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Starbucks, La experiencia
Los cinco principios
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En la cultura de Starbucks los lderes de la empresa crean para los empleados una cultura nica, en la cual la capacitacin, el espritu de empresa, la calidad y el servicio definen los valores de la misma.
En su manera de transmitir los valores a sus socios, estos ayudan a crear una experiencia nica y personal para los clientes. Comprender estos principios y como el liderazgo y los socios han hecho crecer la compaa y es la manera de transformar lo ordinario en extraordinario. La cultura de liderazgo en Starbucks ayuda a elevar al socio en su desarrollo personal.
El entrenamiento le brinda a Starbucks grandes dividendos, en el sentido de conservar a los empleados, mantener sus relaciones con sus actuales clientes y atraer a otros nuevos a sus tiendas. Su retencin de empleados no tiene precedente en el sector de restaurantes de servicio rpido. Su ndice de rotacin de personal es de un 120% inferior al promedio de personal. El ndice de satisfaccin en el empleo por parte de los empleados es del 82%, frente al 50% para todos los empleadores en general y 74% de "las mejores compaas para trabajar", clasificacin realizada por el despacho Hewitt. Aunque no se le puede dar a todo el personal las prestaciones de acciones, seguros y dems, se tienen las polticas para fomentar el inters y entusiasmo en el trabajo.
En su declaracin de misin la compaa se comprometi a "proporcionar un gran ambiente y tratarlos a todos con respeto y dignidad". Como en todos los dems aspectos de su misin, la compaa ha establecido comprobaciones internas para cerciorarse de que los jefes estn cumpliendo efectivamente los principios que ella pregona. Hay una Comisin de la revisin de la Misin y se revisan las polticas antes de implementarlas para cuidar lo prometido. Si la empresa quiere que sus empleados cumplan las expectativas de servicio y que las superen para los clientes, ellos deben de hacer lo mismo con los empleados. Es imposible pedirle a la gente que exceda el nivel de servicio si nosotros mismos no estamos dispuestos a hacerlo.
La declaracin de misin, los principios y las conductas preceptuados como maneras de ser no son programticos: son la manera de como uno vive su vida. Son muy difciles de fingir. La empresa eligir aquellos que cumplan con esta forma de vivir. La seleccin de personal es fundamental para ayudarles a entender lo que representamos como individuos y como un todo y lo que nos proponemos a realizar. Se espera que los asociados transmitan en su trato a los clientes las mismas consideraciones de dignidad y respeto que ellos reciben. Los lderes que tratan a su personal con respeto estimulan a los trabajadores a proceder de igual manera en su trato recproco.
Principio 1 Hacer propio el negocio

Conexin con las personas. El xito de Starbucks demuestra que hemos creado una conexin emocional con nuestros clientes. Tenemos una ventaja competitiva sobre las marcas clsicas porque todos los das estamos en contacto y tenemos trato directo con ellos. Los gerentes de la empresa entienden igualmente la importancia de las relaciones personales. Los lderes destinan mucho tiempo a ayudar a los socios a aprovechar las oportunidades que se presentan de influir positivamente en la vida de aquellos a quienes sirven, y al proceder as fortalecen la marca.
En la gran mayora de las empresas los empleados no comprenden como hacen crecer el negocio y como lo hacen perder. Cuando existe este tipo de desconexin, se debe por lo general a que la alta gerencia no les ha demostrado a los miembros del personal el impacto constructivo que ellos tienen en aquellos a quienes sirven. Ser acogedores es esencial para hacer que la visita del cliente se inicie de una manera positiva. Es fundamental para hacer un ambiente cordial y confortable. Capacita a los socios a forjar con los clientes ocasionales lazos que los vuelven permanentes. Se le ofrece al cliente la sensacin de "pertenecer". La magia del nombre consiste en recordar el nombre de la persona. Ser autnticos consiste en "conectarse, descubrir y responder". Estos tres elementos crean una relacin de calidad con el cliente. Los clientes no estn buscando nuevos amigos pero quieren tener conexiones positivas y que se satisfagan sus necesidades. La persona debe de sentir que se le escucha. Se le debe de prestar atencin a lo que dice y a otras formas de expresin.
Escuchar es fundamental para crear conexiones, para el xito de los negocios necesario reconocer necesidades de las personas. Las relaciones con los clientes comienzan igual que las relaciones romnticas: tratando de averiguar necesidades y deseos de la otra persona. El concepto de ser conocedores tiene que ver con la capacitacin que se da a los asociados en Starbucks. Los hace especialistas interesantes para los clientes, motivando a los mismos empleados pero tambin obteniendo del cliente el aprecio de esta profesionalizacin. El cliente le ofrece lealtad. Se brinda una capacitacin tcnica muy intensa a los asociados. Starbucks usa ms dinero para capacitacin que para publicidad.
El ser atentos a los socios que estn en primera lnea, stos tienen acceso a reconocer las necesidades de los clientes para luego buscar la manera de satisfacerlas. De no gestionar de manera adecuada el liderazgo de la gente, stos pueden caer en la actitud de "hacer lo mnimo". La gente quiere participar de algo ms grande que ellos mismos. Quiere formar parte de algo que le toque el corazn.
Principio 2 Todo tiene importancia.

