INSTITUTO PAULISTA DE ENSINO E PESQUISA

NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS

Prof. CARLOS TITO

INSTUMENTOS DE GESTO
Outsourcing (Terceirizao) Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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INSTUMENTOS DE GESTO

OUTSOURCING (TERCEIRIZAO)
Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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OUTSOURCING (Terceirizao)

OUTSOURCING (Terceirizao)
Significado de Outsourcing

OUT = F O R A
SOURCE ou SOURCING = F O N T E Designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. Em outras palavras, Outsourcing a transferncia das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa terceirizada.
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OUTSOURCING
(Terceirizao)
Isto porque a idia inicial de buscar fora da empresa, outras empresas que possam fornecer servios especializados, com maior know how, em determinadas reas para que a empresa contratante possa focar sua pesquisa e desenvolvimento somente no core business da organizao, obtendo, com isso, maior qualidade por um custo menor do que aquele que teria que desembolsar para ter a mesma qualidade utilizando mo-de-obra, treinamento e 6 desenvolvimentos prprios.

OUTSOURCING
(Terceirizao)
O propsito do Outsourcing, foi sendo distorcido a ponto de minimizar a idia da qualidade, treinamento e desenvolvimento da mo de obra, e focaram apenas na reduo de custos a qualquer preo. O Outsourcing, fruto da crescente rentabilidade evidenciada por algumas empresas que recorrem a estes servios, tem vindo a crescer de forma significativa ao longo do tempo.
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OUTSOURCING
(Terceirizao)
O modo como estabelecido tem conhecido diferentes formas ao longo dos tempos. O modelo de negcio que comeou por ser estabelecido com base num simples acordo comercial entre duas entidades foi evoluindo para outras formas de relacionamento onde a perspectiva de partilha de custo / benefcio passou a estar presente. Em determinadas situaes, a colaborao tem conduzido mesmo a novos projetos conjuntos.
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OUTSOURCING
(Terceirizao)
Benefcios
Acessos a tecnologia. novos recursos humanos e

Maior visibilidade dos custos. Controle claro e objetivo de cronogramas.

Objetividade na negociao.
Transferncia do risco de parte da atividade para terceiros. Acesso a um servio mais especializado.
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OUTSOURCING
(Terceirizao)
Benefcios

Acesso a um servio mais especializado.

Possibilidade de prescindir de recursos no justificados em algumas Pequenas ou Mdias Empresas (PME's). Potenciais ganhos derivados da economia de escala que resultam da empresa subcontratada poder acender a um agregado de empresas, otimizando os custos e servios.
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OUTSOURCING
(Terceirizao)
Riscos
Resultados nem sempre correspondentes ao esperado. Custos por vezes ficam alm do previsto. Dependncia de parceiros pouco compromissados. Falta de conhecimento do negcio por parte dos outsourcers.

Perda de controle e segurana.

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INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) REENGENHARIA Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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REENGENHARIA

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REENGENHARIA
Reengenharia De acordo com a definio original de Hammer e Champy, reengenharia a implementao de mudanas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramtica, a eficcia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servio e velocidade.
Aps a ao da reengenharia tem-se, respectivamente: - Uma simplificao dos processos existentes. - Vrias funes profissionais distintas podem ser combinadas numa s. - Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido. - Poder de deciso por parte dos trabalhadores. A Reengenharia est focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam vrias reas funcionais. Como tal, uma ao de Reengenharia no pode ser iniciada, ou suportada, na base ou n hierarquia intermdia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e a que tem de ser suportada com convico.

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REENGENHARIA
As pessoas e as empresas no so muito receptivas s mudanas e, tal normalmente o grande obstculo implementao de aes de reengenharia. Mas, por outro lado, as empresas que no se adaptam aos novos mtodos de comrcio e satisfao de clientes, no podero substituir no mercado comum. A Reengenharia e a Melhoria Contnua so processos distinto s e necessrios uma empresa, embora complementares. Apesar de distintos, ambos:
- Colocam nfase na satisfao dos clientes. - Usam processos de medida de eficcia. - Tm foco nos processos de negcios. - Fazem uso intensivo do trabalho de equipe. - Mudam os valores e as crenas. - Foram tomadas de deciso nos nveis mais baixos da empresa. - Necessitam do empenho absoluto dos nveis mais altos da empresa.

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REENGENHARIA
As razes da Reengenharia
Existem duas razes fulcrais pelas quais as empresas esto a procurar novas idias na busca de alteraes, sendo essas: a mudana no universo competitivo e as exigncias dos clientes. Durante muitos anos, uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa das trs reas: Custo/Produtividade. Qualidade/Servio. Rapidez de resposta/ Flexibilidade.

Recentemente, tem sido reconhecida a necessidade de uma empresa ser boa em duas destas reas, I. E., para se manter no negcio tem de oferecer qualidade a baixo custo..

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REENGENHARIA
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigncias de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples. Tais processos s podem ser criados criando ligaes diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponvel. Os processos so agora geridos por uma compreenso e acordo geral sobre a viso da empresa e os processos utilizados. Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ao de reengenharia. Um processo de reengenharia s vale a pena se for para melhorar uma posio estratgica da empresa. essencial que, antes de qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratgia perfeitamente clara e definida..

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REENGENHARIA
Listam-se seguidamente alguns indicadores estratgicos que podem indicar se uma empresa necessita de uma ao de reengenharia:
- Percepo de que os concorrentes tm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou servio. - Nova viso ou nova estratgia: necessidade de criao de capacidades operacionais. - Necessidade de reavaliao de opes estratgicas, entrar num novo mercado ou redefinir servios/produtos. - Percepo de que os processos em curso esto baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados. - Percepo que os objetivos estratgicos da empresa so inatingveis. - Mudana do mercado: perda de percentagem de mercado, novas regras de concorrncia/novos concorrentes, novas normas, ciclos de vida de produto mais curtos, novas tecnologias.

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REENGENHARIA
Convm, no entanto, manter presente que uma ao de reengenharia pode no ser adequada uma empresa. A indstria, no seu conjunto, renova-se regularmente. Se uma empresa est na crista de uma indstria que acabou de sofrer alteraes de vulto, ento uma ao de reengenharia pode ser prejudicial. Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que so utilizadas pela concorrncia, ento uma ao de reengenharia urgentemente necessria. A reengenharia um remdio forte, mas no ,necessariamente, o mais indicado para uma determinada empresa. Se a execuo tcnica a adequada, ento provavelmente as necessidades podem ser outras tais como: formao, mudana organizacional, desenvolvimento de tcnicas de gesto, etc.

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REENGENHARIA
Como feita a Reengenharia? As vrias fasesde um processo de reengenharia esto sumariamente descritas. Fase 1- Posicionamento para a mudana No mais do que a definio do posicionamento estratgico da empresa e a constatao das razes e dos objetivos da mudana. Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessrios aplicao. Fase 2- Identificao dos processos existentes fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmo terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado aos objetivos da empresa e aos necessrios nveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriao daqueles processos. Fase 3- Recriao dos processos Consiste no repensar de novos mtodos organizacionais e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo suas necessidades. essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, medida que a viso criada, de forma a garantir o sucesso da transio. Fase 4- Transio para o novo sistema Engloba todo o desenvolvimento estratgico e comercial para a transio para processos relativos viso. So efetuados os ensaios dos novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. efetuada a gesto da mudana a todos os nveis da empresa. Naturalmente que no existe o modo certo de efetuar uma ao de reengenharia em uma empresa. Vrias organizaes efetuaram aproximaes, radicalmente, diferentes s vrias fases de reengenharia, tal como descritas acima. De uma forma geral, uma empresa que encare de forma sria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase 1. A Fase 2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase 3 de 1 a 4 meses e a Fase 4 pode levar at 2 anos de trabalho.

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REENGENHARIA
Chaves para o sucesso de uma Reengenharia Os ingredientes para a mudana que se deseja e, para que esta possa ser sustentada, so os seguintes: Viso Capacidades Incentivos Recursos Plano de ao

A viso: 1 Afine primeiro a sua estratgia:

Se voc no sabe para onde vai, ento qualquer direo serve! Sem uma estratgia definida, no existe uma direo para a organizao e impossvel focar quais os processos que suposto serem criados e/ou melhorados por uma reengenharia, com o objetivo de ganhar uma vantagem competitiva. 2Crie o caso para agir:

O caso para agir o condimento racional ou o porqu da necessidade da reengenharia. Quando divulgado, o caso cria nas pessoas a necessidade da urgncia para a mudana. 3Desenvolva uma viso concreta, com significado e compartilhada atravs da organizao:

Uma viso que no compartilhada no vale nada. Uma viso deve ser entendida por toda a organizao de forma que todos os indivduos, que nela trabalham, possam por si s perceber o que tm de fazer de diferente, no seu trabalho especfico, de forma a implementar a nova viso.

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REENGENHARIA
4- Defina objetivos espetaculares interligados totalidade de unidades de negcio: fundamental ter dois conceitos em mente ao definir objetivos: levar as pessoas a pensar fora de sua rotina habitual e estabelecer uma ligao clara entre o que se pretende mudar e a carteira de negcio. igualmente importante que a sua apresentao inclua as projees financeiras relativas ao comportamento da organizao com e sem os resultados da reengenharia pretendida. 4No permita Vacas sagradas:

Se o topo da hierarquia decide que alguns aspectos da reestruturao no podem ser efetuados porque no querem ver alteradas algumas estruturas organizacionais ou no pretendem alterar as funes de certas pessoas, ento, pouco provvel que venham a haver mudanas significativas. No d ao responsvel pela reengenharia carta-branca, se no a quer implementar. Embora a reengenharia necessite de fato a carta- branca. 5Frmula til:

uma frmula simples: Perseverana + Radicalismo + Fora de Liderana = SUCESSO necessrio ter uma viso de forma a que todos tentem atingir os mesmo objetivos. A viso uma imagem do que se pretende atingir em termos de:

Pessoas Produtos/Servios Processos Instalaes Cultura Clientes

Todos os elementos da organizao devem ver o que necessrio para atingir os objetivo pretendidos e, assim, atravs das suas decises e aes empurrar a organizao para mais perto da viso. Sem uma viso implementada, qualquer organizao ser confusa e com metas desfocadas.

