelecimento do salrio mnimo; reconhecimento de que a responsabilidade no pode ser transferida. Conceitos de organizao
600 a.C.
Nabucodonosor (Babilnia) Controle de produo e incentivos salariais Mencius (China) Ciro (Prsia) Cato (Roma)
500 a.C.
Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres Reconhecimento da necessidade das relaes humanas: uso do estudo de movimentos, arranjo fsico e manuseio de materiais Uso de descries de funes
400 a.C.
175 a.C. 20 284
Jesus (Judia) Unidade de Comando; regulamentos; relaes humanas Dioclsio (Roma) Delegao de autoridade
Anos Autores Arsenal de Veneza Eventos Contabilidade de custos; Verificaes e balanos de controle; numerao de inventrios; utilizao da tcnica de linha de montagem
1436
1525
Niccol Machiavelli
Confiana no princpio de consenso de massa; reconhecimento da necessidade de coeso da organizao; enunciado das qualidades de liderana e descrio de tticas polticas.
....
1900
Administrao Cientfica; aplicao de sistemas; Administrao de Frederick W. pessoal; estudo de mtodos; estudo de tempos; planejamento, controle Taylor (EUA) e cooperao.
Apesar
de
todo
progresso
ocorrido
no
conhecimento humano, a chamada Cincia da

Administrao somente surgiu no despontar do
sculo XX.
CHEFIA E LIDERANA
Lio II Subfunes da funo administrativa Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho
OBJETIVO DA AULA
- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana. - Identificar as subfunes da funo
administrativa e o fenmeno social da liderana
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administrao Cientfica Teoria Clssica e Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia
NFASE
Nas tarefas
PRINCIPAIS ENFOQUES
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Organizao formal; Princpios gerais da ADM; Funes do

ADM. Na estrutura Organizao formal burocrtica
Teoria Estruturalista
Mltipla abordagem; Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e Anlise interorganizacional. Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Nas pessoas Estilos de ADM; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais individuais. Mudana organizacional planejada e Abordagem do sistema aberto Na tecnologia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Anlise intra-organizacional e Anlise ambiental; Anlise de sistema aberto No ambiente Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de
Teoria das Relaes Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contigncia Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Contingncia
As cinco variveis bsicas da TGA
ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas

- Incio no princpio do Sculo XX com Frederick Winslow Taylor; - Preocupao original foi tentar eliminar os desperdcios e perdas e elevar a produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia industrial; - Representa uma primeira aproximao terica aos estudos da ADM empresarial,
focada no plano do trabalho individual de cada operrio isoladamente;

- O instrumento bsico para a racionalizao do trabalho o estudo de tempos e movimentos; -Os movimentos inteis eram eliminados; -Os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo do operrio.
ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas
- nfase nas tarefas no nvel do

operrio, o que representava um enfoque mope, limitado e reduzido a algumas poucas variveis da
realidade empresarial.
TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura
Em 1916, o engenheiro francs Henri Fayol defendia idias semelhantes as de Taylor na Europa, porm suas idias eram baseadas em sua experincia na alta administrao.
Dentro da mesma ptica das idias de Taylor, os estudos de forma

complementar de Fayol vistos sob uma outra tica empresarial tambm defendiam a prpria diviso do trabalho, que alm de
cargos tcnicos tambm foram implementados para a rea

administrativa, e seguindo alguns princpios, que segundo (Ferreira et al, 2002) eram:
- Diviso do Trabalho: a especializao dos funcionrios, dos executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando a produtividade;
- Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito dos

superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida da autoridade;
- Unidade de Comando: um empregado deve receber ordens de

apenas um superior, evitando contra-ordens;