"Con mucha frecuencia subestimamos el poder de un mimo, una sonrisa, una palabra amable, un odo atento, un cumplido sincero o el ms pequeo acto de consideracin, cosas todas que encierran en s el potencial de cambiar completamente una vida".
Leo Buscaglia.
En cualquier negocio cuando no se presta atencin a los detalles o no se ven, defraudar hasta al ms paciente de nuestros clientes y nos costar mucho. Solo un pequeo porcentaje de clientes se quejan directamente en la administracin. La mayora se van a otra parte con su dinero y confan su descontento con sus amigos y familiares.
La atencin a los detalles debe de hacerse de manera conciente y siempre poniendo atencin a las necesidades de los clientes y a lo que dicen y hacen.
En materia de calidad no se puede economizar. Desde el punto de vista de la administracin, pocas cosas afectan tanto la reputacin de un negocio como la decisin de que todo tiene importancia cuando se trata de calidad. Algunos hombres de negocios creen que pueden omitir la calidad en cosas que "no se ven en el negocio", sin embargo se equivocan. La mayora de los atajos son contraproducentes. Un ejemplo de lo anterior sera ahorrar en la construccin utilizando materiales de baja calidad en la estructura. Starbucks no hace la mnima concesin en cuanto a calidad se refiere. La administracin se enorgullece de la calidad de los productos que ofrece. A veces hay que dejar atrs las "viejas formas de hacer las cosas", buscar nuevas formas, tcnicas, tecnologas, etc.
Principio 3 Sorprender y deleitar