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REENGENHARIA
As 1Eduque os gestores de topo nos conceitos e nas capacidades: implicaes: Os gestores de topo necessitam ser educados nos conceitos da reengenharia, para esta poder ser eficazmente implementada. Tal, permite-lhes antecipar as necessidades e agir em conformidade, tanto antes, como depois da implementao da reengenharia. fundamental que os gestores de topo tenham uma clara preocupao ao alcance das mudanas que solicitam. 2Recrute lderes de processos:

A liderana de processos algo necessrio, quer na fase de reestruturao, quer na fase de implementao a longo prazo. As equipes de reengenharia devem proporcionar tanto uma boa capacidade de negcios interpessoais, como uma boa gesto de projetos, a fim de conseguir suportar no s dinmica das equipes, como o prprio projeto, dentro do aparente caos que a reengenharia. 3Raciocine fora dos nveis e capacidades atuais:

muito vulgar que os responsveis por uma reengenharia caiam na armadilha de tentar descobrir como que as pessoas atuais (com suas capacidades individuais e suas atitudes) podem obter os resultados pretendidos. Na maioria dos processos, as pessoas atuais ou no tm as capacidades necessrias ou as tm adormecidas em virtude de nunca as terem utilizado.

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REENGENHARIA
3Reestruture de fora para dentro:
No processo de reestruturao considere-se, em primeiro lugar, as necessidades dos clientes a satisfazer e, elimine todo o resto. fundamental ter este conceito presente, pois muito fcil cair na situao de se projetar em funo das necessidades da prpria organizao, cuja satisfao pouco ou nada proporcionam em termos da satisfao do cliente. Se as necessidades do cliente estiveram satisfeitas, ento o projeto ter sido levantado na direo certa. Para evitar discusses internas, tente sempr e mostrar um ponto de vista inatacvel, tal como o ponto de vista do cliente ou as aes desenvolvidas pela concorrncia. 4Tolerem algumas ambigidades:

O projeto e implementao de novos processos , em tudo, semelhante aos projetos; muita ambigidade, complementaridade e colaborao e, tudo rodeado pela necessidade de trabalhar com ensaios e aprendizagem de baixo custo. O lder deve aceitar a ambigidade decorrente dos processos criativos e ser apoiado pelas vrias reas intervenientes nos processos. Esta tolernci a permitir s vrias esquipes o desenvolvimento de suas capacidades naturais no desenvolvimento de novas idias.

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REENGENHARIA
5Assegure-se da necessria flexibilidade contratual: As questes podem ter algum peso quando se fala de alteraes funes e mtodos de trabalho que so implementados durante uma reengenharia. Invariavelmente, as opes passam por uma quebra de contrato no amigvel; uma quebra amigvel ou uma negociao que permita implementar a reengenharia salvando a face de todos os intervenientes. 6Gire as divergncias e conflitos:

So inevitveis as divergncias e os conflitos. fundamental geri-los durante a concepo e implementao dos novos processos. Opinies ou pontos de vista devem ser ouvidos e at discutidos, mas deve ser, traado um limite para os mesmo. Nos novos processos, muitas hierarquias e burocracias tradicionais so eliminadas, sendo necessria uma grande capacidade de gesto de conflitos. As capacidades individuais so indispensveis para que os envolvidos possam desempenhar suas funes dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser: Tcnicas Liderana Interpessoais

Sem estes tipos de capacidades, as pessoas sentir-se-o ansiosas e sero incapazes de atingir seus objetivos.

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Incentivos: 1Devem ser encabeados, definidos e dados pelos gestores de topo: As iniciativas para a mudana proporcionada por um reengenharia, devem ter como ponto de partida o presidente ou o executivo snior de uma organizao. So estes elementos que tm uma perspectiva total e abrangente do seu negcio e os nicos com poder para implementar as mudanas decorrentes de uma reengenharia. 2Responsabilize os chefes das esquipes pelos resultados:

Os lderes das vrias equipes, necessrias para o estudo e implementao de um projeto de reengenharia, tm de ser os responsveis pelo seu resultado. Se os lderes das equipes no estiverem empenhados no objetivo comum, os resultados da reengenharia sero, quando muitos, marginais. 3Mantenha uma relao constante entre a viso e o trabalho em curso:

Os funcionrios devem compreender, claramente, que no h alternativa soluo adotada. Na altura em que tm lugar as decises que deixam mais marcas, necessrio manter os funcionrios permanentemente informados dos motivos daquelas decises, bem como quais as perspectivas de futuro, com aquelas decises j implementadas e em aplicao rotineira. Este fluxo de informao deve ser continuamente feito e de vrias formas. durante a mudana que as pessoas necessitam de mais informao, quer sobre as razes da mesma, quer sobre os mtodos de como a implementar. Caso esta comunicao no seja eficaz, corre-se o risco dos funcionrios voltarem aos mtodos antigos e mais confortveis (porque os conhecem) de atuar.

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REENGENHARIA
4Encare os mtodos de frente: O combate contra a resistncia mudana s tem a ver com o manuseamento dos sentimentos e emoes das pessoas. Durante uma mudana, nomeadamente uma radical, os medos so sempre amplificados. Esclarecer honesta e atempadamente rumores e medos solidifica a confiana, diminui as aes que visam minar as mudanas em curso. Um dos conceitos que importa conhecer e implementar que Haver sempre lugar para pessoas que consigam mudar e que consigam que as coisas mudem. Com esta garantia, as pessoas sentir-se-o mais livres para arriscar os novos procedimentos decorrentes da reengenharia. 5Reconhea e recompense sucessos adiantados:

As primeiras tentativas para a mudana no sero perfeitas, mais importante que se reconhea visvel e regularmente as melhorias antigas. As pessoas movem-se no sentido do reconhecimento e recompensa. Nada transpira mais sucesso do que o sucesso. 6Introduza as novas verses de resultados:

Novas funes (ex. donos do processo) e novos valores (ex. o cliente rei) do origem s novas medidas de apreciao de resultados. Os mtodos anteriores j no so relevantes. reconhecidamente difcil aquele abono, tal a fora com que os mtodos antigos esto enraizados nas empresas. 7Lidere a mudana cultural por sistemas de gesto e mudana de comportamentos:

Afixar as novas regras no o bastante. Os lderes tm de alterar os seus componentes e aes de acordo com estas regras. necessrio percorrer, de fato, o caminho recomendado. O incentivo normalmente o ltimo elementos a mudar. Sem o incentivo as pessoas no mudam ou, quando muito, efetuaro pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem: Reconhecimento Recompensa Compreenso individual

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefcios com as mudanas e a organizao aproxima-se mais da sua viso.

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REENGENHARIA
Recursos: 1Reserve 50% do tempo do lder: O empenho da organizao em manter ativos os centros de receitas deve ser idntico ao empenho na mudana anunciada. Durante a implementao, o lder da mudana deve se dedicar, pelo menos, a meio-tempo quela tarefa anunciada. Muito provavelmente, ser necessrio meio-horrio de um outro gestor. O projeto de reengenharia deve estar no topo da lista de prioridades dos gestores da organizao. 2Reserve tempo e energias dos melhores elementos:

Se no for possvel integrar as melhores pessoas nas equipes responsveis pela reengenharia, ento no ser possvel lev-la a bom termo. Os resultados dos processos resultantes da reengenharia refletiro a qualidade dos membros que constituram as equipes. 3Reserve 50% do tempo e energia da reengenharia para mudar a gesto:

Desde o 1 dia necessrio que os intervenientes se foquem na identificao e dissoluo dos focos de resistncia mudana. fundamental que, em cada passo da reengenharia, as equipes considerem como os outros vo reagir, quem deve estar envolvido, o que deve ser informado e os impactos resultantes da implementao. 4Integre nas equipes de fora:

Quem no est minimamente envolvido nos processos pode trazer alguma criatividade fase de reestruturao. So elas que, normalmente, fazem as perguntas idiotas, as quais algum pode constatar uma questo de alterao fundamental. As pessoas de fora no tm de ser exteriores organizao.

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REENGENHARIA
5Comparaes: As comparaes (perceber o que que faz o sucesso de uma organizao e aplic-lo sua) estimulam o aparecimento de idias novas, necessrias mudana. Permite, ainda, que as vrias equipes percebam o que possvel fazer. 6Identifique e reserve os recursos necessrios implementao da mudana: Os novos processos no sero implementados por si s, se as pessoas continuarem presas sua maneira tradicional de funcionar, para que estes sejam postos em prtica, necessrio que a descrio de funes sejam claramente definidas. Os recursos so: 7Pessoas Dinheiro Informao Instalaes vrias Equipamento Plano de ao:

Um plano de ao composto por: - Lista de atividades - Definio de responsabilidades - Datas limite Oferecer o necessrio suporte de ao que permitir implementar as mudanas almejadas. Sem um plano, havero falsas partidas, pois as pessoas no sabero o que fazer a seguir e no compreendero como que as atividades, aparentemente distintas, se movem todas em direo ao mesmo objetivo. 8Que resultados devem ser esperados aps uma reengenharia:

O benefcio que as empresas podem ter aps a aplicao de uma ao de reengenharia bastante significativo; tem uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e servios prestados aumentam. Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicao, profundidade de ao e uma liderana que a maioria das empresas no conseguem acompanhar. A reengenharia ter uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer. Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, ento as probabilidades de a implementar sero muito baixas devido resistncia passiva introduzida pelo elemento humano. As empresas que venham a executar uma reengenharia, tm de entender que a reengenharia, por si s, traz custos e, como tal, necessrio pes-los aos ganhos. A mudana ou a implementao da reengenharia, s bvia quando os custos da manuteno do sistema forem maiores do que os custos com a mudana. Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo tambm depende de um conjunto de variveis que podem ser, por exemplo:
Nmero e complexidade dos processos selecionados. Sentido de urgncia percebido pela gesto de topo. Nvel de recursos e dedicao disponveis. Tolerncia da gesto de topo ambigidades..

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Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia BENCHMARKING Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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BENCHMARKING

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Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno : dantotsu. Isso significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor" 1, com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como conhecido, tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade. Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia"2 para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrrio de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer funo, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.

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BENCHMARKING
DEFINIO DE BENCHMARKING Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. Benchmarking. surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Inicialmente empregada pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons dos anos 70, o Benchmarking incorpora a busca da excelncia, o desejo de ser "o melhor dos melhores"1. .

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BENCHMARKING
A tcnica de benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, objetivando o atingimento de uma posio de liderana em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar servios e processos de alto nvel de Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando aplicvel seus processos e servios. Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional. O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so difceis de serem obtidas. O Benchmarking comeou como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.
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BENCHMARKING
Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de Benchmarking como um processo contnuo de medio e de implementao de melhorias. Normalmente no basta empreg-la uma nica vez para alcanar a primeira posio, pois uma vez aplicado o Benchmarking, s necessidades iro exigir a contnua aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa. O sucesso do processo de mudana medido atravs da criao de valor a vista do investidor. O benchmarking orientado externamente e deve coletar reformulaes sobre os meios mais criativos de reestruturao dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as necessidades dos investidores. Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no pode pretender chegar a resultados utilizveis . Os critrios desse processo de correspondncia mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas na amostragem alvo, de modo aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em frente.

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BENCHMARKING
A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz so objetivos. Ainda que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder Benchmarking emana de sua incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking, as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a anlise e o relato dos resultados, no podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execuo judiciosa do processo de benchmarking. O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto prejudicando a organizao ou gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor questionvel. Enquanto todos os processos podem se aperfeioados, a preocupao predominante continua sendo obter o mximo de benefcio de cada centavo gasto com a melhoria de processos.