Unidade de Direo: o controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;
Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta e de

trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao no caos;
Prevalncia dos Interesses Gerais: os interesses gerais da corporao

devem prevalecer sobre os interesses individuais; Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da organizao; Centralizao: as atividades cruciais da organizao
Centralizao: as atividades cruciais da organizao e a autoridade para sua adoo devem ser centralizadas; Hierarquia (Cadeia Escalar): defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa; Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar; Equidade: a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa;
Estabilidade dos Funcionrios: a alta rotatividade do pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores; Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo; Esprito de Corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Alm destes princpios Fayol enunciou algumas funes da gerncia administrativa, sendo que o CONJUNTO DAS FUNES ADMINISTRATIVAS (POC3) forma o
PROCESSO ADMINISTRATIVO (PODC). Segundo (Ferreira et al, 2002) a idia de processo inclui o
aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes,

com cada uma delas influenciada pelas demais, sendo elas:
TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)
Planejar: significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das
outras;
Comandar: significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito, pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e
colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos

definidos;
Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais,
alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento

traado;
Controlar: controlar estabelecer padres e medidas
de desempenho, que permitam assegurar que as

atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a organizao almeja. O controle das atividades
desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que

tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas;
Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e
pessoal), tendo em vista os objetivos traados.
TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)

Planejamento: um processo intuitivo ou estruturado que visa a
especular sobre o futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. (Leito 1995).
o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pessoas (?) deve fazer e quais as metas devem ser atingidas.
Sem o Planejamento os outros processos adminitrativos perdem todo o efeito.

Organizao: o processo administrativo que visa estruturao da
empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado (Silva 1993). o agrupamento de atividades necessrias para atingir os objetivos e os planos da instituio, bem como a atribuio de autoridade com vistas coordenao das relaes entre as pessoas tanto vertical, como horizontalmente dentro da organizao.
Alguns
autores
citam
04
componentes
da
Funo
Administrativa
Organizar: as tarefas, os rgos, as relaes e as pessoas.

Direo: o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na
execuo das tarefas antecipadamente planejadas (Silva 1993). a Funo Administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser completados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidades de Liderana e de Motivao.
Para DIRIGIR as pessoas, o administrador deve COMUNICAR, LIDERAR e MOTIVAR.

Controle: o processo administrativo que consiste em verificar se tudo
est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. (Silva 1993).
O controle considerado como a ltima Funo Administrativa apenas didaticamente. Na realidade e pelo lado prtico, a funo controlista do administrador deve estar presente durante o planejamento, a organizao e direo do pessoal da empresa.
Alm destes aspectos pode-se observar que existem algumas consideraes em volta da teoria clssica que Fayol em suas idias as sintetiza, que so:
Obsesso pelo comando: pode-se observar que Fayol focou seus estudos no setor de comando da empresa, destacando a autoridade e responsabilidade;
A empresa como sistema fechado: no deixa de ser
uma crtica a administrao clssica, considerando a

empresa como um sistema fechado e nico, porm a partir do momento em que o planejamento defendido em toda a gesto empresarial, no se pode imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada
do ambiente;
Manipulao dos trabalhadores: ambos os mtodos
de administrao, seja a cientfica ou a clssica, foram

vistas como tendenciosas e exploravam os
trabalhadores. Cabe aos administradores que estas idias defendidas por Fayol no sejam deturpadas, e sim entendidas como meios de aumento de
produtividade e reduo de custos.
Basicamente, as diferenas entre as idias de Taylor e Fayol se diferenciavam nos seguintes pontos de vista; Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima, privilegiando as tarefas de produo, j Fayol estudava administrao para baixo,
privilegiando as tarefas da organizao.
Administrao cientfica: surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica, sugere a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e o enfoque centrado na produo; Administrao clssica: teve origem na alta administrao, enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado ao desempenho satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.
CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.
CHEFIA E LIDERANA
Lio III - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao.
OBJETIVO DA AULA
- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana. - Identificar as subfunes da funo
administrativa e o fenmeno social da liderana
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao
Surgiu
na
dcada
de
30,
partir
da
experincia realizada na fbrica da Western Eletric, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. O trabalho foi desenvolvido pelo professor Elton Mayo, e ficou conhecido como a experincia Hawthorne.
Pressupostos da Teoria das Relaes Humanas:

- Movimento de oposio a Teoria Clssica; - Surgiu para corrigir a forte tendncia a
desumanizao do trabalho; - Necessidade de democratizar e humanizar a administrao; e - Desenvolvimento das Cincias Humanas
Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas:

- nfase nas pessoas;
-Preocupao com o homem e seu grupo social (dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos e
sociolgicos);
-Psicologia do trabalho: anlise do trabalho e adaptao do

trabalhador ao trabalho; e a adaptao do trabalho ao trabalhador.

