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Fernando Penteado

KAIZEN: DEFINIO

Kaizen significa melhoria contnua. Para se tornar uma ferramenta efetiva, o Kaizen deve envolver todos os empregados da empresa. A melhoria continua pode ser implementada como um programa, mas os melhores resultados so alcanados nas empresas que adotam o Kaizen como uma filosofia de trabalho.
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BENEFCIOS DO KAIZEN
Os times de Kaizen melhoram a qualidade, reduzem o custo e a movimentao, atravs da eliminao dos trabalhos que no agregam valor ao produto e da sua padronizao. A padronizao do processo (preparao de mquina, procedimentos e padres de qualidade) tornam a aplicao efetiva e consistente. Essa documentao do processo de grande valia para as empresas que querem se certificar pela ISO e ser a base para os esforos que se seguiro para obteno de melhorias no processo. Podemos dizer que, alm dos benefcios diretos e facilmente mensurveis, existem os relacionados mudana da cultura da empresa, que na maioria das vezes, so de muito maior vulto.
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PRINCPIOS BSICOS DO KAIZEN

O Processo cria Resultados Sem melhoria do processo no h melhoria dos resultados, Procure por melhorias em um ou mais das seis entradas do processo: mo-de-obra, mquinas, mtodos, materiais, medidas e meio ambiente. Foco no Sistema x Foco no Departamento Um centavo economizado em um Departamento de nada valer, se estiver adicionando um real de custo em outro Departamento. Sem reclamaes e sem julgamentos Determine o que est errado e no quem est errado. Ache a causa do problema e corrija, mas no mate o mensageiro.
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KAIZEN X KAIKAKU
FATOR Tamanho do Investimento Base da Melhoria Principal Recurso Pessoas envolvidas Orientao Situao da economia KAIZEN Pequeno Conhecimento Convencional Envolvimento do Pessoal Muitas Melhorar o processo Mesmo em poca de recesso
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KAIKAKU Grande Tecnologia de ponta ou Equipamento Investimento de dinheiro Alguns escolhidos Melhorar o resultado Em poca de crescimento

OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

1.De Plan-DO-Check-Act (PDCA) para Standardize-Do-Check-Act (SDCA) Siga o ciclo de Shewhart. 2.O prximo processo o cliente Pergunte o que voc pode fazer para melhorar o produto ou o servio que ser passado adiante para o prximo processo. 3.Qualidade em primeiro lugar Melhora da qualidade automaticamente reduz custos, enquanto que manter o foco nos custos costuma resultar em deteriorao da qualidade. 4.Market-in x product out No lugar de empurrar produtos para o Mercado e esperar que os clientes os comprem, perguntem aos clientes o que eles precisam e produza produtos que atendam suas Prof. Fernando necessidades e desejos. Penteado

OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

Tabela 3 OS SETE CONCEITOS CHAVES DO KAIZEN

5. Gerenciamento desde o incio Quanto mais rpido for detectado um problema (No desenho/no teste piloto/na produo inicial), menos tempo e dinheiro ser perdido. 6. Fale com dados As ferramentas estatsticas da Tabela 4 fornecero dados para argumentos convincentes. 7. Controle da variabilidade e preveno de recorrncias Pergunte por que? Cinco vezes para achar a real causa do problema e evitar apenas tratar o efeito.
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Siga o Ciclo de Shewhart (PDCA):

P Plan (Planejar): Escolha um projeto (Princpio de Pareto) Levante dados (Histograma e Grficos de Controle) Ache as causas (Diagrama de Fluxo e Diagrama de Causa/Efeito) Escolha a causa mais importante (Princpio de Pareto e Diagrama de Disperso) Tente uma Soluo (Diagrama de Causa/Efeito e Plano de Ao 5W e 1 H: who, what, why, when, where, how) D Do (Fazer): Implemente a soluo C Check (Monitorar/Medir): Monitore os resultados (Pareto, Histogramas e Grficos de Controle) A Act (Corrigir): Altere o plano de ao e atue at as metas serem alcanadas, ento padronize o novo processo (Escreva o Procedimento Operacional Padro (POP), Treine o pessoal, Crie dispositivos Pokaioke para garantir a qualidade)
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IMPLEMENTE OS 5S

H I T S U KE S SEIRI SEITON SEISOU S E I K E T S U

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ELIMINE OS DESPERDCIOS

Produo maior que a demanda

Tempo de espera

Transporte

Processo: Passos desnecessrios

Grandes estoques

Movimentao Defeitos
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KAIZEN: TRABALHO PADRONIZADO

A padronizao a melhor, a mais fcil e a mais segura forma de se fazer o trabalho. Os componentes da padronizao incluem: Tempo de ciclo (TAKT time) D o ritmo do processo. Divida os minutos disponveis para o trabalho pela demanda, para determinar o tempo disponvel para a execuo de cada pea (isto o tempo de ciclo). Elimine o desperdcio e ento balancei a linha para o tempo de ciclo. a diviso do trabalho entre os empregados, na seqncia adequada.

Seqncia de trabalho

Padronizao do trabalho em processo. (WIP)

A quantidade de material em processo deve ser a menor possvel. Use caixas pequenas para conter as peas, pois menos espao ser ocupado. Se o trabalho em processo usado como estoque amortecedor para paradas de mquina, tome as providncias para resolver esses problemas, de forma a reduzir ao mximo esse estoque.
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Procedimento a ser seguido:

1. Qual o tempo de ciclo necessrio ? 2. Quantos estgios so necessrios ? 3. Como lidar com variaes no tempo para cada tarefa ?

4. Como fazer o balanceamento ?

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Tempo de ciclo (TAKT time)

Tempo de ciclo =

Tempo disponvel
Quantidade a ser processada

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A DIVISO DO TRABALHO

N de estgios =

Tempo de processamento Tempo de Ciclo

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O arranjo dos estgios

Cada um faz 1/4 da tarefa Cada um faz 1/2 da tarefa

Peas p/ hora: 50

Peas p/ hora: 25

Peas p/ hora: 25

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O arranjo dos estgios

Vantagens: Servio mais simples; Manuseio mais simples;. Maior flexibilidade; Maior robustez;

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O arranjo dos estgios

Vantagens: Menor custo; Trabalho mais motivante; Facilita o empowerment

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VARIAO DO TEMPO DE TAREFA

Principais motivos: Pequenas diferenas de produto para produto; Pequenas diferenas de tratamento exigidas pelo produto; Variaes entre as pessoas que executam a tarefa.

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Tcnica de balanceamento:
Tempo de ciclo determinado = 3,0 min

Estgios:

2
1,0 min

4
1,4 min

D A
1,7 min

G E
1,0 min

B
1,1 min

C
1,6 min

F
1,7 min

H
1,6 min

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Eficincia do Balanceamento

tempos reais

Tempo de ciclo = 3,0 min Tempo total=3,0x4=12 min Tempo ocioso: (3,0-2,8)+(3,0-2,6)+ +(3,0-2,7) = 0,9 min
Estgios

Tempo de ciclo
2,8 2,6 2,7

3,0

Eficincia do balanceamento: 12-0,9/12 = 0,925=92,5%

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