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COMO SURGIU O BENCHMARKING J no final do sculo passado o trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicao do mtodo cientfico de empresa estimulou a comparao de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, tornou-se prtica empresarial comum para as empresas, "se compararmos"1 as outras afim de determinar padres para pagamento, cargas de trabalho, segurana, higiene e outros fatores no mbito. Aps a Segunda Guerra Mundial, os produtos americanos fluram para o Japo ( Chicletes e Coca-Cola), at mesmo o Jeep. O primeiro supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50. E quanto mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a ntima relao entre o supermercado e o estilo de vida da Amrica. Consequentemente, em virtude da curiosidade e da inclinao por imitao dos Japoneses, este tipo de loja tornou-se mania no Japo. Muitos observadores tm descrito os empresrios japoneses como "copiadores"2 que tm se sobressado apenas na arte de imitao. Isto no verdade os japoneses tem aplicado a prtica de benchmarking para seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o tempo necessrio para implementar aperfeioamentos e reduzir o tempo requerido para levar os produtos ao mercado. "Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na anlise exaustiva das melhores empresas de cada indstria, aperfeioando continuamente seu desempenho at que os produtos e servios japoneses acabem se tornando os melhores."3
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BENCHMARKING
Quem, o qu e por qu do Benchmarking ? Por ser o Benchmarking, um processo minucioso e que requer a coleta de muitas dados especficos, o ideal quanto a sua implementao que sejam feitas s seguintes perguntas: Quem, O qu e Por qu do Benchmarking, onde logo abaixo estaremos definindo cada uma delas. Como Realizar o Benchmarking Exemplos de fatores desencadeadores incluem: Programas de qualidade; Processo de reduo de custos/oramento; Tentativas de melhorar as operaes; Mudanas de gerncia; Novas operaes/novos empreendimentos; Reviso das estratgias existentes e; Ataques competitivos/crises. Em qualquer um desses cenrios, o benchmarking um passo lgico no desenvolvimento de novos procedimentos, no estabelecimento de novos objetivos e na criao de novas medidas de desempenho. Por exemplo, ao ser instituda qualquer forma de programa de melhoria da qualidade, a primeira questo a ser levantada o que podemos produzir de melhor? A questo pode ser respondida examinando-se o que de melhor est sendo oferecido pelo concorrente, ou ainda melhor, examinando-se diferentes setores da indstria para se encontrar a empresa ou o produto que corporifique a excelncia em forma e funo. Ao se avaliar o desempenho de um motor de cortador de grama, a pergunta importante no o que o melhor motor de cortador de grama consegue fazer, mas, o que os melhores motores conseguem fazer, no importa a sua aplicao. Sempre que uma organizao esteja planejando, ou sofrendo, grandes mudanas em sua estrutura ou em suas operaes, o benchmarking, se torna crtico. Dado que a prtica corrente , obviamente, insatisfatria, exige uma necessidade bem real de procurar informaes que ajudem a reformular a organizao. As solues inovadoras advm de identificao e interao das tcnicas eficazes usadas pelos outros. A sobrevivncia e o crescimento dependem de se obter e usar a informao certa na hora certa. O benchmarking fornece o primeiro passo desse processo vital.

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Por Que Fazer Benchmarking. Uma empresa deve praticar o benchmarking porque deseja atingir uma capacidade competitiva de nvel internacional, porque deseja prosperar em uma economia global e ainda porque deseja sobreviver. A pergunta a ser formulada portanto, no Por que deveramos praticar o benchmarking?, mas Como conseguimos no faz-lo? Em uma era de mudanas aceleradas, competio global crescente e tolerncia reduzida para a ineficincia e falta de eficcia, o benchmarking no uma atividade opcional; ele necessrio em todos os nveis da organizao, todos os dias. Benchmarking de Quem ? O benchmarking pode enfocar diferentes funes ou processos internos como o desempenho do setor ou de empresas lderes vistas como exemplos, concorrente, etc. O benchmarking interno a anlise em diferentes departamentos ou divises da organizao, procurando-se o melhor desempenho e identificando-se atividades de linha de base e propulsores. Propulsores so as causas do trabalho; os desencadeadores que colocam em movimento uma sria de aes, ou atividades, indo ao encontro das solicitaes ou exigncias dos acionistas. Enquanto o benchmarking interno enfoca cadeias de valores, ou seqncias de combinaes de atividades propulsoras, especficas , o benchmarking competitivo lana o olhar para fora a fim de identificar o desempenho de outros concorrentes diretos. Ainda que esse tipo de benchmarking reflita uma viso bastante estreita dessa tcnica, conhecer as foras e fraquezas dos concorrentes um importante passo no traado de uma estratgia vitoriosa. Alm disso, ele pode ajudar a priorizar reas de melhoria, conforme identificao das expectativas de clientes especficos e o desempenho atual relativo e mensurado em relao a elas. Informaes baseadas nos concorrentes ajudam a nivelar o campo do jogo. O benchmarking setorial estende-se alm da comparao individual do benchmarking competitivo, procurando por tendncias. Entretanto, esse tipo de benchmarking continua limitado ao nmero de inovaes e as idias capazes de revelar. Por qu ? Todos, dentro de um setor, esto, basicamente, jogando o mesmo jogo com o mesmo conjunto de regras. Analisar as tendncias do setor pode ajudar a estabelecer linhas de base de desempenho mas, raramente, levar aos saltos ou revolues de desempenho necessrios para deixar os outros para trs.

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A identificao das melhores empresas do mercado est sendo feita atravs do benchmarking de empresas lderes. Ele examina mltiplos setores, em busca de prticas inovadoras, no importando qual a sua fonte. Essa perspectiva ampla no estabelecimento das expectativas de desempenho o objetivo mximo do processo de benchmarking. a base de saltos qunticos de desempenho, conforme reas crticas de sucesso direcionem o olhar para os "melhores"1 , na identificao de oportunidades de melhoria. Escolher qualquer outra meta uma soluo de curto prazo, pois ela pode resolver um problema, mas no trar a vantagem competitiva longo prazo. Benchmarking de qu ? O objetivo identificar os fatores de importncia crtica para a vantagem competitiva, definir medidas de excelncia que captem essas questes e detectar empresas com, um alto desempenho em atributos medidos. Uma vez completada esta anlise, o benchmarking pode procurar as prticas e os papis que leva excelncia. Focalizar o benchmarking em processos, atividades ou funes especficas apenas parte da resposta questo o qu?. Um segundo ponto a resolver diz respeito profundidade da anlise a ser empreendida. Estudos de benchmarking podem enfocar departamentos ou funes especficas, ou seja, benchmarking vertical, ou , em vez disso, um processo ou atividade especfica, ou seja, benchmarking horizontal. Enquanto os estudos iniciais podem se restringir ao desempenho departamental ou funcional, os objetivos finais do processo de benchmarking exigem um enfoque interfuncional da cadeia de valores o encadeamento das atividades, atravs da organizao, para atender s expectativas dos clientes da forma mais eficiente e efetiva possvel.
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De Onde Obter as Informaes de Benchmarking ? O benchmarking se constri de fontes existente de informao. Informalmente, pode-se realiz-lo usandose matrias publicadas, idias obtidas em reunies de negcios conversas com especialistas do setor, clientes e outros. Mantendo os ouvidos atentos, os representantes de marketing podem desempenhar um papel vital em manter todos na organizao informados de oportunidades competitivas e ameaas potenciais. Criar e explorar uma fonte de informaes pode fornecer sinais de mudanas nos eventos e nas expectativas, dotando a gerncia de precioso tempo para encontrar uma resposta. O benchmarking estrutural inclui a pesquisa do banco de dados existentes procura de informaes. Obtm com isso, determinadas informaes externas estabelecendo um consrcio de parceiros de benchmarking, ou mediante alguma forma de pesquisa conduzida pelo correio, por telefone, ou pessoalmente. Cada abordagem tem os seus prs e contras, incluindo a relao entre a disponibilidade da informao e a sua preciso e aplicabilidade uma questo especfica. A opo definitiva depende do tipo de projeto de benchmarking empreendido, do grau de necessidade de uma resposta imediata e da importncia global do projeto para o desempenho competitivo longo prazo da organizao. Solues rpidas podem servir para a anlise de curto prazo altamente focalizada, mas as mudanas necessrias para se obter a melhoria contnua e conquistar a vantagem competitiva, exigem dados concretos diretamente aplicveis s questes em pauta. Como fazer o Benchmarking ? O modo como feito, entretanto, depender dos recursos disponveis, dos prazos fixados e do nmero de fontes de informaes alternativas identificadas. Inmeras palavras podem ser usadas para descrever o processo de benchmarking, mas o melhor mestre a experincia. Valendo-se da melhor prtica ao enfocar os esforos de aperfeioamento, pode-se examinar papis, processos ou questes estratgicas, sendo melhor definido como um processo de medio externamente focalizado, intensivo de informaes e dotado de um propsito que fixa metas objetivas para o desenvolvimento de planos de ao. Na realidade, h mais de uma forma de se fazer benchmarking. O meio de implementao final escolhido se basear nas informaes necessrias para abordar os fatores crticos de sucesso da organizao.

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Aplicao do Benchmarking Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo). A Implantao do Benchmarking A empresa interessada em implantar Benchmarking deve analisar os seguintes fatores : ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo. A Implementao do Benchmarking semelhana da pesquisa cientfica, o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e anlise de dados. Essas quatro fases representam um processo estruturado de aprendizagem que fornece dados claros e objetivos sobre o desempenho da empresa em relao s concorrentes ou lideres. Dessa forma a seqncia da implementao acompanhada de quatro fases demonstradas abaixo:

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Dessa forma a seqncia da implementao acompanhada de quatro fases demonstradas abaixo: Fase I: Coleta de dados internos e avaliao Identificar uma rea ou um problema para o estudo. Criar uma equipe de Benchmarking. Conduzir uma avaliao interna das prticas de trabalho existentes, incluindo uma lista detalhada dos propulsores/restries de desempenho da organizao e da rea sob exame. Definir os nveis de desempenho interno desejados, atravs de um modelo referencial, ou da agregao da prtica existente, por toda a organizao. Identificar lacunas de desempenho, ou reas onde a prtica existente insatisfatria. Sanar os problemas fceis. Fase II: Coleta de dados externos Escolher uma abordagem de Benchmarking Desenvolver um questionrio, um roteiro de entrevista ou uma ferramenta de coleta de dados semelhante. Identificar os candidatos participao ( organizao e pessoas). Convidar os candidatos. Remeter os questionrios aos participantes. Entrevistar os participantes.
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Fase III: Anlise das informaes do Benchmarking Comparar os dados do Benchmarking com os propulsores de desempenho originais e observar as semelhanas e as diferenas entre a sua empresa e os participantes de Benchmarking. Classificar e analisar os dados quantitativos. Examinar os dados qualitativos ( comentrios das entrevistas ), a fim de identificar conceitos inovadores e enfoques originais. Confirmar as constataes onde necessrio. Voltar a analisar os resultados quantitativos luz dos depoimentos obtidos ( comentrios das entrevistas ). Desenvolver um modelo referencial da melhor prtica para a rea sob estudo. Comunicar as constataes bsicas para todos os participantes do Benchmarking.