Experincia de Hawthorne (1927 - 1932)
Em 1927 a Academia Nacional de Cincias iniciou estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao no local de trabalho. Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou na fbrica da Western Electric Companny uma pesquisa com a finalidade de determinar a relao entre intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios.

Experincia de Hawthorne (1927 - 1932)
-1 Fase: - 2 Fase: - 3 Fase: - 4 Fase:

Pg 97 a 103

Concluses da experincia de Hawthorne
- Nvel de produo resultante da integrao social; - Comportamento social do empregado; - Recompensas e sanes sociais; - Grupos informais; - As relaes humanas; - A importncia do contedo do cargo; - nfase nos aspectos emocionais.
Pg 103 a106
A civilizao industrializada e o homem: Organizao industrial = organizao tcnica + organizao humana;
A partir da experincia de Hawthorne, Mayo passa a

defender: trabalho uma atividade grupal; o operrio no reage como indivduo isolado; pessoa humana tem necessidade de estar junto (reconhecido).
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Problemas: - Todos os mtodos convergem para a eficincia, mas no para a cooperao humana; - Incompatibilidade entre os objetivos da empresa e dos funcionrios; - Idias e crenas = confuso ou cooperao
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Abordagem humanstica da administrao Funes Bsicas da Organizao Industrial -Produzir bens ou servios; -Distribuir satisfaes entre seus participantes.
Teoria Clssica s se preocupava com seu
equilbrio econmico e externo
DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Dando importncia aos grupos
TEORIA DAS RELAES HUMANAS Novo contedo administrativo
- Motivao; - Liderana; - Comunicao; - Organizao informal; - Dinmica de grupo.
O HOMO ECONOMICUS X HOMEM SOCIAL - Criatura dotada de sentimentos (trabalho = resultante de

fatores motivacionais); - Satisfao est diretamente relacionada a insero em grupos sociais;
- Superviso e liderana influencia comportamento do

grupo; - Normas do grupo controlam nveis de produo
MOTIVAO
Comportamento causado por necessidades dentro do indivduo e que direcionado aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades
CICLO MOTIVACIONAL
Estmulo
Necessidade
Equilbrio
Tenso
Satisfao
Ao
LIDERANA
Conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas = LIDERANA! Teorias: - Traos de personalidade; - Estilos de liderana; - Situao de liderana
LIDERANA
Estilos de liderana: - Autocrtica; - Democrtica; - Liberal
COMUNIO
Troca de informaes
entre
pessoas.
Relacionada com a experincia humana da organizao social.
- Informar compreender aes - Motivar cooperao satisfao
ORGANIZAO INFORMAL
conjunto
de
interaes que
e se
relacionamentos
conseqentes
estabelecem entre os vrios elementos humanos,
lotados numa organizao.

No possui objetivo determinado, consciente ou
preciso.
CARACTERSTICAS
- Relao de coeso ou antagonismo;
- Status; - Colaborao espontnea; - Possibilidade da oposio organizao formal; - Organizao informal transcende a
organizao formal.
ORIGENS DA ORGANIZAO INFORMAL
- Interesses comuns; - Interao provocada pela organizao formal; - Flutuao do pessoal dentro da empresa; - Perodo de lazer tempo livre.
DINMICA DE GRUPO Fundador: Kurt Lewin

Proposio geral: o comportamento, as atitudes,
as crenas e os valores do indivduo baseiam-se

firmemente nos grupos aos quais pertence. O grupo: tem uma finalidade, ou objetivo comum; uma estrutura; uma organizao dinmica e coeso interna.
Pg 139
APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

- Inadequada visualizao dos problemas das relaes
industriais; - Concepo ingnua e romntica do operrio; - Limitao do campo experimental; - Parcialidade das concluses;
- nfase nos grupos informais;