"Dorm y so que la vida era alegra. Despert y vi que la vida era servicio. Actu y he aqu que el servicio es alegra". Rabindranath Tagore. Desgraciadamente las empresas hoy en da se han enfocado en los elementos bsicos de sus productos y pierden de vista este elemento adicional y sorpresivo que deleita al cliente, caso contrario a Starbucks quien busca generar este bienestar subjetivo para clientes y personal, lo cual tiene enorme influencia en la lealtad, la comunicad y las utilidades.
La atencin a los detalles debe de hacerse de manera conciente y siempre poniendo atencin a las necesidades de los clientes y a lo que dicen y hacen; todo lo que ayude a mejorar la experiencia del cliente, incluyendo decoracin, msica, sistema de servicio, etctera.
Por lo general no podemos describir especficamente qu es lo que nos hace sentir de determinada manera, pero s reconocemos nuestra "reaccin global emocional".
Es gratificante para el cliente tratar con una empresa que cumplir lo que promete y asegurando siempre la calidad.
Principio 4 Aceptar la resistencia
"No se queje de la crtica. Si es falsa, no haga caso pero no se enfade. Si es fruto de la ignorancia, rase; si est justificada, no es crtica: aprenda de ella. Muchos problemas pueden ser evitados solamente con escuchar.
No hay que esperar a que le cliente diga que est molesto. Mucho no lo dicen y solamente nos abandonan. Hay que sintonizar con lo que los clientes dicen y no dicen.
Por qu cerrar odos a la retroalimentacin si el cliente nos puede decir como hacer las cosas mejor, como mejorar la experiencia del cliente?
Principio 5 Dejar huella "Qu maravilla es que nadie tenga que esperar ni un instante para empezar a mejorar el mundo"
Anne Frank Todos dejamos huella en este mundo. Lo que vara es si es positiva negativa. Muchos estudios de investigacin han demostrado lo siguiente: La gente prefiere trabajar y negociar con empresas que tienen conciencia social. Al elegir una empresa con la cual trabajar, los solicitantes de ms talento y mejor calificados consideran cada vez ms la tica de la compaa y su apoyo a la comunidad. El espritu de trabajo del empleado es tres veces ms alto en las firmas que intervienen activamente en la comunidad que en las que no intervienen. Cuando el ambiente del trabajo est de acuerdo con sus valores personales, los empleados son ms productivos. Las compaas que se enfocan en el impacto ambiental son generalmente valoradas hasta en un 5% ms que las que no tienen ese enfoque. La participacin de los empleados en actividades comunitarias fortalece el trabajo en equipo, las destrezas de liderazgo y la identidad corporativa.
Crear confianza
La gerencia ha tenido xito en infundir confianza, gracias al cuidado de los empleados, el cumplimiento con los clientes, la oferta de un producto de calidad, el enriquecimiento de los inversionistas y la mejora de las comunidades de una manera que ayuda al ambiente. La seguridad social que la empresa ofrece a sus empleados, el sueldo competitivo y todas las polticas "humanas" han logrado que la rotacin de personal que ha sido un problema en el mercado de comidas rpidas, en Starbucks es notablemente menor. El valor de una marca registrada se vincula en un 100% con la confianza que la gente tiene en que la compaa har lo que dijo que iba a hacer.
Empezar con una visin de lo que sera su negocio si estuviera operando a ptimo nivel, usted y su equipo pueden exponer los impedimentos que se oponen a ello. Estos factores, que son la diferencia entre lo ordinario y la excelencia, pueden aparecer en la satisfaccin de los clientes, la calidad del producto, el entrenamiento del personal o la participacin de la compaa en actividades sociales. Examinar como tratan usted y su organizacin la distensin y la crtica. En Starbucks se trata de ir ms all y adelantarse a las crticas. Aprovechar la crtica en favor nuestro.
Gua del lector