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Fase IV: Implementao de um plano de ao. Organizar uma equipe de implementao para completar a equipe de Benchmarking. Avaliar as operaes internas em relao ao referencial estudado. Classificar as lacunas de desempenho identificadas com base em sua relao com o plano estratgico subjacente da empresa. Priorizar as lacunas de desempenho com base na estratgia de sua empresa , no impacto da mudana sobre a satisfao dos investidores e no custo em relao facilidade de implementao. Fazer com que a equipe de implementao comece a facilitar o processo de mudana, atravs de reunies com os grupos afetados, da coleta de sugestes para desenvolvimento de um plano de ao e de estmulo ao envolvimento ativo. Criar objetivos claros que se constituam em sinais de curto prazo da melhoria, para reforar o processo de mudana e motivar a conduta. Estabelecer medies que reflitam a melhoria, ou a sua ausncia, nos parmetros-chave do modelo referencial. Comunicar os resultados de forma positiva. Trabalhar com os grupos afetados no estabelecimento de planos de longo prazo para sem alcanar a melhor prtica levantada e se acelerar o processo de aprendizagem. .Reforar, aprender e continuar mudando permanentemente. .Fazer novo Benchmarking para recalibrar as empresas lideres.
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Os Benefcios do Benchmarking Algumas mudanas comportamentais significativas ocorrem medida que uma empresa comea reconhecer a existncia de gaps (diferena entre o previsto e o realizado), entre seu desempenho e o desempenho de outras organizaes. Primeiro o benchmarking competitivo fornece uma melhor compreenso das necessidades do cliente, e das dinmicas da indstria especfica. O benchmarking competitivo pode ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutveis do cliente. Outra vantagem do benchmarking o reconhecimento do fato da outra organizao ter conseguido realizar o mesmo processo num nvel maior de desempenho. O exemplo da organizao - especialmente a observao de seu conjunto especfico de aes capacitadoras - fornece uma viso do estado final em potencial para melhorias, semelhantes do processo dentro da prpria organizao. Ajuda tambm a estabelecer objetivos viveis e realistas para a implementao de melhorias de processo. Benchmarking fornece "ao membro da equipe reforo positivo, alm de um efeito alimentador para estabelecimento realista de meta e planejamento longo prazo."1 As metas que representam o estado final desejado por uma organizao, podem se basear no desempenho relativo para benchmarks observados. Essa abordagem ajuda desenvolver metas ampliadas como alvos de desempenho; podem ser tanto desafiadoras quanto realizveis, devido observao de um exemplo concreto desse nvel de desempenho semelhante para sua equipe. Vantagens prazo mais longo, vm da mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. 46

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Benchmarking : Uma ferramenta para a melhoria contnua A vantagem competitiva no se obtm atravs da espionagem industrial. Pelo contrrio, ela resulta do planejamento para a competio, conforme definido pelo cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a adoo da "melhoria contnua"1 como a principal meta, o desejo de melhorar, todos os dias, em todas as atividades. O benchmarking est emergindo como um valioso instrumento para iniciar, orientar, e despersonalizar o caminho para a melhoria contnua. Ao estabelecer um novo conjunto de medidas, consegue desfazer a mentalidade do "cumprimento de padres".2 A atividade de benchmarking est voltada para o processo e a identificao do mesmo, e ainda a recompensa do constante melhoramento. Ela fornece uma estrutura em torno do processo de mudana, resultando de uma avaliao objetiva do ambiente competitivo. Portanto, o benchmarking estabelece a base para se superar o passado, criando-se uma nova cultura com o melhor do passado, mas sem a bagagem improdutiva.
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Tipos de Benchmarking Por ser o Benchmarking um processo de aplicao complexa ou mesmo se subdivide em Benchmarking Interno, Competitivo, Genrico e Benchmarking Funcional; para que seja identificado o melhor para aplicao na sua empresa. 7.1 - Benchmarking Interno Quando a busca pelas melhores prticas focada em unidades diferentes de uma mesma organizao tem como vantagens uma maior facilidade em seu obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna. A grande desvantagem que as prticas estaro sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Pelo exame das atividades existentes, a empresa obtm as informaes necessrias sobre quem est envolvido nas diferentes partes do processo, por que esto envolvidos, o que esto fazendo e por que o esto fazendo. Os envolvidos no Benchmarking interno, so as pessoas necessrias para realizar a atividade, o seu respectivo nvel ou posio dentro da empresa, ou como so gerenciadas. Definir o que cada indivduo realiza e por que o est realizando estabelece o fundamento das melhorias internas. O objetivo classificar os passos do processo em grupos de atividades com e sem valor adicionado.

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Uma vez completada a anlise, as prticas existentes, as necessidades de pessoal, os propulsores das atividades, as metas de benchmarking e melhorias iniciais dos processos, tornam-se disponveis para a ao. Os indivduos envolvidos j disporo de reas que podem ser trabalhadas enquanto o benchmarking externo est em execuo. Com isso, a adeso ao processo aumenta imensamente, pois as pessoas gostam de ver resultados quando participam com o seus esforos. O estudo pronto serve de entrada para o desenvolvimento de medidas de benchmarking. Assim, benefcios so colhidos da simples compreenso da prtica existente e remoo dos problemas bvios. A mesma lgica se aplica aos tipo de mudanas que resultam da anlise do benchmarking interno. difcil identificar todos os canais de atividades secundrios que fluem da atividade principal analisada. Ainda que isso possa levar uma mnima mudana, na verdade, deixar de introduzir uma mudana uma deciso que pode resultar em maiores custos, mais frente. Qualquer pessoa radicalmente atingida se manifestar. Esse fato, em si e por si, j um benefcio oculto do processo de benchmarking interno - ele ajuda a identificar interrelaes mal compreendidas dentro da organizao. O conhecimento adquirido pode ser aplicado em uma gerncia pr-ativa mais efetiva dessas inter-relaes, aumentando o processo de criao de valor por toda parte.

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7.2 - Benchmarking Competitivo O Benchmarking competitivo aquele focado em organizaes que disputam o mesmo mercado. A maior vantagem observar o que a concorrncia est praticando. A contrapartida porm a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes necessrio contratar uma consultoria externa para obter informaes de Benchmarking competitivo. O Benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para voc alcanar, e depois ultrapassar, as empresas que esto competindo pelos seus investidores e lucros. O Benchmarking competitivo se volta para os mtodos e as caractersticas bsicas de produo capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto ns levamos cinco, ele detm uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato no confortador, mas, sem dvida, gerador de ao. O objetivo alcanar e superar o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho realizado, e no nas pessoas que o realizam. O Benchmarking Competitivo Setorial usado para estabelecer padres de desempenho e detectar tendncias no ambiente competitivo. Enquanto o benchmarking competitivo e setorial pode incluir dois ou trs dos concorrentes mais prximos de uma organizao, o benchmarking setorial procura tendncias globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja, enfoca tendncias em vez de posies competitivas existentes e usado no exame do desempenho de subsistemas. Existem situaes em que tanto o benchmarking competitivo, quanto o setorial se encaixam, e outras em que a abordagem no apropriada. Esses dois conceitos interligados devem ser usados em situaes quando produtos ou segmentos de clientes constiturem o ponto principal do atual questionamento, o processo se relacionar ao aspecto inerente ao setor, como uma regra ou um regulamento e, quando os problemas competitivos estiverem impedindo a organizao de alcanar as suas metas de desempenho. 50

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7.3. - Benchmarking Genrico O Benchmarking de processo genrico aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao e so encontrados facilmente em outras empresas como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente. Representa a aplicao mais ampla da coleta de dados para parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genrico de benchmarking, uma empresa no se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; limitada apenas por sua habilidade de desenvolver um processo anlogo e compreender como transladar atravs de indstrias, usando seus critrios empresariais. Essa abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas modificados e reestruturao de operaes empresariais. 7.4 - Benchmarking Funcional O Benchmarking Funcional um investigador do desempenho de uma funo especfica numa aplicao dentro da indstria. A palavra funcional usada porque o Benchmarking neste nvel quase sempre envolve atividades especficas de negcios dentro de determinada rea funcional. Este tipo de comparao algumas vezes se estende a uma definio mais ampla de indstria do que um analista industrial definiria como indstria competitiva, sendo que este tipo de estudo oferece uma boa oportunidade, para desenvolver novas abordagens em termos de identificao e compreenso dos capacitadores de processo. O Benchmarking funcional, segundo os especialistas das organizaes costumam limitar a investigao sua prpria rea de especializao funcional. Uma variante para essa abordagem escolher empresas especficas que se adequam aos critrios de estudo com o compromisso de no-divulgao e assim estabelecer as condies de compartilhamento. O Benchmarking funcional portanto, tem seu foco em processo especfico, como por exemplo embalagem, faturamento ou solda. 51

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8 - Benchmarks Qualitativos e Quantitativos O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a sua empresa se revele uma lder no ramo, no h razo para se acomodar. Na verdade, as organizaes lderes precisam se esforar ao mximo para melhorar, porque so lderes, e outras organizaes que analisam as suas atuais habilidades esto lutando para igual-las e futuramente super-las. Como um exerccio permanente, o benchmarking abrange medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, atravs dos diversos nveis da organizao. As medies podem ser quantitativas (nmeros) ou qualitativas (palavras). Entretanto, referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking no so categorias relevantes. Existem vrias ferramentas para se converterem as caractersticas qualitativas em nmeros ou se abord-las numericamente, mas esses expedientes jamais tero a preciso de um "micrmetro"1 para respald-las. No desenvolvimento de medies de benchmarking, o objetivo obter um indicador que seja o mais preciso possvel, sem perder as vises fundamentais oferecidas pelos ndices qualitativos. Para que um dos dois referenciais possam ser usados necessrio que o analista saiba como os itens individuais foram manipulados, que mtodos de controle de estoques foram usados, quaisquer fuses ou aquisies que possam ter distorcido o desempenho, e uma ampla gama de outros fatores. Os referenciais quantitativos so valiosos, mas tambm representam grande perigo. Ele parece naturalmente provocar, a fixao na meta, fenmeno em que os indivduos fazem tudo que podem para cumprirem as suas metas, em vez de compreenderem ou questionarem por que a tarefa realizada. A tarefa e o processo de sua realizao so ignorados pelo sistema de medio, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da empresa. O valor das medidas quantitativas e metas de desempenho no devem ser menosprezados, pois a aparente objetividade e preciso de uma medio, podem significar apenas uma aparncia. 52