- O enfoque manipulativo das relaes humanas
Pg 144
CONSIDERAES FINAIS
Apesar de ter surgido como oposio teoria clssica, ultimamente, a teoria das
relaes humanas vem sendo encarada mais como uma compensao ou complemento do que uma contradio da administrao cientfica.
CHEFIA E LIDERANA
Lio IV - Conhecimento das motivaes do comportamento humano no trabalho. Continuao/Liderana
OBJETIVO DA AULA
- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana; - Identificar as Subfunes da funo
administrativa e o fenmeno social da liderana; -Conhecer Teorias sobre Motivao e Liderana
DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Nova linguagem no repertrio administrativo: motivao, liderana, comunicao, organanizao informal, dinmica de grupo; Antigos conceitos, autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, contestados; O Engenheiro e o Tcnico do lugar ao Psiclogo e ao Socilogo; O mtodo e a mquina do lugar a dinmica de grupo; O Homo econmicus cede lugar ao Homo Social; nfase nas tarefas e estrutura, trocada pela nfase nas pessoas. princpios gerais da ADM, so duramente
MOTIVAO HUMANA
-Comportamento
so
os
movimentos
dos
msculos e atividades de glndulas(Watson);
-Comportamento um assunto difcil, porque
altamente complexo e porque um processo

antes de ser uma coisa(Skinner).
MOTIVAO HUMANA - O desempenho de cada pessoa est fortemente

relacionado com suas aptides e habilidade; -O comportamento humano orientado por objetivos, ou seja, motivado por um desejo de atingir algum objetivo, que pode ser consciente ou insconciente;
-A motivao de uma pessoa depende da fora de seus

motivos, porqus. suas necessidades, seus desejos, seus
MOTIVAO HUMANA
- Na verdade, a psicologia da motivao complexa e o

pouco que se desvendou sobre ela tem apenas algum grau
de certeza.
-A motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo. Cognio (conhecimento) representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia(Chiavenato).
MOTIVAO HUMANA
- O Sistema Cognitivo de cada pessoa inclui os seus

valores pessoais e profundamente influenciado por seu ambiente fsico e social, por sua estrutura psicolgica, por seus processos fisiolgicos, por suas necessidades e experincias anteriores. Assim., todos os atos do indivduo so guiados pela sua cognio pelo que ele pensa, acredita e v.(Chiavenato).
MOTIVAO HUMANA
Existem trs suposies intimamente relacionadas entre s para
explicar o comportamento humano. a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade
do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente

influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O
comportamento causado por estmulos externos e internos; b) O comportamento humano motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no casual, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo;
MOTIVAO HUMANA
c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Subjacente a todo comportamento existe um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia; Se essas trs suposies forem corretas, o comportamento humano no ser espontneo, nem sem finalidade: sempre haver algum objetivo implcito ou explcito que orienta o comportamento das pessoas. Assim o comportamento humano pode ser explicitado por meio do ciclo motivacional.
CICLO MOTIVACIONAL
Estmulo
Necessidade
Equilbrio
Tenso
Satisfao
Ao
PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO HUMANA
Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow.b
Teoria ERC Alderfer

Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg Teoria da Realizao McClelland
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES MASLOW
AUTO REALIZAO AUTO ESTIMA E RECONHECIMENTO SOCIAIS (AMOR) PROTEO E SEGURANA NECESSIDADES FISIOLGICAS
TEORIA DOS FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS FREDERICK HERZBERG

Fatores higinicos
Afetam a insatisfao com o trabalho
Fatores motivacionais
Afetam a satisfao com o trabalho
Qualidade da superviso
Remunerao Polticas da organizao Condies fsicas do trabalho Relacionamento com os colegas Segurana no emprego
Oportunidade de promoo
Oportunidade de crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Realizao
Alta
Insatisfao com o trabalho
Satisfao com o trabalho
Alta
LIDERANA
o processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.
James L. Bowditch
A capacidade de criar uma viso apaixonante, transform-la em realidade e mant-la por um longo perodo de tempo. (Warren Bennis)
o processo pelo qual uma pessoa consegue influenciar outras a seguirem suas idias e/ou aes numa determinada situao.
LIDERANA
Um lder leva pessoas onde elas querem ir. Um grande lder leva pessoas no necessariamente onde querem ir, mas devem estar.
Lder
aquele que consegue realizar coisas atravs de e com pessoas. aquele que consegue que outras pessoas produzam voluntariamente e com satisfao, desempenhando acima dos nveis estabelecidos
CHEFE x LDER
Chefe
Imposto (titulao ) Controla pessoas D ordens Foco na execuo da tarefa Resolve problemas Assume a responsabilidade Dirige as pessoas aceito Lidera potenciais Motiva Foca no resultado Ouve e ensina a resolver os problemas Compartilha a responsabilidade Serve as pessoas Lder
Novo Lder X Velho Chefe