Condense La Experiencia Starbucks en una sola frase y discuta por qu esa "experiencia" ha llevado a un xito tan grande. En seguida, condense tambin en una frase la experiencia de su compaa y discuta por qu la ha llevado a su actual nivel de xito. Aplique a su negocio los cinco principios de Starbucks. Cul de ellos incorpora ms obviamente su negocio y cul tiene mayor necesidad de acoger? Por ejemplo, presta atencin a los detalles, siguiendo el precepto de que todo tiene importancia, y sin embargo es poco lo que hace para complacer y deleitar a sus clientes? Hay otros principios que su compaa quisiera adoptar y que no estn en la lista? Starbucks empez con una interrogante: "Qu tal que tomramos la tradicin de alta calidad del grano y la combinramos con el encanto de los cafs de Europa?" Hgase preguntas de este tipo "que tal qu" en su propio negocio, que pudieran llevar a nuevos productos o servicios.
El xito de Starbucks se debe en gran parte a la fidelidad y a la filosofa de la corporacin que sienten los empleados que trabajan tras el mostrador. Esos socios son los que tratan ms directamente con los clientes y por tanto estn en mejor posicin que los directivos para crear lealtad y atraer nuevos negocios. Qu piensa usted del compromiso de Starbucks de crear una cultura positiva, juguetona? Cmo describira usted la cultura de su propia compaa? En el principio 1 se citan estas palabras de Howard Schultz: "Nosotros no estamos en el negocio del caf al servicio de la gente, sino estamos en el negocio de la gente y servimos caf". A los socios de Starbucks se les da una libra de caf por semana para que lleven a su casa y puedan utilizar el producto como lo utiliza el cliente.
Los empleados de su compaa usan su producto como los clientes? Si no es as, piense en maneras de hacer que eso suceda.
effective-training.net Tenga en cuenta que el modelo comercial de Starbucks pide gastar ms en entrenamiento del empleado que en publicidad. En consecuencia, la empresa goza de un excelente ndice de retencin de personal y contina la conexin entre sus socios y sus clientes. Cunto gasta el negocio en entrenamiento y en publicidad? Le son satisfactorias esas proporciones? Pueden utilizar el modelo de Starbucks para alcanzar mayor xito? Las "cinco maneras de ser" constituyen la piedra angular de la filosofa de servicio de Starbucks. Observe, sin embargo, que sta va ms all de darles la lista a los socios. En la capacitacin los socios aprenden modos especficos de aplicar esas maneras de ser. Cmo presenta su negocio su filosofa? Cmo la podra presentar de manera ms activa? Atender a los detalles es factor clave de xito de Starbucks y de otros negocios. Usted atiende bien a los detalles, an los ms pequeos, da tras da? De qu manera es su compaa un modelo para otras? Hay reas en las cules puede mejorar este aspecto de su actividad?
effective-training.net Examine su empresa a la luz de la afirmacin que se hace en el Principio 2, de que una compaa no es otra cosa que la suma total de la actuacin de su gente. Vista a travs de ese lente, cul es la identidad de su marca y qu actos han contribuido ms a darle forma? Qu acciones futuras pueden seguir formndola de una manera positiva? En el principio 2 se vio que el no querer comprometer la calidad impidi el crecimiento de Starbucks durante muchos aos: no exista la tecnologa de embalaje para garantizar un producto fresco en un rea geogrfica extensa. Ese mismo compromiso con la calidad llev ms adelante a la empresa a un enorme xito. Examine las vas abreviadas que su compaa considera necesarias. Cmo afectan stas el balance de utilidades? Cmo afectan la marca misma? Cules son a la larga los riesgos y las retribuciones? Cules puede usted eliminar para asegurar un producto de alta calidad y una mayor reputacin de marca?
Casi todas las empresas se precian de la calidad de sus servicios, pero el precepto de Starbucks de sorprender y deleitar va ms all. En vez de limitarse a satisfacer las necesidades de sus clientes, puede su empresa dar el paso siguiente y ofrecerles una experiencia positiva y nica, que producir ms firme lealtad a la marca?
Recuerde retroalimentacin negativa que haya recibido recientemente. Cul fue su origen? Un cliente? Un colega? Cmo reaccion usted? Le di las gracias al informante por haberse tomado la molestia de hacerle ver el problema o neg la validez de la queja y dej el problema sin resolver? Cmo pudo haber manejado la situacin de otra manera? Su compaa suele aceptar las quejas y responder? Acoge la resistencia"? Hasta que punto es adaptable su compaa? Cite ejemplos para justificar su respuesta. Los lderes muestran flexibilidad en su bsqueda de posibles soluciones para los problemas?
Cmo le parece la posicin de Starbucks de que la responsabilidad ambiental debe ser un valor corporativo? Por qu la compaa mide su desempeo con un "triple balance de utilidades"? La responsabilidad social corporativa desarrolla la reputacin de integridad, de modo que hay confianza entre los empleados, clientes, proveedores e inversionistas. Reflexione sobre el nivel de confianza que su compaa inspira en cada uno de esos grupos. Hay maneras mediante las cuales usted puede reforzar esa confianza? Qu estrategias de las que el libro presenta encuentra usted ms fciles de adaptar a su empresa? Qu medidas puede tomar para ponerlas al momento? Cmo se sentirn sus trabajadores ejecutndolas? Qu preocupaciones actuales disiparan esas estrategias? Cules estrategias que han funcionado para Starbucks no funcionaran para su empresa? Explique las razones que lo llevan a pensar as.
Effective Training Systems Consultora y asesora

Coach Ejecutivo International Society of Neurosemantics www.effective-training.net coachejecutivo@gmail.com http://coachejecutivo.googlepages.com/home
Carlos Velzquez

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Principio 1 Hacer propio el negocio

Principio 2 Todo tiene importancia.

Principio 3 Sorprender y deleitar

Principio 4 Aceptar la resistencia

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