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9 - Desafios e Problemas O Benchmarking aceito no mundo inteiro como uma tcnica de gerenciamento para melhorar o desempenho do negcio. O conceito de fcil compreenso e muitas empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas organizaes falharam em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking necessrio entender bem o conceito. Desta forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas para assegurar o sucesso do Benchmarking : Falta de Patrocnio Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom tcnico,uma equipe de benchmarking de sucesso precisa de um lder. A no ser que um gerente influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o lder da equipe, o projeto pode falhar. Freqentemente, o tempo envolvido, esforos e recursos necessrios para concluir um projeto de benchmarking so mal entendidos. Se um projeto de benchmarking iniciado sem um "padrinho"1 os integrantes da equipe eventualmente podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal. Uma equipe que faz benchmarking sem um lder pode parecer uma equipe com empowerment (delegar autonomia) at a hora de apresentar recomendaes. O gerente que tem que aprovar as recomendaes pode desconhecer ou no, Ter sensibilidade da importncia do projeto. Na falta deste "padrinho"2, este projeto pode ser cancelado em conseqncia de um gerente desenformado que decidiu realocar recursos ou alterar prioridades. Para evitar esse problemas, a equipe deve apresentar um proposta de conduzir um projeto de benchmarking gerencia apropriada, descrevendo o projeto, seus objetivos e possveis custos. Se a equipe no consegue aprovao para o projeto ou no consegue um "padrinho"3 no faz sentido continuar com um trabalho que no compreendido ou apreciado ou que tenha pouca chances de alavancar aes corretivas quando terminado. 53

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Formao da equipe Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo, ou at os donos do processo. intil uma equipe enfrentar problemas numa rea de negcio que no conhece ou tenha pouco controle ou influencia. Embora possa parecer bvio, um pontos muitas vezes ignorado que as pessoas que trabalham em um processo conhecem-no melhor e so as mais capazes para identificar e corrigir seus problemas. Equipes que no compreendem bem seu prprio trabalho Com relativa freqncia, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa de classe mundial com a esperana de aprender como foi alcanado um nvel de desempenho superior. A inteno de qualquer projeto de benchmarking que uma equipe entenda completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo com de outra empresa. Aprimoramento contnuo s pode ser alcanado alterando os passos do processo existente. Equipes que almejam demais A tarefa que uma equipe almeja freqentemente to abrangente que ela incontrolvel. Essa abrangncia tem que ser segmentada em projetos menores, mais fceis de administrar e atacados numa seqncia lgica. Nesses casos recomendado a preparao de um fluxograma funcional de toda a rea em estudo, como por exemplo manuteno ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir critrios que sero usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que melhor contribuiria para os objetivos da organizao. Desta forma, os projetos podem ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concludos sem demoras. Gerentes que no compreendem o comprometimento necessrio As vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas so antigos e que algum tempo e esforo ser necessrios para corrigi-los. Entretanto, gerentes sob forte presso da concorrncia, necessitando de melhorias de desempenho ou com prazos apertados precisam de uma soluo mais rpida. Como os gerentes, geralmente, no conhecem os detalhes do problema to bem quantos os seus subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforos necessrios para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender que impossvel prever com preciso o tempo necessrio para completar um projeto tpico de benchmarking. Poderamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco pessoas necessita de um tero do seu tempo durante o perodo de cinco meses para concluir um projeto.

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Enfocando medies numricas ao invs de processos Ainda h empresas que enfocam seus esforos de benchmarking baseado em resultados de desempenho ao invs de processos. Mesmo que uma empresa com este enfoque consiga alcanar sua meta de desempenho, ela ter poucas idias de como repetir o mesmo. Sabendo que um concorrente tem um ndice de pontualidade alm do nosso, no significa que este ndice deva ser a nossa meta, a no ser que tenha sido entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliao de seus processos mostre que possamos fazer igual ou melhor. Enfocar os diferenciais de desempenho til para identificar oportunidades de melhoria. A anlise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melhorias de desempenho em sua rea, visando mapear seus processos e concluir, efetivamente, um projeto de benchmarking. No posicionamento do benchmarking dentro de uma estratgia maior Benchmarking uma das muitas tcnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como soluo de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variaes. O benchmarking compatvel com estas outras tcnicas e pode inclusive complement-las. O resultado ser muito melhor, caso sejam utilizadas juntas. Mal entendimento da misso, metas e objetivos da organizao Para informar seus funcionrios sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das organizaes realizam reunies ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia, passadas algumas semanas, mais do que freqentemente todos, inclusive os gerentes, no conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informaes so necessrias para priorizar e selecionar reas e processos que devem sofrer benchmarking, as equipes que no puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa no estaro preparados para selecionar os processos mais crticos da organizao. Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lanadas pela alta administrao como parte de uma estratgia global para cumprir a misso da organizao visando alcanar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois as metas de longo prazo.

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Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas Reunies com organizaes bem gerenciadas so sempre positivas, mais no necessariamente produtivas para os envolvidos. A experincia tem revelado que, freqentemente, h informao suficiente disponvel de domnio pblico, tornando uma visita a outras empresas desnecessria. Por exemplo, uma empresa contratada por um departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking com uma empresa " classe mundial "4 da rea de manuteno, identificou a Disney como um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu cliente ( as Foras Armadas Americanas ), no veriam com bons olhos uma viagem para Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literria sobre a Disney, a equipe encontrou informao suficiente para aprimorar o processo, no havendo necessidade de viajar. No monitorar o benchmarking Uma vez que o benchmarking tenha sido concludo para uma rea ou processo especfico, referenciais de excelncia tenham sido estabelecidos e mudanas de processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementao e dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da implementao de mudanas e assegurar resultados, indicar para todos que o benchmarking no foi valorizado. Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionrios em benchmarking, est dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os funcionrios devem saber que so seus parceiros de benchmarking, o referencial de excelncia para o processo em questo, o progresso feito para diminuir as diferenas, e como eles podem ajudar neste esforo. Benchmarking no uma cincia exata, mas muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes podem realizar Benchmarking como maior eficcia e eficincia. 56

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10 - tica do Benchmarking No Brasil e em outros pases ocidentais, copiar movimentos de outras empresas sempre foi considerado uma heresia, algo semelhante a um furto. De alguns anos para c este conceito tem mudado. Copiar o que bom, o auge do reconhecimento, desta forma foi batizado o Benchmarking. Atualmente na rea de empresas vem sendo levantada a hiptese de intercmbio de executivos entre empresas onde pode-se colocar em risco o sigilo de alguns segredos industriais, no qual existem exemplos de posies ticas ilegais de organizaes que fazem Benchmarking das melhores prticas, a maioria dessas declaraes fazem parte dos currculos formais de treinamento em Benchmarking de algumas organizaes. No pedido de informaes necessrio o uso de uma tica ao questionar a empresa em estudo, para que no haja uma interrupo dos sigilos empresariais da mesma. J nas informaes delicadas deve-se contratar os servios de um consultor independente que manter o anonimato dos participantes ou reportar as informaes somente aqueles que precisem saber, sob a orientao do gerente apropriado ou algum designado pela gerncia. Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, no deve ser esquecida, pois ao obter informaes de Benchmarking tenha conscincia das possveis barreiras legais. Em determinados casos, a troca de informaes de preos ou de participao de mercado com os concorrentes pode resultar em uma violao a Lei Sherman Antitruste, a qual tenta evitar a fixao de preos entre os principais concorrentes do mercado e restries do comrcio. Todas as informaes obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para citaes de informaes necessrio que haja permisso da companhia, atravs de aprovaes por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar divulgando informaes confidenciais que no so pblicas, declare que voc no deseja nenhuma informao que possa ser considerada confidencial do empregador do candidato. Os candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e no para obter informaes confidenciais de seus concorrentes. Os empregados ao coletarem informaes de concorrentes em feiras comerciais e conferncias, no ser necessrio a identificao se as informaes que a empresa estiver fornecendo forem pblica, enquanto nos casos de informaes confidenciais necessrio que o mesmo revele sua identificao organizacional e o seu propsito. ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir informaes relativas a peas, tecnologia, preo e etc, pois trata-se de concorrncia falsa.

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inaceitvel que uma organizao haja de m f, ou seja, o cliente exige que em troca de sua compra o fornecedor lhe revele informaes confidenciais, sugerindo que essa ser utilizada somente para avaliao de seus concorrentes e outras companhias. Quando houverem visitas fbrica, se as mesmas no forem abertas ao pblico deve-se revelar a identidade organizacional e o propsito de seu interesse na visita. A "Engenharia Reversa"1 somente aceitvel se um produto ou servio for legalmente obtido. Ao se visitar ou coletar dados de organizaes necessrio que a sua identidade seja revelada, no se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou dizendo meias verdades para encobrir o fato de que os dados esto sendo coletados com propsitos competitivos.

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INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking GESTO DA QUALIDADE TOTAL Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente. O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidade ltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua non para que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ou accionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode ser perseguido, muito menos alcanado. A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivncia por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro TQC controle de qualidade total ao estilo japons mostra-o claramente. A melhor forma de garantir a sobrevivncia de uma empresa por meio da qualidade, entendida no como ausncia de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gesto.
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GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Colocar a qualidade como valor intrnseco a melhor forma de sobrevivncia. Ela aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpios bsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgia anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita; A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

62

INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total GESTO DO CONHECIMENTO Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
63

GESTO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAO NAS ORGANIZAES

64

ONDAS DE TRANSFORMAO
Revoluo Agrcola Revoluo Industrial Revoluo da Informao

At 1750 DC

1970

PARADIGMAS DO PODER POLTICO E ECONMICO

Posse da terra/ territrio

Capital financeiro

Conhecimento

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O CENRIO AMBIENTAL DA EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

I -ONDAS DE TRANSFORMAO ( MACROAMBIENTE SOCIO-ECONMICO )
Revoluo Agrcola
Revoluo Industrial Revoluo da Informao

At 1750 DC

1970

II -ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL)

Era da Produo em massa 1920 Era da Eficincia 1950 Era da Qualidade 1970 Era da Competitividade 1990 Era... 2000

Modelos tradicionais de gesto

. Administrao cientfica . Administrao burocrtica . Outros modelos tradicionais da Administrao

Novos modelos de Gesto

. Administrao japonesa . Administrao participativa . Administrao empreendedora . Administrao holstica

Modelos emergentes
. Empresa virtual . Gesto do Conhecimento . Modelos biolgicos/ qunticos/teoria do 66 caos/complexidade
Prof. Heitor Jos Pereira

. Administrao
das relaes humanas

CARACTERSTICAS DAS ERAS EMPRESARIAIS

ERA DESCRIO
RELAO EMPRESA/ CLIENTE RELAO EMPRESA/ EMPREGADO ERA DA PRODUO EM MASSA (1920-1949) ERA DA EFICINCIA (1950-1969 ERA DA QUALIDADE (1970-1989) ERA DA
COMPETITIVIDADE

(1990-...)