Inspirador Ganha-Ganha Coach Treinador Ter poder delegar Reconhecimento Respeitado Repressor Ganha-Perde Adestrador Poder essencial Status Impe medo
CARACTERSTICAS DOS LDERES
Se destacam desde a infncia

So humildes (No serviais) Sabem dar crdito a quem merece (meritocracia) Sabem perder (Mas no gostar) Irradiam energia positiva Acreditam nas outras pessoas Sabem tomar decises
Sabem se comunicar
Sabem ouvir
CARACTERSTICAS DOS LDERES
Tem tempo para os subordinados So humildes (No serviais) Educam pelo exemplo Dar feedback Assumem riscos So otimistas
So visionrios
Tem orgulho do que fazem e da empresa que trabalham
ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico
Lder Liberal Laissez-faire
Lder Paternalista
Lder Democrtico
Exige obedincia do grupo, No houve equipe, impositivo Ex: Eu quero! Eu no quero!
Mnimo controle, delega totalmente, ausente do processo, Estimula a criatividade Apenas informa Cobra resultado
Obtm idias e sugestes, Estimula a participao, Busca consenso e Decide
ESTILOS DE LIDERANA
Lder Autocrtico Lder Democrtico
Lder Liberal
Subordinado Obedece cegamente Baixa maturidade
Subordinado Faz o que quer quando quer Alta Maturidade
Subordinado Coopera participa Alta Maturidade
Estilos Liderana Aspectos Liderana

AUTORIDADE
LDER GRUPO
LDER GRUPO
LDER GRUPO
Impe ao Grupo Coao

]
O Grupo Consente Persuaso

]
No Usa
DISCIPLINA
Indiferente
]
RESPONSABILIDADE
Assume Fica com o Lder

]
PUNIO COMANDO
Pune Imediatamente
]
Assume Transfere entre Fica com o Grupo os membros do Grupo Julga, Pune *************** ou no ******
] ] ] ]
Comanda o Grupo
Comanda com o Grupo
Envolvido
Estilos de Liderana
Aspectos
Tomada de Decises Programao dos trabalhos Diviso do trabalho Comportamento do lder
Liderana Autocrtica
S o lder decide
Liderana Liberal
Total liberdade ao grupo
Liderana Democrtica
Consenso entre o lder e a equipe O lder d orientaes ao grupo O grupo decide Trabalha como orientador da equipe
Lder da ordens e O grupo solicita determina informaes providncias O lder determina O grupo as tarefas determina dominador e pessoal nos elogios Atua quando solicitado
ESTILOS DE LIDERANA
COMO E QUANDO UTILIZAR OS ESTILOS DE LIDERANA ?
LIDERANA SITUACIONAL
Maturidade do indivduo / grupo Presses externas (metas, tempo..)
Conhecimento do indivduo / grupo

Experincia do indivduo / grupo Cultura da empresa
Delegao
uma forma de liderar pessoas para que elas assumam a autoridade e responsabilidade de tomar decises. Geralmente resulta em mais comprometimento e cooperao, melhores idias e solues e maior responsabilidade pessoal
Por que delegar?

Delega-se para: Desenvolver Motivar subordinados Aumentar o grau de iniciativa Aumentar a criatividade, inovao, a partir das contribuies das pessoas
Causas da no-delegao
Causadas pelos lderes
Medo de perder poder Medo de errar
Causadas pelos funcionrios