Atender o mercado quanto quantidade O homem uma extenso da mquina Relao de capatazia nfase na verticalizao do processo

Produzir e vender

Satisfazer o cliente

Superar a expectativa do cliente

As pessoas devem Recursos humanos As inovaes ser controladas e so a chave da dependem das avaliadas pessoas Qualidade Relao Chefe/Subordinado nfase no Trabalho de Equipe Relao de

(Talentos Humanos)

ESTILO GERENCIAL

parceria Empresa-

Empregados

RELAO INTEREMPRESARIAL

Repasse de Busca de Busca de algumas atividades Terceirizao Parcerias, visando para Fornecedores (Relao Contratual) competir juntas no e distribuidores mercado 67
Prof. Heitor Jos Pereira

HIERARQUIA DO CONHECIMENTO

Integrado
Sabedoria

Insights

Conhecimento tcito Conhecimento explcito Informao Dados

Fragmentado

Informao
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GESTO DO CONHECIMENTO - CONDICIONANTES DOS AMBIENTES EXTERNO/INTERNO E PRINCIPAIS PRTICAS

AMBIENTE EXTERNO . SOCIEDADE DO CONHECIMENTO . GLOBALIZAO . COMPETITIVIDADE . VALOR PARA O CLIENTE GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL . MUDANA/ TRANSFORMAO/ INOVAO LIDERANA TECNOLOGIAS DE INFORMAO GESTO DO CONHECIMENTO AMBIENTE INTERNO PRTICAS DE GC

CULTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATGIAS CORPORATIVAS

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
GESTO DE COMPETNCIAS EDUCAO CORPORATIVA

INTELIGNCIA EMPRESARIAL
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PROCESSO DE GESTO DO CONHECIMENTO

(VISO SISTMICA DE FUNES X PRTICAS )

FUNES DE GC
Organizar/ Codificar

Inteligncia Empresarial

PRTICAS DE GC
Capital Intelectual Gesto de Competncias

Educao Corporativa

Avaliar Mensurar

70 Prof. Heitor Jos Pereira

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

o processo pelo qual uma organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno e externo o processo contnuo de detectar e corrigir erros. Erro qualquer tipo de conhecimento ou saber que iniba o aprendizado.
Portanto, o processo heurstico de tentativa, erro e contnua correo de rumo.
71 Fonte: Argyris, C. Enfrentando defesas empresariais. RJ, Campus, 1992.

GESTO DE COMPETNCIAS
Entender a Organizao como um conjunto de competncias institucionais (da empresa) e individuais (de cada colaborador). Competncias Institucionais: sobre processos; tcnicas; fluxos da organizao; produtos e servios; e sociais.
Competncias Individuais: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
72

EDUCAO CORPORATIVA
Conjunto de solues de aprendizagem de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao Benefcios para a empresa: maior domnio sobre conhecimentos tcitos e explcitos relacionados ao negcio, com foco no core business Benefcios para os funcionrios: empregabilidade e/ou ocupacionalidade vitalcia

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GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL

Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, alm da capacidade individual de seus funcionrios em combinar conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas. Esse capital no pode ser negociado. Capital Cliente inclui o conhecimento decorrente das transaes econmicas ou seja, o conhecimento sendo o que compramos e o que vendemos ele o principal ingrediente do capital. O conhecimento dos clientes so os mais valiosos. O compartilhamento a forma mxima desse capital. Capital Estrutural inclui todo o hardware, software, bases de dados, patentes, marcas e demais ativos de mesma natureza da empresa. O capital estrutural , claramente, propriedade da empresa, podendo ser, por isso mesmo, objeto de transao 74 econmica.

INTELIGNCIA EMPRESARIAL

Programa sistemtico para a obteno e anlise de informao sobre as atividades dos competidores e sobre as tendncias gerais dos negcios, com a finalidade de alcanar os objetivos estratgicos da empresa.

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Pensar GC de forma estratgica

Plano Estratgico Organizacional

Plano estratgico de Gesto do Conhecimento Polticas, diretrizes, indicadores e metas

Incorporar prticas de Gesto do Conhecimento nos processos

Melhores Prticas Banco de projetos Mapeamento de competncias

Portal Corporativo Mapeamento de conhecimento Comunidades de prtica

Banco de Talentos Memria Organizacional

...
76

Avaliao de resultados
Fonte: Elisabeth Gomes e Eduardo Lapa - 2004

BENEFCIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO

BENEFCIOS INTERNOS: Melhoria no desempenho dos profissionais Melhoria nos fluxos e processos de trabalho Melhoria no processo de tomada de deciso
BENEFCIOS NO ATENDIMENTO: Melhoria na adequao dos servios s necessidades do pblico alvo Melhoria na agilidade do atendimento Melhoria na qualidade do atendimento
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BENEFCIOS EXTERNOS:

Aumento da adeso do pblico alvo Melhoria na satisfao do pblico alvo Melhoria no reconhecimento do programa pelas org. comunitrias e instituies parceiras
Incluir quadros e grficos principais dos resultados

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GC no Governo Federal
O Governo Federal: -instituiu o GCIE Comit Tcnico de Gesto do Conhecimento e Informao Estratgica, que tem como um de seus objetivos definir o modelo de gesto do conhecimento a ser adotado pelos rgos do Governo. -inseriu o tema no Plano Plurianual 2004-2007, no que diz respeito ao fortalecimento da capacitao dos trabalhadores e das atividades nacionais de inovao, para maior integrao entre empresas, universidades e institutos de pesquisa.

- Mapeou as prticas de GC nos Ministrios e principais Estatais

79 - Trabalha para elaborar as polticas pblicas de GC at 2006.

MODELOS DE GESTO X PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

MODELOS DE GESTO
GESTO JAPONESA

PRINCIPAIS PRTICAS
.Trabalho em Equipes . Melhoria Contnua (Kaisen) . Cultura Corporativa( comprometimento individual com resultados) . Trabalho em equipe . Liderana . Empowerment (energizao de equipe) . Estrutura: Unidades de Negcios . Inovao focada no cliente . Intrapreneurship . Foco em resultados estratgicos . Parcerias e Alianas estratgicas . Viso do todo . Rodzio de funes . Carreira no especializada . Equipes virtuais . Redes de negcios (Internet/Intranet/B2B

PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO

. Aprendizado coletivo . Aprendizagem organizacional . De Conhecimento Tcito (ind.) para Conhecimento Explcito (org.) . Aprendizado coletivo . Educao Corporativa . Gesto de competncias . Inteligncia Empresarial . Aprendizagem Organizacional . Conhecimento Tcito . Gesto de Competncias . Benchmarking/ Educao Corporativa . Inteligncia Empresarial . Educao corporativa . Gesto de Competncias . Conhecimento Tcito/ Aprendizado coletivo . Benchmarking/ Educao Corporativa/ Inteligncia Empresarial 80
Prof. Heitor Jos Pereira

GESTO PARTICIPATIVA

GESTO EMPREENDEDORA

GESTO HOLSTICA

EMPRESA VIRTUAL

INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento GESTO BASEADA EM ATIVIDADES Governana Corporativa BSC Balanced Scorecard
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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

As constantes evolues nos sistemas de produo tm procurado atender, em grande parte, s necessidades dos clientes, fazendo com que o mercado se torne cada vez mais competitivo. Segundo LIM e ZHANG (2003), o mercado mundial tornou-se muito dinmico e turbulento requerendo dos sistemas de manufatura respostas rpidas e flexibilidade para mudanas de cenrios por parte do cliente. Deste modo, no processo de tomada de deciso dentro da empresa, deve-se ponderar todos os fatores crticos, a fim de que a deciso tomada seja a melhor possvel. Um desses fatores crticos o arranjo fsico de produo a ser utilizado: arranjo fsico por processo, por produto, arranjo fsico posicional e celular. Segundo OLIVEIRA (2003), o layout celular apresenta algumas vantagens am relao aos outros, uma vez que enfoca na melhoria contnua dos processos e atividades, flexibilidade, facilidade na busca de solues para problemas que influenciem na qualidade do produto e proporciona controle dos custos de fabricao do produto. O sistema de Gesto Baseado em Atividades (ABM), atravs do enfoque dado s atividades e processos, proporciona o aprimoramento dos processos e o controle nos custos dos produtos. Isto faz com que se levantem expectativas quanto aos resultados que podem ser obtidos ao se utilizar este sistema em empresas com layout celular ou hbrido (o uso misto de layout celular com algum outro). 82

GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

Geralmente, quando se trabalha com o layout de uma clula e seus recursos, surgem questes como: Como a reorga nizao ser feita? ou Qual o efeito da reorganizao sobre o custo final do produto?. As respostas para perguntas deste tipo podem ser dadas basicamente de trs formas: baseadas em opinio onde as anlises so realizadas sobre crenas e idias de um indivduo ou de um grupo, sendo pouco quantificveis e sujeitas a aprovaes por ego; baseadas em modelos matemticos estticos que no consideram as caractersticas dinmicas do sistema podendo induzir a erros por no conseguir avaliar as caractersticas dinmicas do sistema; baseadas em modelos de simulao computacional dinmico, onde so consideradas as aleatoriedades e interdependncias das variveis do sistema, melhorando assim a capacidade de previso do comportamento do sistema real (HARRELL et al., 2000; BANKS, 2000; PIDD, 1998). A simulao computacional, que vem a ser a representao de um sistema pela modelagem feita em computador, possibilita a anlise de sistemas complexos respondendo questes do tipo what if (O que aconteceria se). Assim, segundo PIDD (1998), para sistemas dinmicos, complexos e com componentes interativos, como os sistemas de manufatura, a simulao computacional uma ferramenta bastante adequada.

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

Segundo HARREL et al. (2000), a otimizao o processo de tentar diferentes combinaes de valores para variveis que podem ser controladas (variveis independentes), buscando uma combinao de valores que prov a sada mais desejada de um modelo. At recentemente, simulao e otimizao eram mant idas bem separadas na prtica, embora houvesse pesquisas para a combinao dessas duas tcnicas (FU, 2002). Porm, a partir da ltima dcada foram desenvolvidos programas que executam a otimizao a partir da simulao. Dentre outros pode-se citar: AutoStat, OptQuest, OPTIMIZ, SimRunner, e o WITNESS Optimizer; que j esto incorporados a alguns pacotes comerciais de simulao. Esta incorporao fez com que a simulao computacional oferecesse respostas mais eficientes, possibilitando uma melhor tomada de deciso.
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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

2.1 Consideraes iniciais A crescente preocupao em otimizar a utilizao dos seus recursos e aumentar a satisfao dos clientes tem feito as organizaes se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento de recursos e atividades. A Gesto Baseada em Atividade (ABM) um sistema capaz de fornecer informaes para gerenciamento da organizao por meio da gesto das atividades, atravs da anlise de valor e do custo das atividades. Este captulo busca fazer uma reviso bibliogrfica sobre a ABM e seu sistema de custo, o ABC, apresentando sua origem, conceitos e as vantagens de sua utilizao. 2.2 Introduo Calcular os custos de produtos e servios com boa exatido algo perseguido pela maioria das empresas, uma vez que isso influencia os lucros, o preo dos produtos e as estratgias desta empresa. Os primeiros sistemas de apurao de custos datam do sculo XVIII na Era do Mercantilismo, quando se iniciaram as primeiras transaes comerciais. Desde esta poca havia a necessidade de conhecer o resultado do perodo. Com a Revoluo Industrial, desenvolveram-se os processos internos de produo, em substituio compra de produtos acabados. Isto proporcionou o surgimento da Contabilidade de Custos, devido necessidade de criar critrios para avaliao dos produtos, tanto para decises de preos como para avaliao de estoques (COSTA, 1999). Data desta mesma poca o surgimento da Contabilidade Gerencial, em apoio administrao, que precisava medir a eficincia dos novos processos produtivos, avaliar e incentivar os seus empregados, sendo sistemas independentes da Contabilidade Financeira da empresa.

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

No incio do sculo XX com o surgimento de grandes companhias multinacionais, passou a haver necessidade de se administrar diversas e descentralizadas unidades operacionais, colaborando para o surgimento de novos sistemas e indicadores gerenciais. A partir da houve uma estagnao nas prticas contbeis por longas dcadas, embora tenham havido inovaes significativas nas operaes e estruturas empresariais. As informaes gerenciais, necessrias para a tomada de decises tornaram-se dependentes dos informes financeiros e no mais retrataram a realidade das empresas. Em paralelo defasagem dos relatrios gerenciais, a Contabilidade de Custos tambm no evoluiu e continuou a adotar critrios simplistas de rateio arbitrrio dos custos indiretos, apesar da grande evoluo tecnolgica e da complexidade dos produtos, provocando distores dos seus custos e decises erradas acerca do lanamento, da precificao e do mix de produtos. Estes problemas observados fomentaram na dcada de 1980 o surgimento de modernas tcnicas administrativas e de novos mtodos de custeio que, alm de oferecerem maior preciso no custeio dos produtos, geram informaes consis tentes para apoio de decises gerenciais.

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

2.3 A Gesto Baseada em Atividades De acordo com OLIVEIRA (2003), a ABM (Activity Based Management) vista como um sistema avanado na gesto de custos, que surgiu decorrente da necessidade dos gerentes em obter respostas para tomada de decises em um ambiente afetado por novas tecnologias com forte inclinao sistemas de gesto como, Total Quality Management (TQM) e a manufatura Just in Time (JIT), tornando os desperdcios visveis para que ento possam ser tomadas decises de melhorias em relao aos processos e atividades. Segundo o mesmo autor, pode-se dizer que a ABM um mtodo de gerenciamento que questiona os processos e as atividades existentes e avalia a forma eficiente de como eles devem ser conduzidos de modo a atingir quatro objetivos: reduzir custos, diminuir o ciclo de tempo de processo, melhorar a qualidade e agregar valor ao cliente em termos de servio e flexibilidade.
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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

Segundo BIAGGIO et al. (1999) a ABM assume papel estratgico dentro da empresa, buscando aumentar sua competitividade e minimizar seus desperdcios. Deste modo, a ABM realiza a tarefa de no s levantar o custo do produto, mas gerenciar a produo salientando as atividades de acordo com seu impacto no produto, ou seja, classificando-as em atividades que agregam valor e atividades que no agregam valor. GUPTA e GALLOWAY (2002) afirmam que o sistema ABM utiliza o custo de produo, que medido pelo consumo de recursos para atender a demanda por um certo produto fornecido ao mercado. Segundo os mesmos autores, a empresa deve possuir um sistema de custos capaz de colocar em evidncia as atividades que consomem recursos durante o seu processo produtivo. Levantados os custos de cada atividade, necessrio verificar se estas atividades trazem retorno em termos de valor agregado aos produtos. KAPLAN e COOPER (2000) afirmam que as principais ferramentas para um sistema de gesto de atividades so a anlise de valor do processo e o custeio baseado em atividades. A Figura 2.1 ilustra a estrutura conceitual da gesto baseada em atividade, sendo que a viso vertical fornece o custo dos processos e produtos e a viso horizontal fornece a anlise dos processos da empresa. Figura 2.1

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

2.4 Custeio Baseado em Atividades Por vrias dcadas se utilizou tcnicas tradicionais de custeio, porm, a aplicao de tais tcnicas atualmente pode resultar em informaes distorcidas a respeito do custo de fabricao de um produto (GUNASEKARAN e SARHADI, 1998). Nos sistemas tradicionais, os custos so alocados proporcionalmente ao consumo de matria-prima, tempo de fabricao ou outra taxa de rateio arbitrria. Os principais sistemas de custeio tradicionais, segundo COLMANETTI (2001) so: Custeio por absoro: mtodo de custeio no qual todos os custos diretos e indiretos de fabricao so apropriados ao produto, sejam eles variveis ou fixos. Este mtodo baseia-se na identificao dos custos diretos e na alocao dos custos indiretos aos produtos, utilizando o critrio do rateio, que leva a concluses distorcidas dos custos apurados, penalizando alguns produtos em benefcio de outros. Tem a vantagem de apresentar o custo real para efeitos contbeis e fiscais, atendendo legislao fiscal e a desvantagem de ser impossvel a identificao plena da relao custo/volume/lucro, tendo pouca validade para finalidades gerenciais;

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

Custeio direto: mtodo de custeio de produtos e servios que utiliza margem de contribuio, obtida pela diferena entre receita e custos variveis. Somente os custos diretos ou variveis devem ser apropriados aos produtos, enquanto que os fixos afetam diretamente o resultado. A vantagem deste tipo de custeio possibilitar o gerenciamento da margem real de rentabilidade de cada produto, sem a interferncia manipuladora do critrio de rateio. Enfoca, principalmente, o custo unitrio de produo, isolando a influncia do volume sobre o custo. Sua desvantagem que no aceito para efeitos contbeis e fiscais, sendo que o valor de estoque no mantm relaes com o custo total. Custeio padro: mtodo que representa um custo pr-determinado, que objetiva o controle e anlise entre o que deveria acontecer (padro) e o que realmente aconteceu. Sua vantagem a possibilidade de custeamento por meio dos padres de tempo de mo-de-obra e qualidade de material. A anlise das variaes pode indicar reas de dificuldade ou erros de projeo do custo-padro. A desvantagem a complexidade do sistema e a dependncia do critrio de rateio.
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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

Com o atual ambiente competitivo a tecnologia se mostra cada vez mais presente nos ambientes produtivos, devido aos investimentos cada vez maiores em Pesquisa e Captulo 2 - ABC/ABM ____________________________________________________________________ 9 Desenvolvimento (P&D) e sistemas produtivos mais modernos, o que causa um sensvel aumento dos custos indiretos de produo sobre os custos totais (MARTINS, 2001). Com isso, a utilizao de tcnicas tradicionais de alocao de custos no se mostra de grande confiabilidade devido s distores que podem causar. Em virtude dos avanos tecnolgicos e crescente complexidade dos sistemas de produo, Robert S. Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School, introduziram na dcada de 1980 o Custeio Baseado em Atividades (ABC - Activity Based Costing), que buscava a minimizao das distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos de fabricao. Segundo MARTINS (2001), o ABC mais que uma ferramenta de custeio de produtos, este sistema na realidade a espinha dorsal da ABM. A Figura 2.2 representa a estrutura de um sistema onde foi implantado o ABC, nele pode-se definir GRi como o grupo de recursos i do conjunto de recursos do sistema. Um recurso j, do grupo de recursos i, representado por Rij. O direcionador de recursos, do grupo de recursos i, representado por DRi. As atividades so agr upadas formando o grupo de atividades i, denominado GAi. Uma atividade qualquer j do grupo de atividades i representada por Aij. O direcionador de atividades do grupo de atividades i denominado DAi. Finalmente, o objeto de custo j representado por Oj (PAMPLONA, 1997)

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

3.2.1 Vantagens e desvantagens A deciso de fazer uma simulao resulta de uma percepo de que a simulao pode ajudar a resolver um ou mais itens associados ao projeto de um novo sistema ou modificar algum j existente. Segundo STRACK (1984), o uso da simulao permite a anlise de modelos quando: No h uma formulao matemtica completa para o problema; No h mtodo analtico para a resoluo do modelo matemtico; Resultados so mais fceis de serem obtidos por simulao que por mtodo analtico; No existe habilidade pessoal para a resoluo do modelo matemtico por tcnica analtica ou numrica; necessrio observar o desenvolvimento do processo desde o incio at os resultados finais, e so necessrios detalhes especficos; No possvel ou muito difcil a experimentao no sistema real. GAONA (1995) descreve alguns dos benefcios associados ao uso da simulao: Novas polticas - procedimentos de operao, regras de deciso, estruturas operacionais, fluxo de informaes, etc. podem ser explorados sem alterar o andamento das operaes; Novos projetos de hardware, layouts fsicos, sistemas de transporte, etc. podem ser testados antes de encomendar a aquisio de recursos e/ou a implementao; Hipteses - como ou por que certos fenmenos acontecem, podem ser testados com antecedncia; O tempo pode ser controlado, manipulado de tal forma que permita um avano rpido ou reduo da velocidade do fenmeno em estudo; Com perspiccia pode-se determinar como as variveis se interagem. E que variveis so mais importantes para o desempenho; Gargalos de material - informao e fluxo de produtos podem ser identificados facilmente; Um estudo de simulao pode fornecer um conhecimento valioso de como realmente opera um sistema em oposio a como todos pensam que opera; Novas situaes, das quais temos informaes e experincia, podem ser manipuladas para preparar o comportamento terico futuros dos eventos.