No pedir delegao Devolver para o lder evitando riscos Falta de habilidade
Erros na delegao
Delegar o que e o como Delegar responsabilidade, mas no autoridade para executar Indefinio dos limites quanto aos prazos No combinar formas de controle Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que o lder, a curto prazo
Canais de comunicao
Instrumentos que encantem o pblico interno Informao como responsabilidade da empresa As mensagens devem ser simples, curtas e claras O impacto visual a partir dos instrumentos O aprendizado se d 75% pela viso e apenas 12% pela audio A cor mexe com a emoo das pessoas.
COMUNICAO
Principal instrumento para o comprometimento do time foco;
Dar e receber feedback; Ensinar (papel de educador);
Endomarketing Motivao = comunicao constante
COMUNICAO
Na prtica a comunicao deve ser considerada como bilateral, ou seja, um processo que caminha em duas mos: um emissor que transmite a mensagem por meio de um canal a um receptor que decodifica a mensagem para o destinatrio que envia de volta algum sinal de retroao ou retroinformao.
COMUNICAO
uma prioridade estratgica para a empresa. A comunicao o processo de transmisso de uma informao de uma pessoa para a outra, sendo ento compartilhada por ambas. Para que haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao a receba e a compreenda.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informao.
EFICCIA DA COMUNICAO
As duas habilidades gerenciais mais importantes para melhorar a eficcia da comunicao so:
saber ouvir, ou seja, captar a mensagem para decodific-la e interpret-la adequadamente; e,
saber transmitir, melhor, falar, sinalizar a mensagem para que ela seja corretamente interpretada por quem receba.
EFICCIA NA COMUNICAO
1. Pare de falar
2. Ponha a pessoa vontade

3. Mostre sua vontade de ouvir 4. Remova todas as distraes potenciais 5. Crie empatia com a outra pessoa 6. Seja paciente: no responda to rapidamente. 7. No seja precipitado: segure seu temperamento 8. V devagar nos argumentos e nas crticas
9. Responda claramente s questes

10. Para de falar
APRENDER A OUVIR . OUVIR ABERTA E DESPRECONCEITUOSAMENTE O OUTRO E NO OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
ENDOMARKETING CORPORATIVO
CONCLUSO
-Na era do conhecimento, as empresas no podem mais se dar ao luxo de privilegiar o pensar apenas no topo. Precisam dar criatividade
humana em todos os nveis para serem competitivas;

-A disponibilidade de lderes eficazes e no de simples gerentes eficientes passou a ser um dos fatores a distinguir empresas
vencedoras;
- de lderes, de gerncias ativas, de tcnicos no bitolados, de funcionrios abertos ao desenvolvimento que se formam organizaes para enfrentar situaes de mudanas.
OBRIGADO
NOSSO NEGCIO: PROTEO DA VIDA E DO PATRIMNIO

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Lio I Noes Introdutrias de Chefia e Liderana

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2008

Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana.

uma grande fila, durante um dia inteiro, perguntou:

Jetro, porm, o repreendeu:

andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo

povo tornar em paz ao seu lugar.

passaram a exercer jurisidio, conforme a competncia

- Que qualidades atribudas a um lder podemos identificar no texto?

conhecimento humano, a chamada Cincia da

Estcio Janary de Oliveira Picano CAP QOBM/COMB MACAP - AP 2008

- Identificar as caractersticas e conceituar chefia e liderana. - Identificar as subfunes da funo

administrativa e o fenmeno social da liderana

AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

Organizao formal; Princpios gerais da ADM; Funes do

As cinco variveis bsicas da TGA

ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas

focada no plano do trabalho individual de cada operrio isoladamente;

ADMINISTRAO CIENTFICA nfase nas tarefas

- nfase nas tarefas no nvel do

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Dentro da mesma ptica das idias de Taylor, os estudos de forma

cargos tcnicos tambm foram implementados para a rea

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- Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito dos

- Unidade de Comando: um empregado deve receber ordens de

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura

Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta e de

Prevalncia dos Interesses Gerais: os interesses gerais da corporao

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aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes,

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

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colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos

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alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (POC3)

Controlar: controlar estabelecer padres e medidas

de desempenho, que permitam assegurar que as

desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que

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pessoal), tendo em vista os objetivos traados.

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Sem o Planejamento os outros processos adminitrativos perdem todo o efeito.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)

Organizar: as tarefas, os rgos, as relaes e as pessoas.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)

Para DIRIGIR as pessoas, o administrador deve COMUNICAR, LIDERAR e MOTIVAR.

TEORIA CLSSICA nfase na Estrutura (PODC)

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A empresa como sistema fechado: no deixa de ser

uma crtica a administrao clssica, considerando a

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Manipulao dos trabalhadores: ambos os mtodos

de administrao, seja a cientfica ou a clssica, foram

produtividade e reduo de custos.

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privilegiando as tarefas da organizao.