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GESTO BASEADA EM ATIVIDADES

A Captulo 3 Simulao ____________________________________________________________________ 14 simulao um grande forador de questionamentos explorando questes tais como "o que passaria se". Apesar dos benefcios, STRACK (1984) cita alguns obstculos que fazem parte de um processo de simulao: Recursos humanos, materiais e de equipamentos adequados; Mudanas, sob o aspecto da apreciao adequada das necessidades de modificaes do modelo, tendo em vista alteraes de objetivos antes ou durante a implementao; Definio dos limites do ambiente ou sistema a ser simulado; Custos; Projeto e determinao das experincias a serem realizadas; Nvel de detalhe, desde alta agregao e simplificao at grande detalhamento total ou parcial; Grau de preciso requerido para a obteno dos resultados at grande detalhamento total ou parcial; Grau de preciso requerido para a obteno dos resultados que satisfaam os objetivos; Validao dos modelos de resultados. 3.3 Definies Para um melhor entendimento sobre simulao, preciso conhecer as definies de sistema e modelo. 3.3.1 Sistema A definio clara do que vem a ser sistema muito importante para a execuo de uma simulao, pois com base nesta definio que se levantar as informaes necessrias ao estudo. Segundo SEILA (1995), um sistema um conjunto de componentes ou entidades interagindo entre si, trabalham juntos para atingir algum objetivo. Na prtica, o significado de sistema depende dos objetivos de cada estudo (LAW e KELTON, 2000). So exemplos de sistema: sistema de trfego, sistema policial, sistema econmico, sistema bancrio, entre outros. Um sistema tambm pode ser uma parte ou conjunto no qual o estudo ser realizado, Captulo 3 Simulao ____________________________________________________________________ 15 que por sua vez est inserido em universo ainda maior, como a rea responsvel pelo saque e depsito de uma agncia bancria.

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INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades GOVERNANA CORPORATIVA BSC Balanced Scorecard
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GOVERNANA CORPORATIVA CONCEITO

CONJUNTO DE PRTICAS ADMINISTRATIVAS PARA OTIMIZAR O DESEMPENHO DAS EMPRESAS COM SEUS NEGCIOS, PRODUTOS E SERVIOS AO PROTEGER, DE MANEIRA EQITATIVA, TODAS AS PARTES INTERESSADAS ACIONISTAS, CLIENTES, FORNECEDORES, CREDORES, FUNCIONRIOS, GOVERNOS FACILITANDO O ACESSO S INFORMAES BSICAS DA EMPRESA E MELHORANDO O MODELO DE GESTO.
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GOVERNANA CORPORATIVA CONCEITOS COMPLEMENTARES

Prticas administrativas: representam o conjunto de formas de atuao e de procedimentos ou processos estabelecidos formal ou informalmente e consagrados em uma amplitude representativa de empresas.

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GOVERNANA CORPORATIVA CONCEITOS COMPLEMENTARES

Desempenho da empresa: resultado quantificado e analisado com base em critrios e parmetros anteriormente estabelecidos, os quais permitem a tomada de decises para orientar e otimizar os resultados gerais e especficos da empresa.

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GOVERNANA CORPORATIVA FINALIDADE

.

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GOVERNANA CORPORATIVA BENEFCIO PARA AS EMPRESAS

Maior facilidade na identificao, tratamento e operacionalizao de questes estratgicas Consolidao de amplo e otimizado modelo de gesto Melhor interao com a comunidade, o mercado, os governos e outros pblicos da empresa Eqidade junto aos diversos pblicos Maior atratividade no mercado Maior segurana na transparncia de informaes Consolidao de novas abordagens de atuao (tica e responsabilidade social) Estruturao de novos conhecimentos e reestruturao de antigas funes Efetiva extrapolao dos benefcios da Governana Corporativa para as empresas em geral
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GOVERNANA CORPORATIVA
INDICADOR DE DESEMPENHO CONCEITO PARMETRO E CRITRIO DE AVALIAO PREVIAMENTE ESTABELECIDOS QUE PERMITEM A VERIFICAO DA REALIZAO, BEM COMO DA EVOLUO DA ATIVIDADE OU DO PROCESSO NA EMPRESA OU NEGCIO.
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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

1 PERSPECTIVA DO MERCADO E DOS CLIENTES: Participao no mercado. Fidelidade. Conquista de novos clientes. Insatisfao. Satisfao. Informao. Imagem. Conhecimento. Valor relativo do produto ou servio. Manifestaes dos clientes. Relacionamento.
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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

2 PERSPECTIVA FINANCEIRA: Rentabilidade. Valor econmico agregado. Liquidez corrente. Crescimento da receita. Margem bruta. Gerao de caixa. Custo unitrio do produto ou servio. Vendas. 102

GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

3 PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS: Conformidade do produto em relao ao padro. Conformidade do servio em relao ao padro. Produtividade. Eficincia operacional. Conformidade do processo crtico. Desperdcio. Qualidade do planejamento. Flexibilidade. Anlise do processo de inovao. Anlise do processo de operaes. Anlise do servio ps-venda.
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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO, INOVAO E CRESCIMENTO: Tempo para recuperar o investimento. Receita de novos produtos ou servios. Conformidade do projeto. Gerao de idias. Aceitao de novos produtos e servios. Conformidade do processo.
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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

5 PERSPECTIVA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL: Conformidade social. Imagem pblica. Conformidade ambiental. Custo ambiental. Benefcios dos processos. Investimento em responsabilidade social. Investimento em gesto ambiental. Divulgao. Risco ambiental. Passivo ambiental.
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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

6 PERSPECTIVA DAS PESSOAS: Reteno de pessoas-chave. Conhecimento e habilidade. Satisfao. Comprometimento. Competncia. Melhoria contnua e produtividade. Eficcia do treinamento. Volume de treinamento. Avano na carreira. Eqidade de remunerao. Bem-estar. Segurana. Participao.

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GOVERNANA CORPORATIVA INDICADORES DE DESEMPENHO

7 PERSPECTIVA DE AQUISIO E DOS FORNECEDORES: Qualidade dos produtos e servios adquiridos. Produtividade de aquisio. Eficcia da garantia da qualidade. Relacionamento.

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INSTUMENTOS DE GESTO
Terceirizao (Outsourcing) Reengenharia Benchmarking Gesto da Qualidade Total Gesto do Conhecimento Gesto Baseada em Atividades Governana Corporativa BSC BALANCED SCORECARD
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BALANCED SCORECARD
No basta planejar, preciso administrar estrategicamente!

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BALANCED SCORECARD

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Evoluo da Estratgia Organizacional

Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90 Gesto Estratgica
Flexibilidade

Planejamento de Longo Prazo Planejamento Financeiro

Oramento Anual Projeo de Tendncias Anlise de lacunas

Planejamento Estratgico
Pensamento Estratgico Anlises de mudanas no ambiente Anlise das foras e fraquezas

nfase na informao Conhecimento como recurso crtico Integrao de processos, pessoas e recursos

111

BALANCED SCORECARD

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Balanced Scorecard
Abordagem para a gesto estratgica que traduz as estratgias de longo prazo para o sistema de gesto atravs do mecanismo de medio de desempenho. Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos de indivduos dos mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
Instrumento que prope o acompanhamento dos objetivos estratgicos da organizao a partir de indicadores de desempenho que espelham quatro perspectivas: Finanas Clientes ou Mercado Processos Internos Aprendizado e Crescimento

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Financeira
Para satisfazer nossos Rentabilidade acionistas,que objetivo Crescimento financeiros Valor para devem ser acionista atingidos?
Para atingir nossos objetivos Imagem financeiros,que necessidades Servio dos clientes devemos Preo/custo atender? Para satisfazer Tempo de nossos clientes ciclo e acionistas,em quais processos Qualidade internos devemos ser Produtividade excelentes? Para atingir Inovao nossas metas Mercado como nossa Aprendizado organizao contnuo deve aprender Ativos e inovar? intelectuais

Cliente
Balanced Scorecard converte a Estratgia em um Sistema Integrado definido atravs de quatro perspectivas de negcios

Interna

Aprendizado e Crescimento

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Perspectiva Financeira
Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas. Avalia resultados financeiros diversos:
Rentabilidade Crescimento Valor para o acionista

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Perspectiva de Clientes
Mede os objetivos estratgicos que atendem ao modelo de valor e s expectativas dos clientes:
Qualidade percebida Participao de Mercado Valor da Marca Satisfao de Clientes

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Processos Internos
Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas. Aspectos internos da gesto e processos:
Variabilidade Velocidade ndice de no-conformidades

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Aprendizado e Crescimento
a base de sustentao das demais perspectivas. Exprime os objetivos ligados s competncias, habilidades e informaes necessrias para eficcia dos processos organizacionais Avalia aspectos como:
Treinamento Escolaridade Melhoria de qualidade (aspectos tcnicos) Aprendizagem Organizacional

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Montando o Balanced Scorecard
Definir viso e misso Identificar objetivos estratgicos Relacionar objetivos Planejar aes para atingir os objetivos Determinar indicadores e metas Planejar aes para alcanar as metas Disseminao do BSC Implantao

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Mapa Estratgico
Aumento da receita PERSPECTIVA FINANCEIRA Atrair e fidelizar Mais clientes PERSPECTIVA CLIENTES Melhorar qualidade dos produtos PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Equipe de produo e atendimento preparada Ambiente de trabalho positivo e satisfatrio Sistema de informaes Melhoria dos lucros

Ampliar oferta de Novos produtos

Sistema eficaz de entrega

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

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Indicador:

Reduzir o tempo de faturamento das contas hospitalares

Perspectiva do BSC:

Financeira

Meta/Prazo: Reduzir de 23 dias para 10 dias a partir de julho/10 Plano de Ao/Indicador Meta/Prazo Responsvel

Responsvel: Comisso de Pronturios, Gerncia Comercial, Tecnologia da Informao, Superviso Administrativa Situao Plano de Melhoria

1. Instituir programa de verificao diria de pronturios nos ambulatrios e internao

2. Instalar Call Center

No conformidades em 3% at maio/10

Comisso de Pronturios

Gerar planilha de acompanhamento c/ check-list dirio Alocar 03 pessoas (contratao / estagirios)

Instituir central interna de autorizao de guias Instalar linha telefnica c/ fax Desenvolver ferramentas de controle Remanejar espao fsico para atender essas melhorias Adquirir 04 impressoras de termo-transferncia Alterar o sistema para impresso.

Implantao at abril/10

Gerncia Comercial, Superviso Administrativa

3. Implantar um sistema de etiquetao

Implantao a partir de maro/10

Tecnologia da Informao, Superviso Administrativa

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Indicador:

Capacitar a equipe de colaboradores

Perspectiva do BSC:

Aprendizado

Crescimento e

Meta/Prazo: Cumprimento do cronograma at dezembro/ 2010 Plano de Ao/Indicador Meta/Prazo Responsvel

Responsvel: Recursos Humanos, Recrutamento e Seleo, Educao Continuada Situao Plano de Melhoria

1. Identificar as necessidade de treinamento por rea

Triar assuntos na 1 quinzena de janeiro/10

RH Recrutamento e Seleo, Educao Continuada

Realizar assuntos rea

pesquisa de interesse

dos por

2. Elaborar programa de treinamento por rea

Estabelecer cronograma at a 2 quinzena de janeiro/10

RH Recrutamento e Seleo, Educao Continuada

Estabelecer temas, sistemtica de ensino, cronograma e mecanismos de avaliao